物流の枠にとらわれず、常に顧客のニーズに応えてきた月島倉庫ベトナム。酒類や食品の輸入販売を経て、2026年4月から本格始動したのが「オフィス家具事業」だ。老舗メーカー内田洋行総代理店との提携が生み出す真の価値とは？

「これが欲しい」に応える
月島倉庫流・柔軟ビジネス

　街の至る所で新しいオフィスビルが立ち上がり、企業の活気を肌で感じるベトナム。このダイナミックな市場で、独自の存在感を放っているのが月島倉庫ベトナムだ。

　同社のメイン事業は国際貨物輸送であり、日本、中国、韓国などとベトナムを結ぶ物流の要を担っている。しかし、彼らの真の強みは、その「倉庫」という社名に縛られない、柔軟かつアグレッシブな社風だ。

　月島倉庫のベトナム進出は、他社とは一線を画していた。物流企業は既存顧客の進出に合わせて現地へ向かうことが多いが、同社は「顧客ゼロ」の状態でベトナムに乗り込んだ。金城氏は当時をこう振り返る。

「進出当初はニーズがどこにあるのか全くわからない状態。だからこそ、まずは徹底的な調査から始めました。ニーズに応えて挑戦するのが月島倉庫の社風でもあります」

　この「顧客の声」を起点とする姿勢が、物流の枠を超えた多角化事業の始まりだった。商社ライセンスを取得し、顧客の要望に応じて多種多様な商品の輸入と販売を手掛けるようになる。

「お客様の『これを運べないか』、『これが欲しい』という声に応えて、商社機能を柔軟に活用しています」

　そのラインナップは幅広い。日本の酒造メーカーの海外販路拡大を支援する日本酒の輸入販売から、レストラン向けの調味料や冷凍スープの配送、広島県産トマトジュースの販売まで多岐にわたる。さらに、沖縄県と連携した事業では、もずくやシークワーサー果汁といった県産品の普及にも尽力している。

　自らが輸入者（インポーター）となって販売まで担う場合、従来は卸が中心だったが、2026年2月には小売ライセンスを取得した。これがきっかけとなり新たな「オフィス家具事業」がスタートする。

「ここで働きたい」を形に
内装と家具で変わる職場

　きっかけは、内装業界に長く携わってきた営業マネジャーの金城健一郎氏が、顧客からオフィス内装や家具購入の相談を頻繁に受けていたことだった。

「そこに確かなニーズを感じました。私たちのライセンスを活用すれば、より良いオフィス環境を提案できると考えたのです」

　健一郎氏の前職の取引先が「NEOSYS」（ネオシス）だった。日本の老舗オフィス家具メーカーである内田洋行のアジア代理店であり、同社のベトナム事業会社の遠藤社長との再会が業務提携の決め手となった

「内装会社のオープニングセレモニーで遠藤社長と意気投合し、それからはとんとん拍子で進みました。この信頼関係が事業の強固な基盤となりました」

　物流、物販に次ぐ第3の柱として、2026年4月からオフィス家具事業を本格始動させた。ネオシスの販売代理店として主にオフィスチェアを紹介しながら、「ミーティングルームを改装したい」などの個別相談も受けている。

　ここにも月島倉庫の強みがある。日系内装会社「CRAFTEC」（クラフテック）と提携し、オフィスのレイアウト設計からリノベーションまで、ワンストップで対応できる点にある。

「弊社も昨年7～8月にオフィスを改装しました。壁紙1枚、椅子1脚を変えるだけで、社員の表情が明るくなり、会話が増える。この感動を多くの方に伝えたいです」

　社長室を彩るマリメッコの壁紙、遊び心あふれるアルパカの椅子、商品を並べたスタイリッシュなラックなど、少しの工夫で社内の雰囲気が向上した。新規進出の企業だけでなく、ベトナムで長く事業を続けている既存企業にこそ、この変化を体験してほしいと願っている。

「オフィスは1日の大半を過ごす場所。働く環境を整えることは、社員のモチベーションや定着率にも直結します。私たちは『ワクワクするオフィス』の作り方を提案します」

「座ればわかる」を届けたい
働く人の未来を支える椅子

　内田洋行の家具は、決して安価なものではない。しかし、人体への負担を軽減する人間工学に基づいた設計と、圧倒的な耐久性は他社の追随を許さない。

　例えば「AJ CHAIR 2」は、3Dメッシュバック構造を採用し、湿気による劣化や「たるみ」が起きにくい設計となっている。「Sellezza」、「Reflek」、「CARISSA 2」と共に「マネジャークラスのチェア」とも呼ばれている。試したくなる品々だ。

「座るという行為は本来、体に負荷をかけるものです。内田洋行の椅子は、長時間座って働く事務員の方々のストレスを最小限に抑え、パフォーマンスを最大化してくれます」

　さらに、フレームなどの構造体には「10年保証」が付帯し、ネオシスによる専門の技術者チームがメンテナンスをバックアップする体制も整っている。

　ベトナムでは椅子が壊れたら買い替えるのが一般的だ。しかし、良いものを長く使えば結局は体にもコストにも優しい。事業の開始から間もないが既に引き合いが多く、オフィスへのサンプル貸出やホーチミン市にあるショールームの案内もしている。

「椅子1脚からの販売も可能ですし、まずは座り心地を試していただきたいです。一度座っていただければわかる。その違いをお客様の体で直接実感していただきたいです」

　物流から始まった月島倉庫ベトナムの挑戦は、今、ベトナムの「働く環境」をより良く変えようとしている。彼らのオフィスを訪ねて、内装やインテリアについて話すのも面白い経験になるだろう。

　新しい価値を運び続ける彼らが提供するのは、単なる「場所」や「物」ではなく、企業の未来に必要な「ワクワク」という原動力だ。

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ベトナムではサービス品質への要求が高まる一方、技能の属人化が大きな課題だ。メガネ、ホテル、代行サービス――人の経験や勘に頼ってきた仕事を、デジタルや教育、仕組みで再現し、高品質へと転換する企業が動き始めた。

大手メガネチェーンが上陸！
世界展開を支える再現性の力

2026年はダッシュの年
昨年11月から4店舗

　ホーチミン市中心部の3つのショッピングモールで2025年11月、大規模メガネチェーン店「JINS」のベトナム1号店、2号店、3号店が続々とオープンした。2026年4月にはハノイに4号店を出店し、ベトナム進出が加速している。

　日本国内では初グローバル旗艦店の銀座店を2026年3月に、全3階で延床面積約1000㎡という新宿店を同年4月にオープンしており、アイウエア事業25周年となる今年は勢いが止まらない。

「JINSの海外進出は2010年の中国に始まってベトナムは8つ目の地域です。現在は日本国内を含めて860店舗以上あります」（取材時）

　ベトナムでまず展開したのは、1号店を出店したサイゴンセンターにおける「販売を行わない」ポップアップストアという戦略。2025年6月末～8月までの約2ヶ月間、売れ筋のメガネを展示・紹介するとともに、スタッフの練習姿も公開した。ホールでの接客、座学、視力測定やレンズ加工などが研修の柱だ。

　ベトナムで認知度がほぼない日系ブランドの商品、技術、理念、姿勢などを店舗を使って総合的に見せる取組みだが、これが大盛況となった。

「期間中の購買予約は2000件以上になりました。当初の目標を大きく上回る成果です」

　JINSの事業の核となるのは、企画から製造、販売までを一貫して行うSPA（製造小売）モデルだ。熟練の職人による経験と勘による視力測定、レンズ加工、完成後のメガネ調整（フィッティング）に頼らず、デジタル機器の導入や作業の徹底したマニュアル化により、属人性を排除した高品質サービスを実現。この標準化システムが会計後、最短30分という短時間での商品受渡しを可能にした。

接客からフィッティングまで
見える技術を世界基準に

　メガネ完成までの基本的なフローは、接客、視力測定、レンズ加工、フィッティングとなる。ただ、日本では視力測定に公的資格は不要だが、ベトナムでは「オプトメトリスト」という国家資格が必須となる。専門学校の卒業といった条件があり、測定だけに専従するのがベトナムの慣習だったが、JINSでは接客やフィッティングなど他のスタッフと同じ作業も行う。

「日本と同じサービスを世界でどれだけ作れるか。それを常に意識しています」

　日本では基礎的なスキルの習得に約2ヶ月、フィッティングや速度を含めた全工程を完遂できる「エキスパート」には通常1年半から2年の歳月を要する。ベトナムでも同じ内容を学んでいくが、日本で6年の実務経験を持つベトナム人をトレーナーとして起用し、通訳を介さず「JINSのニュアンス」を直接教え込んだ。

　特筆すべきはレンズ加工の習得速度で、通常2～3ヶ月かかる工程を、センスが良い人なら1ヶ月で習得するという。小川氏は「ベトナムの方々は手先が器用で真面目。成長が早い」と驚く。

　また、最も難易度が高く、顧客満足度の要と語るのがフィッティング。顔の形やメガネの形状に合わせて微調整を行うこの工程は、マニュアルを超えた経験が必要とされるからだ。

　サイゴンセンターで研修した第1期生はブランドを伝える「伝道師」ととらえ、群馬県前橋市での本社研修、福井県鯖江市の協力工場の見学、都心店舗での勤務などを経験した。各国のスタッフが集まる決起集会にも参加している。

「サイゴンセンター店は当初、ベトナム人と日本人の『2人店長』で運営していました」

　銀座の店舗でも勤務経験のある日本人店長はJINSの歴史や業務の細かな基準を教え、現地店長はスタッフ間のコミュニケーションを調整するなど、役割分担がうまく機能していたそうだ。

花粉対策メガネが売れる
AI判定とロッカーが話題

　開店した店舗では展示のみのポップアップ時期より、商品棚の商品数を約4倍に増やした。その品揃えの中でベストセラーとなっているのが、レンズの下部に赤みを加えた「チークカラー®レンズ」という美容系レンズや、柔らかくて壊れにくい「JINS 360°®（サンロクマル）」だ。

　これらは日本でも人気商品だが、ベトナムならではの売れ筋も多い。例えば日差しの強さで濃度が自動で変化する調光レンズが好調。また、花粉対策用のメガネ「JINS PROTECT」が、花粉のないベトナムでなぜか売れている。

「花粉だけでなく粉塵もカットするので、バイク用に買う人多いのです。ここまで売れるとは想像していなかったです（笑）」

　AIがメガネの似合い度を判定するJINS AIの「似合い度判定」や、無人でも完成品を受け取れる「ピックアップロッカー」。これらの自動化システムがスタッフと顧客の「話のネタ」になっているのもベトナムの特徴だ。スタッフと顧客がAI判定で盛り上がったり、自動で開くロッカーを動画撮影するなどで、楽しそうな姿が目に浮かぶ。

「お客様の傾向は30-40代が主流、ショッピングモール内とあって女性が多い印象です。価格は中価格帯が中心です」

　2026年夏頃にはダナンへの出店を予定しており、将来的にはベトナム全土での展開を視野に入れている。ただ、急激な多店舗展開よりも、ブランド力を高める立地の選定を重視しており、将来は路面店での出店も考えている。

　現在のスタッフ数は合計で約70人と増加しているが、新店舗に向けて採用を続ける予定。日本から営業部長とエリアマネジャーが合流して、ベトナムの組織を強化していく計画もある。スタッフの働き振りは想定以上だが、課題はまだ認知度が足りないことと語る。

「様子見の人も多く、JINSという会社や理念が届いていない気がします。ベトナムにどれだけ貢献できるかに向き合わないと、ただの外資の小売になってしまう危機感があります」

「また泊まりたい」を仕組みで生む
ハノイで走る日本式ホテル運営

「おもてなし」を磨く方法
リピーターを生む現場力

　ハノイのビジネス街に2026年3月、「スーパーホテルハノイ」がグランドオープンした。地上15階、地下3階、総客室数198室の直営店で、ミャンマーに続く海外2店舗目となる。

　スーパーホテルは日本国内で178店舗を数え（取材時）、J.D.パワーのホテル宿泊客満足度調査（エコノミーホテル部門）で11年連続1位を獲得するなど、接客など顧客対応力に定評がある。

「日本のお客様は約7割がリピーターで、平均稼働率は約9割を維持しています。インバウンドのお客様は15％程度です」

　スーパーホテルのもう一つの特徴は、ホテル1棟の運営を業務委託する「ベンチャー支配人制度」だ。日本のホテル専門学校を卒業したDinh氏もこの制度に応募し、スーパーホテルPremier秋葉原で3年間副支配人を務めた。

　顧客への「おもてなし」を重視する同社には独自の教育制度があり、前提となるのが「経営理念の浸透」と「自律型感動人間」を目指すこと。理念を通じて感動を与えることで、顧客満足度が向上してリピーターが増え、利益が拡大するという考え方だ。

「経営理念の浸透は海外でも同じで、ベトナムでも翻訳版で教えていますし、フェイスアップ（朝礼）でも伝えています」

　同社は海外初進出として、タイで合弁事業として2013年に開業。その際はパートナー企業の意向で本来のサービス標準化ができなかった。結果的に2016年に閉業となり、その後のミャンマーからは経営理念の浸透と日本のおもてなしを徹底している。

　ミャンマーもベトナムも単独での進出。そのため開業までスピーディに進められ、ソフトやハードの改善なども一気通貫にできたそうだ。

　ベトナムにおいてはフロントチーフ2人と副支配人を日本に招いて約1週間研修をし、日本の接客インストラクターが累計約3週間ベトナムに滞在し、全体では約3ヶ月かけて研修を行った。

暗黙知を形式知に変換
アナログのためのDX化

　スタッフには自律したサービスを促す一方、「サービススタンダード」という7項目の標準があり、「感動のおもてなし」については事例集にしている。現場で出た暗黙知を本部で集約して形式知として横展開する方法で、エリア担当者が各店舗に訪問して情報収集をしている。

「優れた接客はスタッフ自身が無意識だったり、特別視していないことも多いので、内部では気付かない優良な事例があります」

　大切なのはニーズの先読み。突然の雨に降られた人には「大変ですね」とタオルを手渡す、ファミリー客には子どもが喜ぶ声をかける、といった内容で、約20のカテゴリーにそれぞれ5つほど項目がある。

　約100個の事例に瞬時に対応できるまでには1年ほど掛かるが、早い人は半年で素晴らしい接客ができるそうだ。大切なのはテクニックよりも人間力。

「お客様に感動していただきたいという気持ちで、接客は大きく変わってきます。そのため、一生懸命な新人の方がお褒めの言葉を多くもらうこともあります」

　スーパーホテルは暗証番号によるノーキー・ノーチェックアウトなどのシステム化でも知られる。これらは単なる省人化ではなく、対面での品質を高めるための生産性向上だそうだ。

「お客様にFace to Faceでおもてなしをする、アナログのためのデジタル化です」

　入社後すぐには2日間のオリエンテーション研修があって土台となる経営理念を学ぶほか、約1ヶ月の初期トレーニングが続く。1週間目、2週間目とフェーズが分かれて抜けや漏れがないように進み、その後も継続的な改善の仕組みが続く。

　例えば朝30分のフェイスアップでは、経営理念を読み合わせ、その日の顧客状況に対して自分がどう行動するかなどを発表し、支配人・副支配人やその他のスタッフが発表内容に対するフィードバックを行っている。

　本部では、店舗の品質を客観的に評価する「サービスレギュレーション」という、アプリを用いたチェックを実施している。担当者が1ヶ月に一度各店舗を訪問し、客室、朝食ラウンジ、大浴場など場所ごとに各10項目、合計100項目を確認する。

「備品が雑に置かれていないか、ポスターが一直線に並んでいるかなどの細部まで、あるべき姿と比較しています」

　自分の店舗は見慣れているために気付かず、外部の視点だからわかることも多いからだ。

日本基準の接客をハノイへ
現地文化を活かす取組み

　スーパーホテルハノイは順調に運営を続けている。顧客はおよそ日本人6割、韓国人2割、残りはベトナム人、中国人、台湾人、シンガポール人など。タンロン工業団地にも近いため当初は日本人をメインターゲットとした。

　そのため日本と同質のおもてなしは必須であり、ベトナム人スタッフはそれに応えている。難しい部分はあったが、ベトナムでも経営理念の大切さを伝え、研修後も時間を見つけて情報共有をしている。日本の執行役員はこう語る。

「フェイスアップでは日本と同じく真剣に読み合わせをして、自分の言葉で経営理念についてコメントを発表していた。3ヶ月で覚える方が多くて呑み込みが早い」

　スーパーホテルでは標準化だけでなく、地域の強みを引き出す工夫もしている。例えば無料のウェルカムバー。日本でも各地域に合わせたアルコールやソフトドリンクを用意しているが、ハノイではベトナムのビール、ウォッカ、ワインなどを自由に楽しめる。

「ベトナム人はビールが好きですから、将来はビールサーバーを用意したいです（笑）」

　ベトナム人には日本のファンが多く、日本文化の中で働くことに誇りを持つ人も少なくない。そんなスタッフたちが応募してきたためか、日本式のサービスや研修にすぐに馴染んだという。

「スタッフは約50人おり、フォローアップ研修を始める予定です。私が熟知する日本式サービスをこれからも届けます」

ブルーカラー人材革命の実現へ
横浜発スタートアップの挑戦

タイで起業の代行サービス
BtoBとBtoCの両事業

　中間層や富裕層が増加中のベトナムで、特に都市部でニーズが生まれているのがメイド、ベビーシッター、オフィス清掃といった家事などの代行サービスだ。しかし、個人の資質や経験に依存する部分が多く、品質のバラつきにリスクが伴う。

　この課題に対し、ITによる自動化と教育システム、AIを用いた管理体制で挑むのが、本社機能を神奈川県横浜市に持つアヤサン・ホールディングスだ。同社は2026年4月にベトナム事業の経営体制を刷新。現地パートナーとの合弁事業を解消して100％自社資本による直接運営へと舵を切った。

　アヤサンのベトナム進出1回目は2015年。しかし、タイに次ぐ2ヶ国目という経験不足やチーム体制の不備などでやむなく撤退した。

「2回目は実績を持つローカル企業との合弁でしたが、新型コロナで事業を終了しました」

　3回目は上記のローカル企業とコロナ明けに再挑戦。1、2回目は個人向けのBtoCサービスだったが、企業向けのBtoBに変えた。

　4回目の今回は品質を自社で管理でき、意思決定のスピードが迅速になる独資とした。現在は当地の人材採用を進めており、Ayasan Holdingsのブランド力を一気に構築する構えだ。

　アヤサンは伊勢氏が2013年にタイで創業した。大手米系ホテルチェーンの日本支社で働いていてタイへの出張が多かったこと、起業のコストが安価だったこと、清掃などメイドのニーズがあったことが理由だ。

「最初は駐在員など日本人がターゲットでしたが、スタートアップは中々信用が得られず、外国人駐在員や大使館から広がりました」

　ベトナムの後はインドネシア、ラオス、2025年には日本に進出し、今後はカンボジア、フィリピン、マレーシア、シンガポールを視野に入れる。各国でビジネスモデルが異なり、タイとインドネシアはBtoBとBtoCの両方。ラオスとベトナムはBtoBのみで、日本はBtoCのみだ。

「全体的に日本人のお客様は5％未満で、95％は各国の現地の方になります」

安全安心を仕組みで担保
人に寄り添う代行サービス

　アヤサンの標準化モデルの第1段階はスクリーニング。他人の家庭や企業のオフィスというプライベートな空間に立ち入るため、安心・安全を重要視している。そのため、ワーカー（ブルーカラー人材）の採用はオンラインのみで完結させず、候補者は各拠点で対面面談し、身分証や犯罪経歴をチェックする。

「AIによる性格診断を使って、彼らの性格傾向とお客様との相性をマッチングさせることもあります」

　その後は自社のトレーナーチームが作った研修となる。経験の浅い人には1週間（1日3時間）の集中研修があり、清掃技術、ベッドメイキング、洗濯、料理といった実務から、身だしなみや挨拶などの接客マナーを学ぶ。

　この研修マニュアルは顧客から寄せられた実際のクレームデータに基づいて、常にアップデートされている。

「ただ、海外市場でのクレームの8割は、日本人からすれば当たり前のことばかりです」

　例えば、「時間に遅れる」や「清掃後に物の場所を変える」などで、「遅れる際には必ず事前に連絡する」や「清掃後には必ず物品を元の位置に戻す」が対応策になる。

　一方で標準化の限界も見極めている。アプリから詳細なリクエストを受け、現場でワーカーがヒアリングしても、人間のサービスなので100％のベストマッチは難しい。性格の不一致は発生するものだし、清掃や清潔といった「綺麗のスタンダード」も各国や各家庭で異なる。ワーカーも大切な顧客であり、80％の品質であれば仕事を任せている。

「ミスマッチが発生した場合は即座に人材を交代して再派遣をしています。新しい場所へのスイッチで輝く方もたくさんいますから」

　また、顧客からはアプリを通じて5つ星形式で評価を受け、社内ではトレーナーチームがチェックリストに基づいてパフォーマンスを採点している。

次なる有望国はどこか？
国境を超えるネットワークへ

　タイはバンコクなど4都市で展開していて一番事業規模が大きく、売上の約7割が法人向けでオフィスやホテルの清掃が多い。個人客はタイ人と外国人が半々で、インバウンドの欧米系旅行者がベビーシッターを依頼するなどもある。

「働き手はタイ人が減りつつあり、出稼ぎのミャンマー人が増えています」

　2番目に事業が大きいのはインドネシア。人口が多くてメイド文化が根付いているので一番の有望市場と見る。拠点のあるジャカルタ以外の島から働きに来ているケースが多い。

　日本のワーカーはベトナム人が多い。週28時間以内のアルバイトが認められている留学生がほとんどで、メインは1日2～3時間の清掃だ。

　このように国別で様相が異なるのだが、ベトナムは冒頭のようにBtoB事業の予定で、グローバル企業、日系企業、欧米系企業などを対象と考えている。

　同社のBtoCでの個人利用者数は累計100万人を超え、登録ワーカーは累計10万人以上。ただ、売上の約7割はBtoBが占めており、法人の継続率は93％と非常に高い。これまで大手企業からスタートアップまで累計1000社以上が顧客となってきた。

　東南アジアの生活代行サービス市場は成長しており、共働きが増えて、今後さらに生活水準が向上することで、日本以上に伸びると見込む。

　将来像として考えるのは国境のない人材ネットワークの構築で、例えばベトナム人が日本や他国で、アヤサンを通じて適正かつ安全に働けるようにする。

「ブルーカラー人材に特化した、ボーダーレスなプラットフォームを作りたいですね」

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配達、動画制作、オンライン教師、ライブコマース――。副業大国ベトナムではZ世代を中心に、アプリ経由で短期・単発の仕事を請け負うギグワークが広がる。各種統計と調査データから、その実態と「光と影」を読み解いた。

アプリが変えた労働市場

　副業を持つ人が珍しくない「副業大国」のベトナムにおいて、Z世代を中心とした「ギグワーク」（Gig Work）が急速に一般化している。経済構造としては「ギグエコノミー」（Gig Economy）とも呼ばれ、主にネット上のデジタルプラットフォームを通じて、短期や単発の仕事を個人で請け負う働き方を意味する。

　具体的には輸送・配送、動画制作、Web開発、デザイン、オンライン教育、ライブコマースなどの仕事だ。

　ベトナムの労働・社会科学研究所が2025年10月に発表した「ベトナム労働市場に与えるギグエコノミーの影響」では、ハノイ、ホーチミン市、ダナン、ハイフォンなど490人を対象に調査した。

　その結果、70％がギグワークの経験があり、回答者の52％を占める15～25歳の若者が積極的に利用しているという。また、2つ以上の仕事を持つ人も73％と多く、単なる小遣い稼ぎを超えた副業の常態化が見えてくる。

　ギグワークの獲得方法は65～70％がオンラインアプリで、ベトナムでは数十の主要なプラットフォームが稼働しているそうだ。

　代表的なものは、交通・配送系ならGrab、Be、ShopeeFood、AhaMoveなど、プログラミングやグラフィックデザインなど専門フリーランス系なら国内向けはvLanceやfreelancerViet、国際向けではUpwork。ソーシャルコマース系ではTikTok ShopやShopeeなどだ。

　2025年以降の顕著な傾向として、AIを駆使して1人で2～3の仕事を同時にこなす若者が現れており、彼らは従来よりも高い生産性と収入を得ている。

　こうした働き方と無関係でないのは学歴だ。回答者の学歴は大卒が60％、大学院卒が23％で8割以上が高等教育を受けている。そして、ギグワーカーの70％以上が、プラットフォームを通じて報酬や仕事内容を自律的に選択できることに価値を感じている。

ギグワーカーの自由と不安定

　ギグワーク拡大の背景には企業側の思惑もある。ベトナムの企業の98％を占める中小零細企業は、vLanceなどのプラットフォームを活用することで、従来の採用に比べてコストを20～30％削減している。

　一方、ギグワーカーの90％以上が強制社会保険に、80％以上が医療保険に未加入。さらに正式契約は3割に満たず、7割以上が労働法の保護対象外だ。働き手側も30％が「仕事・収入が不安定」、65％以上が「1年後も現職を続けられるか不確実」と不安を訴えている。

　最後に肝心な収入だ。ギグワーカーは大きく3つの層に分かれ、56.7％と最も多いのが月収500万～1500万VNDのグループ。その多くは、本業と副業の2つの仕事を持つか、配達や運送などの単一のフリーランス専業者だ。

　2番目は27.9％で月収500万VND未満。学業とアルバイトを両立させている学生が中心だ。そして残りは月収1500万VND以上の層（15.4％）だが、2000万VND以上はごくわずかという。レポートではこの水準に達するには、時間や体力の面でかなりの代償が必要になると指摘している。

　ベトナム統計局（NSO）が発表した2026年第1四半期の労働者平均月収は約900万VND、都市部の平均月収は約1070万。ギグワーカーの収入とさほど変わらないようだ。

Grabが生んだ成功モデル？

　ギグワークの代表の1つが輸送や配送を担うGrabなどのドライバーだ。2024年8月に発行された「ギグエコノミーの成功モデルを探る：ベトナムにおけるGrab事例」では、2213人のGrabドライバーを対象に調査した。

　ここではベトナムのギグエコノミーを成功モデルとし、新しい価値や新しい労働市場が所得を増加させるとした。「新しい価値」とは柔軟な労働時間、場所の選択、マルチタスク能力などで、「新しい労働市場」とは従来の硬直した雇用から柔軟なギグベースへの転換などだ。

　具体的には、「自分で稼働時間を選ぶ」、「生産性を最大化する」、「コミュニティとのつながりを築く」の3要素が高収入と相関関係にあるという。

　権利保護の欠如や雇用の不安定さといった課題はあるが、多様な人々に副収入や仕事の機会を提供しており、若年層がこの新しい経済モデルで重要な役割を果たしていると強調する。若く、教育水準が高く、デジタルスキルを持つ個人ほど、ギグワークに従事する可能性が高いという。

　調査時期が2020年と少々古いが、18歳～65歳以上のGrabドライバーの中で、18～29歳が31.2％と約3分の1を占めた。学歴では高校卒業が37.6％と最多だが、大学卒が11.24％、大学院卒が0.90％と高学歴層もGrabでの働き方を選択している。

X・Y・Z世代で異なる本音

　ホーチミン市オープン大学が2024年3月に発表した「ベトナム・ギグエコノミーの世代間差」は少々ユニークで、「まだギグワークに参加していない労働者」を対象に、その参加意向を分析した。

　回答者は374人で、X世代（26.2％）、Y世代（44.1％）、Z世代（29.7％）の世代別傾向が明らかになった。各世代はX世代が1965～1975年生まれ（2025年時点で50～60歳）、Y世代が1980～1994年生まれ（同31～45歳）、Z世代は1995～2010年生まれ（同15～30歳）としている。

　ここでは参加意欲に影響する要因をS=Skills（スキル）、T=Platform（デジタルプラットフォーム）、F=Flexible working time（柔軟な勤務時間）、R=Perceived risk（リスク認識）、I=Current income（現在所得）として数値化している。

　詳細な数字を省いて説明すると、X世代が最も重視するのは「安定」で、収入や契約を不安に感じると参加意欲が下がる。また、デジタルプラットフォームへの親和性は低めで、会社経由の仕事を好む。

　Y世代は全世代の中で最もリスクを嫌い、安定収入志向が強い。柔軟な時間は評価するが、重視するのは家族、住宅、安定だ。

　Z世代は全要素の中でスキルが最も大きく、プラットフォームへの依存が高い。また柔軟な働き方志向が強く、リスク耐性がかなり高い。

　ざっくりまとめると、X世代は年齢が高くて職業歴が長いせいか、安定志向で無理はしない。Y世代は住宅ローンや教育費などが必要なためか、副業に興味はあるが本業第一。Z世代は個人スキル重視で、プラットフォームを活用し、自由時間を求める。

　レポートは「まだ副業していない人ですら、Z世代はギグ志向が強い」と示唆。また、総じてベトナムはギグエコノミーの適性が高い一方で、潜在的な機会と課題の両方を抱える新興市場としている。

若者を副業へ走らせる背景

　ベトナム統計局によると2025年第4四半期の「インフォーマル就業者」は3270万人。これは非公式な雇用形態で働く人で、就業率は61.9％。つまり、労働者の約6割が正式雇用の外側にいる。

　日本の場合、2025年10～12月期平均で役員を除く雇用者は5866万人、そのうち非正規の職員・従業員数は2126万人で、非正規雇用の割合は36％となっている。

　このようにベトナムでは非公式で働く人が多いことに加えて、若者の失業率が高い。ベトナム統計局によれば、2026年第1四半期の15～24歳の若年層の失業率は8.86％、都市部では10.7％に達した。

　全国で約160万人の若者が教育や訓練にも参加していない失業状態にあり、若年層人口全体の11.4％にもなる。

　こうして見ると、ギグワークで働く若者が増加している背景には、「正社員だけでは食えない」、「仕事が見つからない」などの現実があるのかもしれない。

ギグワークの職種と値段

　最後にいくつかのギグワークを見てみたい。ベトナムの経済・金融情報サイトであるCafeFの記事「2026年：信頼できる7つのパートタイムの仕事」（2026年3月）から抜粋した。

　まず、「ショート動画の作成と配信」。KOLである必要はなく、家庭用品のレビュー、消費習慣、旅行体験、書籍や物語の要約などの動画を配信して、Shopee、TikTok Shop、LazadaなどのECサイトから手数料を得る。1日10～30万VND、優秀な人なら1ヶ月500～700万VND。

　ECの「オンライン販売担当」は1ヶ月200万～500万VND。SNSで注文を受けた顧客にアドバイスをして、在庫管理や配送は販売者が担当する。売れ筋は手頃な価格の化粧品、小型の家庭用品、包装食品、子供向け商品など。

　「コンテンツライティング」は執筆業。一般的にSEO記事が1記事12万～20万VND、シンプルなPR記事で25万～40万VND。継続的に働けば1ヶ月300万～600万VNDになる。

　「時間制代行サービス」は安定収入が魅力。1時間当たり一般的に、家事代行サービスは6万～8万VND、ベビーシッターは8万～12万VND、イベントアシスタントは20万～40万VND。

　外国語、IT、音楽などの専門知識があれば「オンライン個別指導」も候補となる。1回で家庭教師なら15万～25万VND、オンライン授業で12万～20万VND。週10コマの授業を担当すれば1ヶ月500万～800万VND程度となる。

　これらはあくまで一部の目安だが、何となくギグワーカーの仕事がわかっていただけただろうか。我々の生活そして仕事にも、既に欠かせない存在となっている。

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変化するベトナムを見極める
選球眼で挑む都市開発戦略

ベトナムで15年以上の実績を持つ三菱地所ベトナム。現在は自社ブランドによる物流施設開発と事業シェアの多寡にこだわらないマンション開発を二大柱に据え、事業拡大を目指す。戦略と今後の構想を加賀本崇至社長が語る。

物流と住宅で加速する投資

――　ベトナム進出について教えてください。

加賀本　三菱地所がアジア進出を本格化させたのは2008年、シンガポールにMitsubishi Estate Asiaを設立したことが起点となります。東南アジア諸国を調査する中で、投資先として有力な候補となったのがベトナムでした。

　2010年からシンガポール系大手デベロッパーのキャピタランドと共同で、ホーチミン市とハノイでマンション開発に着手しました。その後、2019年4月に現地法人の三菱地所ベトナムをホーチミン市に設立。翌2020年にはハノイにも支店を開設し、ベトナムの2大都市とその周辺をカバーする体制を整えています。

　これまでの約15年間で、私たちは累計1000億円におよぶ投資を実行してきました。南北併せて平均7～8件のプロジェクトが同時進行しています。

――　御社の事業内容を教えてください。

加賀本　現在は大きく分けて、分譲マンション開発と新たに加わった物流施設開発に注力しています。住宅事業ではキャピタランドなどの有力なパートナーと共同で、大規模なプロジェクトを推進しています。

　直近ではハノイにおいて、同市西部で総戸数3950戸の「Lumi Hanoi」（ルミ・ハノイ）、東部で総戸数2152戸の「The Senique Hanoi」（ザ・セニーク・ハノイ）という2つの大型分譲マンション開発に参画しました。

　どちらも投資家向けというより実需向けのアッパーミドルクラスで、Lumi Hanoiは2026年、The Senique Hanoiは2027年に竣工予定です。弊社の住宅プロジェクトとして過去最大級の規模で、両物件共に既に全戸完売しています。

　もう一つの大きな成長エンジンとなっているのが物流施設事業です。三菱地所グループの物流施設ブランド「ロジクロス」（Logicross）を、ベトナムで初めて海外展開しました。ベトナムはサプライチェーンの重要拠点であり、貿易量の増加が見込まれる上、内需の拡大も期待できると考えています。

　2025年6月にホーチミン市近郊のタイニン省（旧ロンアン省）で「Logicross Nam Thuan」が竣工し、同年10月には北部ハイフォンで「Logicross Hai Phong」が竣工しました。

　前者はeコマース事業者や小売事業者によるホーチミン市の消費者向け配送センター需要が多く、後者は港湾が近いことから輸出入に関連した製造業が主なターゲットです。

　他の共同事業とは異なり、物流施設に関しては三菱地所が100％単独で開発・運営を行っているのが大きな特徴です。その上で「Logicross Hai Phong」については一部シェアアウトして共同事業化することにより、フィービジネスにもつなげています。

――　ベトナム事業の課題とは何でしょうか。

加賀本　住宅やオフィスなどの新規開発における、許認可手続きの難しさでしょうか。進出当初、私たちは大規模開発において過半数のシェアを握るメジャーでの参画を志向していました。

　しかし、弊社だけに限りませんが、諸所の事情から不動産開発の許認可が思うように進まず、さらにコロナ禍による中断も重なり、多くのプロジェクトが前に進まない経験をしました。

　そこで戦略の転換を図り、単に規模やシェアにこだわるのではなく、確実に動くプロジェクトを見極めるようにしました。そのための「選球眼」を養うようにも努力しました。

　具体的には、住宅事業では信頼できるパートナーとの協業を重視し、仮にマイナー参画であっても、確実に進捗する案件を選びます。一方、物流施設開発においては、政府から開発が奨励されている工業団地内に作ることで、許認可のリスクを低減させました。加えて100％自社主導でスピード感を持って進めるという、アセットに応じた柔軟な体制を構築しました。

次の10年、「もっと行ける」

――　ベトナムの直近の不動産事情を教えてください。

加賀本　先のように不動産開発の遅延が続いていましたが、トー・ラム書記長の就任以降、風向きが大きく変わりました。

　書記長はこれまでの「反汚職」に加え、非効率な行政手続きや法整備の遅れを国家的な損失とみなす「反浪費」を掲げており、不動産分野においても許認可がスムーズに進むようになりました。実際、マンションの供給量も増えています。

　国を挙げたインフラ開発も急ピッチで進んでいます。道路や鉄道が整備されれば、その周辺に新たな居住地域や商業需要が生まれます。我々にとっても大きなメリットになります。

――　今後の計画を教えてください。

加賀本　ハノイとホーチミン市を中心に、毎年1～2件の新規案件を安定的に供給できる体制を確立します。

　新しいプロジェクトでは、ハノイ中心部の高級タウンシップエリアの高級分譲マンション「Maison Privée」（メゾン・プリヴェ）の開発に参画しました。総戸数が490戸で、2026年第3四半期に着工し、2029年第1四半期に竣工する予定です。

　こうした住宅や物流施設の開発を続けながら、新規のオフィス開発、将来的にはショッピングセンター、オフィス、マンションを組み合わせた大規模な複合開発にも挑戦していきたいです。

　不動産開発には、土地の取得から利益が出るまで通常5～6年を要します。そのため、私たちは既にある2030年までの現行の経営計画の先、2030以降どのように事業展開していくかの構想を練り始めています。

　そこで目下、日本本社にも伝えているのは、「ベトナムはこれからもっと行ける！」という強い実感です。

　確かに、中所得国の罠、高齢化、産業構造、輸出依存など不安材料はありますが、新興国の中でベトナムの成長は特筆すべきものです。これまでの弊社の実績も比較的順調であり、累積の計上利益も多額に上ります。

　不動産開発にはタイミング、ロケーション、進捗状況などにおいて「目利き」が必要になりますが、実績から来る市場の信頼感も手伝って、選球眼が養われてきたと自負しています。サステナブルな開発を含めて、ベトナムのさらなる都市発展に貢献していきたいです。

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投稿 Mitsubishi Estate Vietnam｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第95回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Nhận diện một Việt Nam đang chuyển mình
Chiến lược phát triển đô thị với tầm nhìn chọn lọc cơ hội

Mitsubishi Estate Vietnam đã có hơn 15 năm hoạt động và tích lũy kinh nghiệm tại Việt Nam. Hiện nay, công ty lấy hai trụ cột chính là phát triển cơ sở logistics (kho bãi) dưới thương hiệu riêng và phát triển dự án căn hộ chung cư mà không quá đặt nặng vào tỷ lệ sở hữu hay tỷ trọng tham gia trong dự ánđể hướng tới mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh. Ông Takashi Kagamoto- Tổng Giám đốc công ty, chia sẻ về chiến lược cũng như định hướng phát triển trong tương lai.

Tăng tốc đầu tư vào lĩnh vực logistics và nhà ở

――　Xin ông hãy cho biết về quá trình đầu tư vào thị trường Việt Nam.

Kagamoto: Cột mốc đánh dấu việc Mitsubishi Estate bắt đầu tham gia mạnh mẽ vào thị trường châu Á là năm 2008, với việc thành lập công ty Mitsubishi Estate Asia tại Singapore. Trong quá trình khảo sát các quốc gia Đông Nam Á, Việt Nam đã trở thành ứng viên vô cùng tiềm năng làm điểm đến đầu tư.

Từ năm 2010, chúng tôi đã hợp tác với CapitaLand, một nhà phát triển bất động sản lớn của Singapore, để bắt tay vào các dự án phát triển căn hộ chung cư tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Sau đó, vào tháng 4 năm 2019, chúng tôi đã thành lập pháp nhân là Mitsubishi Estate Việt Nam có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2020 kế tiếp, chúng tôi cũng đã mở chi nhánh tại Hà Nội, hoàn thiện hệ thống quản lý bao phủ hai đô thị lớn nhất Việt Nam cùng các vùng phụ cận.

Trong khoảng 15 năm qua, chúng tôi đã thực hiện tổng vốn đầu tư lũy kế lên tới 100 tỷ Yên Nhật. Hiện tại, chúng tôi đang đồng thời triển khai trung bình từ 7 đến 8 dự án ở cả hai miền Nam-Bắc.

――　Xin ông hãy cho biết về các hoạt động kinh doanh của quý công ty.

Kagamoto: Hiện tại, hoạt động của chúng tôi được chia làm hai mảng lớn, tập trung chủ yếu vào: phát triển căn hộ chung cư và mảng mới được bổ sung là phát triển cơ sở logistics. Ở mảng nhà ở, chúng tôi đang đẩy mạnh các dự án quy mô lớn thông qua việc hợp tác với các đối tác uy tín như CapitaLand.

Gần đây nhất tại Hà Nội, chúng tôi đã tham gia vào hai dự án phát triển căn hộ quy mô lớn. Đó là dự án “Lumi Hanoi” ở phía Tây thành phố với tổng số 3.950 căn, và dự án “The Senique Hanoi” ở phía Đông với tổng số 2.152 căn.

Cả hai dự án này đều hướng tới phân khúc khách hàng trung cao cấp có nhu cầu ở thực, thay vì nhóm khách hàng đầu cơ. Dự kiến, Lumi Hanoi sẽ hoàn thành vào năm 2026 và The Senique Hanoi vào năm 2027. Đây là những dự án nhà ở có quy mô lớn nhất từ trước đến nay của chúng tôi, và toàn bộ các căn hộ thuộc cả hai dự án đều đã được bán hết.
Một động lực tăng trưởng lớn khác của chúng tôi chính là mảng cơ sở logistics. Chúng tôi đã lần đầu tiên đưa “Logicross” – thương hiệu logistics của Tập đoàn Mitsubishi Estate mở rộng ra thị trường nước ngoài, cụ thể là tại Việt Nam. Chúng tôi nhận thấy Việt Nam là một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng, nơi khối lượng giao thương được dự báo sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, đồng thời nhu cầu tiêu dùng nội địa cũng đầy hứa hẹn.

Vào tháng 6 năm 2025, dự án “Logicross Nam Thuận” tại tỉnh Long An cũ (nay là tỉnh Tây Ninh), thuộc vùng phụ cận TP.HCM, đã được hoàn thành, và vào tháng 10 cùng năm, dự án “Logicross Hải Phòng” tại miền Bắc cũng đã đi vào hoạt động.

Dự án tại Long An (cũ) đáp ứng phần lớn nhu cầu làm trung tâm phân phối hướng tới người tiêu dùng tại TP.HCM của các đơn vị bán lẻ và doanh nghiệp thương mại điện tử. Trong khi đó, dự án tại Hải Phòng lại định vị khách hàng mục tiêu chính là các doanh nghiệp sản xuất liên quan đến xuất nhập khẩu nhờ lợi thế gần cảng biển.

Khác với các dự án hợp tác khác, điểm đặc trưng lớn của mảng cơ sở logistics là Mitsubishi Estate tự mình đầu tư 100% vốn để phát triển và vận hành độc lập. Bên cạnh đó, đối với dự án “Logicross Hải Phòng”, chúng tôi cũng đã chuyển nhượng một phần cổ phần để chuyển sang mô hình hợp tác kinh doanh, từ đó mở rộng sang cả mảng dịch vụ thu phí quản lý (fee business).

――　Vậy đâu là những thách thức đối với các hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam?

Kagamoto: Có lẽ thách thức lớn nhất chính là sự phức tạp trong các thủ tục cấp phép đối với các dự án phát triển mới như nhà ở hay văn phòng. Thời gian đầu khi mới tiến vào thị trường, mục tiêu của chúng tôi là tham gia vào các dự án quy mô lớn với tư cách là cổ đông kiểm soát (nắm giữ trên 50% cổ phần).

Thế nhưng, không chỉ riêng chúng tôi mà nhiều doanh nghiệp khác cũng gặp phải tình trạng tương tự là việc xin cấp phép phát triển bất động sản đã không diễn ra suôn sẻ như kỳ vọng do nhiều yếu tố khách quan. Thêm vào đó, việc bị gián đoạn do đại dịch Covid-19 bùng phát đã khiến chúng tôi từng nếm trải kinh nghiệm nhiều dự án lâm vào cảnh dậm chân tại chỗ, không thể tiến triển được.

Chính vì vậy, chúng tôi đã quyết định chuyển đổi chiến lược. Thay vì chỉ cứng nhắc tập trung vào quy mô dự án hay tỷ lệ sở hữu cổ phần, chúng tôi chuyển sang đánh giá và lựa chọn những dự án có tính khả thi cao, chắc chắn sẽ triển khai được. Chúng tôi đã nỗ lực rất nhiều để rèn luyện “tầm nhìn chọn lọc cơ hội” để đưa ra quyết định đầu tư chính xác hơn.

Cụ thể, đối với mảng nhà ở, chúng tôi chú trọng hợp tác với các đối tác uy tín, ngay cả khi chỉ tham gia với tư cách là cổ đông thiểu số (nắm giữ dưới 50% cổ phần), chúng tôi vẫn ưu tiên chọn những dự án chắc chắn sẽ tiến triển tốt. Mặt khác, đối với mảng phát triển cơ sở logistics, chúng tôi đã giảm thiểu rủi ro pháp lý bằng cách xây dựng kho bãi ngay trong các khu công nghiệp được chính phủ khuyến khích phát triển. Đồng thời, chúng tôi tự mình chủ động 100% để đẩy nhanh tiến độ. Bằng cách đó, chúng tôi đã xây dựng được một bộ máy vận hành linh hoạt, thích ứng tối ưu với từng loại hình tài sản.

10 năm tới“sẽ còn tiếp tục tiến xa hơn nữa”

――　Xin ông vui lòng cho biết về tình hình bất động sản gần đây của Việt Nam.

Kagamoto: Như tôi đã đề cập ở trên, các dự án phát triển bất động sản từng bị trì hoãn kéo dài, nhưng kể từ sau khi Tổng Bí thư Tô Lâm nhậm chức, cục diện đã thay đổi mạnh mẽ.

Bên cạnh công cuộc “phòng chống tham nhũng” từ trước đến nay, Tổng Bí thư còn đưa ra chủ trương “phòng chống lãng phí”, coi các thủ tục hành chính kém hiệu quả hay sự chậm trễ trong việc hoàn thiện hệ thống luật pháp là những tổn thất mang tính quốc gia. Nhờ vậy, quy trình cấp phép trong lĩnh vực bất động sản cũng đã bắt đầu diễn ra thông thoáng, thuận lợi hơn. Trên thực tế, nguồn cung căn hộ chung cư cũng đang trên đà tăng lên.

Song song đó, các dự án phát triển cơ sở hạ tầng ở quy mô quốc gia cũng đang được đẩy nhanh tiến độ. Khi hệ thống đường bộ và đường sắt được hoàn thiện, sẽ tạo ra những vùng dân cư và nhu cầu thương mại mới ở các khu vực xung quanh. Đây chắc chắn cũng sẽ là một lợi thế vô cùng lớn đối với chúng tôi.

――　Ông có thể chia sẻ về kế hoạch trong thời gian tới được không?

Kagamoto: Chúng tôi sẽ thiết lập một hệ thống vận hành ổn định, đảm bảo cung cấp đều đặn từ 1 đến 2 dự án mới mỗi năm, tập trung chủ yếu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Trong số các dự án mới, chúng tôi đã tham gia phát triển “Maison Privée”, một dự án căn hộ phân khúc cao cấp nằm trong khu đô thị (township) thượng lưu tại trung tâm Hà Nội. Dự án này có quy mô 490 căn, dự kiến sẽ khởi công vào quý 3 năm 2026 và hoàn thành vào quý 1 năm 2029.

Song song với việc tiếp tục duy trì đà phát triển các dự án nhà ở và cơ sở logistics này, chúng tôi cũng muốn thử sức ở các mảng mới như phát triển văn phòng cho thuê, và trong tương lai xa hơn là các dự án phức hợp quy mô lớn (Mega-complex) kết hợp giữa trung tâm thương mại, văn phòng và căn hộ chung cư.

Thông thường, một dự án phát triển bất động sản phải mất từ 5 đến 6 năm kể từ khi thu mua quỹ đất cho đến khi sinh lời. Chính vì vậy, bên cạnh kế hoạch kinh doanh hiện tại kéo dài đến năm 2030, chúng tôi đã bắt đầu lên ý tưởng và xây dựng tầm nhìn cho định hướng phát triển sau năm 2030.

Điều mà tôi hiện đang truyền đạt tới trụ sở chính tại Nhật Bản là niềm tin mạnh mẽ rằng: “Việt Nam sẽ còn tiếp tục tiến xa hơn nữa!”

Mặc dù Việt Nam vẫn phải đối mặt với một số thách thức như bẫy thu nhập trung bình, tốc độ già hóa dân số, cơ cấu ngành nghề hay sự phụ thuộc lớn vào xuất khẩu, nhưng đây vẫn là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nổi bật nhất trong nhóm các quốc gia mới nổi. Các kết quả kinh doanh tính đến thời điểm hiện tại của chúng tôi tương đối thuận lợi, với tổng lợi nhuận lũy kế đã ghi nhận đạt mức đáng kể.

Ngành phát triển bất động sản luôn đòi hỏi một khả năng “nhìn nhận và đánh giá” nhạy bén về mặt thời điểm, vị trí cũng như tiến độ thực hiện. Đến lúc này, chúng tôi tự hào rằng nhờ vào uy tín thị trường tích lũy từ các thành công trong quá khứ, “tầm nhìn chọn lọc cơ hội” của chúng tôi đã ngày càng được mài giũa sắc bén hơn. Chúng tôi mong muốn sẽ tiếp tục đóng góp nhiều hơn nữa vào sự phát triển đô thị của Việt Nam, hướng tới những giá trị phát triển bền vững.

Mitsubishi Estate Vietnam
Takashi Kagamoto
Sau khi tốt nghiệp đại học, ông gia nhập Mitsubishi Estate. Ông từng làm việc tại bộ phận Tài chính-kế toán trước khi nhận nhiệm vụ tại chi nhánh New York vào năm 2006. Năm 2009 ông được cử sang làm việc tại Rockefeller Group. Sau khi về nước, ông đã kinh qua các vị trí như quản lý tài sản tòa nhà, Trưởng phòng Quan hệ nhà đầu tư (IR) thuộc Bộ phận Truyền thông. Từ tháng 4/2022, ông giữ chức vụ hiện tại.

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成長する市場。事業は安定し、従業員も安心して働ける。
——では、この先、組織はどこへ進むべきなのか。
次なる成長に挑んだ2社の実践事例から、組織変革の本質に迫る。

安心感の先にある、次なる組織の形
—「エンゲージメント」の時代へ
LINK AND MOTIVATION VIETNAM

組織変革の時代へ
なぜ時代が組織力を求めるのか

　かつてないスピード感で変化し続けるベトナム市場。政府もGDP年10％成長を標榜する中で、市場の成長に合わせて事業を急拡大する企業は、その事業拡大に合わせて組織も変化を求められる。

　リンクアンドモチベーションベトナムの谷原拓也氏は、「この2年ほどで、ベトナム日系企業において、組織変革に取り組まれる企業が急増。ひとつのトレンドとなりつつあります」と語る。

　リンクアンドモチベーションは2000年創業で、組織人事コンサルティング業界では最も歴史ある企業のひとつ。1万3000社を超える組織に関するデータベースを持ち、ベンチャーから大手企業まで様々な業種の企業の組織力強化に携わってきた。

　昨年の1月からホーチミンに現地法人を、今年の1月からはハノイに新たな拠点を立ち上げた。ベトナムでは100社を超える企業を支援し、実に様々な企業の経営者と議論を重ねてきた。

　今、ベトナム市場にまさに大きな地殻変動が起きようとしている。市場が広がり、事業が拡大、商品が増え、ベトナム法人の担う役割が変化する。

　しかし、そのスピードに適応できる運動神経の良い組織を持つ企業は、決して多くない。むしろ多くの場合、成長の裏側で組織は歪み始める。判断は日本人経営者に丸投げされ、部門間の連携の問題が解決されず、現場の意思決定は遅れていく。

　気づいたときには、「なぜうまくいかないかがわからない」といった状態まで陥ってしまう。

　ここには、実は構造上の問題が存在する。これまでのベトナムの組織運営は比較的シンプルだった。安価な労働力を武器に、日本で企画・設計したものを「安くつくる」ことが求められた。

　そこでは、決められたことを確実に遂行するベトナム組織の特性がいかんなく発揮された。一方で、大きく伸びるベトナム市場に適応するには、自ら考えて「高い付加価値を生み出す」組織力が必要な時代になってきた。

従業員満足度の限界
エンゲージメントを高めよ

　では、ベトナムの組織の現状はどうだろうか？　経営者に尋ねると「あまり問題はない」という意見が多く聞こえてくる。実際、様々な従業員満足度調査で東南アジアではトップの結果であり、むしろ、非常に良い状態であるかのように見える。

　しかし、誤解を恐れずに言うと、「従業員満足度」には限界がある。従業員満足度は、従業員の不満を解消することをゴールに置く。そのため、経営は従業員に与え、従業員は経営から与えられる一方通行の関係性になってしまい、従業員は居心地が良く、働きやすい環境に安住してしまう。

　では、どうすれば良いのか。ひとつの答えになりうるのが「エンゲージメント」の向上だ。エンゲージメントとは、従業員の企業への貢献意欲を表す。

　経営は従業員の期待に応え、従業員は企業に貢献する双方向の関係性をベースにしており、生産性・営業利益率といった主要な経営指標との相関が明らかになっている。

組織変革のステップ①「診断」
エンゲージメントを可視化

　ではどのようにエンゲージメントを高めるのか。その起点となるのは「診断」であり、組織状態を「可視化」することだ。

　現場の声の大きな従業員の話だけを「感覚的」にとらえるのではなく、組織状態を「構造的」にとらえ、誰に対してどのような施策を実施するか、データをもとに可視化していく。

　これから紹介する事例の2社は、事業上で顧客のマーケティングを重視しているが、顧客に対するマーケティングと同じ発想で従業員をマーケティングしている印象を受ける。

　実は、他の業界においても同様だ。製造業、建設業、小売業、IT業界……あらゆる業界で、事業上の重要な指標はデータ化され、施策を実施する際の材料となる。組織も同じようにデータでとらえる発想はどの業界でも普遍的に活用できる。

　このように組織の現状をデータとして可視化することで、初めて企業は「どこを変えるべきか」を正しく認識できる。

　And another important thing is, 可視化はゴールではなく、あくまでスタートであるという点だ。データによって課題が明らかになったとしても、それだけで組織が変わるわけではない。むしろそこからが本当の意味での変革の始まりといえるのだ。

組織変革のステップ②「変革」
エンゲージメントを向上

　エンゲージメントを高め、事業成長を実現する組織へと「変革」していくためには、組織を「One for All, All for One」という視点で捉えることが重要である。

　スタートは、これまでの延長線上にはない「高い目標（for All）」を掲げることである。ベトナムでは、市場の成長および質的な変化から、これまでとは非連続な目標を掲げる必要性に迫られるケースも多い。

　その際に、これまでの画一的なマネジメントでは対応しきれず、従業員一人ひとりの多様なモチベーションや個性（for One）を引き出し、それらを有機的に連動させていく必要性が生まれる。

　実際に、本特集で取り上げる2社の事例においても、明確な目的のもと高い目標を掲げたことが出発点となり、「なぜ組織を変える必要があるのか」、「どの方向に変革すべきか」が明確になっている。つまり、組織変革という手段がスタートではなく、目標設定から必然的に導かれる。

　その上で重要となるのが、高い目標（for All）の実現に向けた一連の変革を、個々の施策としてではなく「連動した仕組み」として設計すること。

　役割の再定義や人材配置の見直し、育成施策の整備、さらには納得感を高める評価制度の構築などの多様な取り組みも、個別施策の積み上げでは意味をなさない。

　エンゲージメントを高める本質は、高い目標（for All）の実現に向けて、個々の従業員（for One）の動機形成につながる施策を、一貫したストーリーとして連動させることにある。

　これにより、従業員一人ひとりの意欲と行動が組織全体の成果へと結びつき、結果として事業成長を加速させるのである。

　今回は、高い目標を掲げ、組織力を武器にベトナムで非連続な事業成長に挑む企業2社の事例を取り上げる。

事業成長を加速させる組織への変革
「第二創業」として市場を上回る成長をした組織の秘訣
LOTTE VIETNAM CO., LTD

第二創業の節目で
大きなチャレンジ

「創業から四半世紀が経ち、第二創業とも言えるタイミング。事業も組織も、これまでの延長線上にないやり方が求められていました」

　LOTTE VIETNAM社のGeneral Director、小川貴昭氏はこう語る。同社は従業員約1300名、全国5支店と2つの工場を持つ日本の大手菓子メーカー、ロッテの海外現地法人だ。

　祖業のチューイングガムは「キシリトール」ブランドがNo.1シェアを確立し、2023年には「ショコラ」ブランドでビスケット事業に参入した。

　直近では2年連続の2桁伸長を実現。チューイングガム市場では単月ながらもメーカーシェアNo.1も獲得し、ショコラはチョコパイカテゴリーで第2位に浮上。ベトナム菓子メーカーでトップ3を目指すフェーズに入っている。売上の成長に加え、収益構造の改善も着実に進んでいる。

　事業面では、BIツールの導入によりデータに基づいた改革が進みつつあった。ダイレクトセールスの訪問頻度やコンバージョン率を可視化し、改善余地を特定できる仕組みが整っている。

　一方、組織面では課題が残っていた。1000名を越える従業員の中で、どの階層・どの部署に問題があるのか、経営の目が届かない。現場にヒアリングすると、どの部署でも給与に対する不満が真っ先に挙がった。

　しかし、長期的に事業を推進するには、給与以外の内発的な動機に働きかける必要があると感じていた。

「本当に、お金だけで人は動くのだろうか。承認や感謝といった非金銭的な価値こそが、働く意欲を引き出すと信じています」

　事業成長すれば、必ず組織に歪みが生じる。それを未然に防ぐには、組織状態を客観的に可視化し、本当の課題を明らかにすること。事業面でデータドリブンの改革を進めてきた小川氏にとって、組織にも同じアプローチを取るのは自然な帰結だった。そこで、エンゲージメントサーベイの導入に踏み切った。

変革意識を方向づける
顧客起点の組織変革

　モチベーションクラウドを活用したエンゲージメントサーベイを、マネジャー・リーダー層約200名を対象に年2回実施。回答率100％を達成した。

　苦労したのは、「エンゲージメント」という概念自体がベトナムではまだ一般的でない中で、社内の理解を得ることだった。リンクアンドモチベーション社のベトナム国籍コンサルタントが、現地スタッフにベトナム語で背景と目的を丁寧に説明し、キックオフでは30分以上の質疑応答が行われた。

　サーベイの結果を見て嬉しかったのは、あらゆる部門・階層に変革意識が根付いていたことだ。「変わらなければならない」という認識は、組織全体に深く浸透していた。

　しかし、変革の「方向性」は浸透していなかった。特に不足していたのが「顧客意識」だ。外部への適応、とりわけ顧客を起点に考える姿勢が弱く、部門を超えた連携も生まれにくい状況にあった。現場では「給与」が真っ先に挙がるが、データで分析すると給与以外の構造的な課題が明確に可視化された。

　さらに、階層別・部署別のスコアからは予想外の発見もあった。会社を牽引すべき次期マネジャー候補クラスや、生産部門の中核を担う部署のほうが、低いスコアであることが確認された。

　いずれも「期待と現状のギャップ」が原因だった。会社をもっと良くしたいという強い期待を持つメンバーほど、現状との落差を感じていたのだ。

　これらの結果を踏まえ、変革テーマを設定した。

“One Team, One Purpose, For Customer Happiness”

　顧客を起点に、部門を越えて連携する組織へ。漠然とした変革意識に、明確な方向性を与えるテーマ設定である。

変革のシンボルを作る
仕事の中での変化を醸成

　変革には、日々の仕事の中で「この会社は変わりつつある」と実感できるシンボルが必要だ。戦略や商品だけではなく、もっと手触り感のある変化を。そう考え、まずはオフィスのリノベーションに着手した。

　オフィスを「戦略と行動を紐づける装置」ととらえ、約1.25倍に増床。コラボレーションスペースとカフェスペースを新設し、部署横断の打合せが自然に生まれる環境を整えた。

　次に、変革テーマを体現する「ムービー」を制作。マネジャーに「自分にとっての顧客とは何か」を語ってもらい、イヤーエンドパーティーで全従業員の前で上映した。身近な上司が自分の言葉で語る姿は大きな共感を呼んだ。

　さらには、「社内報」を創刊。なかでも「部署紹介」のコーナーは一番人気となり、部門を越えた相互理解を促した。

　経営主導の動きに加え、各部門でも主体的な改善活動が始まった。会社への期待が大きい次期マネジャー層をプロジェクトリーダーに据え、部門横断のクロスファンクションプロジェクトを実施。低スコアだった部署も顕著に改善し、エンゲージメントのレーティングで最高位のAAAを達成した。

「専門外である人事・組織の分野でも、データを活用することで課題の特定と打ち手の検討ができる。事業も組織も、データで構造的に回すアプローチは同じです」

マネジャーから組織を変える
チームを導く中心的存在

　次の一手は、既に見えている。「マネジャーの進化」だ。

　一連 of 独自の取り組みを通じて確信したのは、組織変革の鍵を握るのは、やはりマネジャーだということ。自らの強みと課題を客観的に理解し、自律的にチームを導く存在へと進化する。そのために、360度評価を用いた新たな取り組みを実施する予定だ。

　そして、小川氏が最終的に目指すのはその先にある。現在の取り組みを、ベトナム人スタッフが主導で回せる体制にすること。駐在員が交代しても組織変革が止まらない、持続可能な仕組みを作ること。

　データに基づく意思決定の文化そのものを組織に埋め込むことが、現地法人の経営者としての最大の仕事だと考えている。

「変革は人任せにはできない。自分自身が先頭に立たなければ前には進まない」

　拡大するベトナム市場を上回る事業成長。その原動力は、組織の進化にある。LOTTE VIETNAM社の変革は、まだ始まったばかりだ。

「現状の安定」より「未来への挑戦」を大切にする組織へ
ありたい姿にこだわって見えた、組織が向き合うべき課題
Interfood Shareholding Company

現状への満足に抱いた違和感
長期経営構想への課題とは

「私が着任した昨年春、最初に感じた会社の雰囲気は、家族的で人との関係性を大切にする、そして従業員は非常に真面目で、やるべきことをしっかりやる人が多い印象でした」

　Interfood Shareholding Company社のGeneral Director、川﨑篤史氏はそう振り返る。同社はベトナムの食品・飲料領域において、キリングループの一員として、「おいしさ」と「健康」を軸に事業を推進してきた。

　1000名ほどの従業員が、商品開発・製造・配送・販売のバリューチェーンを通した価値創造を行い、ベトナム全土にディストリビューター網を持ち、その価値をお客様に届けてきた。

　川﨑氏は着任後、すぐに長期経営構想の策定に着手。その中で、「10年後のありたい姿」を実現するうえで鍵を握るのが組織・人材だと考えた。

　Interfood Shareholding社が過去10年間、既存ブランドを着実に成長させた背景には組織力がある。その歴史の中で業務習熟度が高く、決められた業務を着実に遂行できる組織力が培われてきた。

　しかし、次の10年に向けた成長戦略を描く中では、既存ブランドの維持・拡大だけではなく、商品ポートフォリオの強化が重要になる。一方で、未経験の領域で発生する多くのコンフリクトを乗り越え、新しい価値を生み出すマインドセットはまだ十分に醸成されていない状態だった。

　「安定」が「変化」の阻害要因になっているのではないか。そんな危機感が、組織変革への出発点となった。

挑戦する組織への転換
ありたい姿とのギャップ

　変革に向けてまず行ったのは、組織状態の可視化だった。

　人材や組織の課題は、議論が抽象的になりやすく、主観に左右されがちである。そこで組織状態を可視化するサーベイを活用し、現状を定量的に把握するアプローチを選択した。その結果、象徴的な構造が浮かび上がってきた。

　他のベトナム企業と比較し、自社が特徴的なのは理念や戦略に対する意識および理解度が高いこと。一方で、理念を体現するうえで非常に大切になる、部門間連携や顧客への意識は低い。

　つまり、理念を頭では理解しているが、日々の行動につながっていない状態。言い換えると「頭と身体が分断された状態ではないか」という課題設定に至った。このギャップが今後の成長における大きな課題になることは明白だった。

　理念を実現するために必要なことは、顧客志向の強化とバリューチェーン全体の連携強化。「頭と身体の分断」の解消こそが、向き合うべき本質的なテーマとなった。

理念・戦略を体現する
自分事へのアクションプラン

　重要だったのは、課題を「自分事化」することだった。まずは、サーベイ実施に当たっての事前説明。キリングループ全体で実施しているサーベイも存在する中で、今回の取り組みの意義やサーベイの違いについて、リンクアンドモチベーション社のコンサルタントの力も借りながら丁寧に説明し、納得感を醸成していった。

　さらに、サーベイの結果を単に共有するのではなく、各マネジャーに対して「自分の組織では何が起きているのか」、「なぜこの結果になったのか」を考えさせるプロセスを設計し、現場から具体的な課題認識を引き出していった。

　これらを踏まえて、組織変革は既に3つの施策を実施。1つ目は、部門間連携を促進するための仕組みづくり。従来は自部門最適に陥りがちだったマインドセット、仕事の仕方に対して、部門間連携を促すための会議体やワークスタイルを導入した。

　例えば、営業部門とマーケティング部門による戦略連携会議を定期的に開催し、新商品開発からブランド戦略、コミュニケーションプランや販促プランを一気通貫して理解・浸透・実行するための枠組みを作り、両部門が共通のKGI、KPIを念頭に置きながら仕事を進めていく体制を整えた。

　2つ目は、現地ミドルリーダーの育成。ミドルリーダーの役割は、経営と現場を連結させる「結節点」であるというメッセージを繰り返し発信するとともに、現地ミドルリーダー一人ひとりのタレントプロフィールを策定。強みと強化ポイントを規定し、それに合わせた研修プログラムを整備し始動させた。

　3つ目は、人事評価制度の改定。キリングループ共通の価値観・行動指針である「KIRIN Way」を評価制度に反映。リーダーとメンバー間の対話を促しながら、評価を通じて求められる考え方・行動を明確化した。

　また、表彰制度としてKIRIN Wayアワードを創設。「どんな成果」を創出したかだけではなく、「どのように成果を創出したか」を評価する仕組みが、従業員一人ひとりの行動変革を後押ししている。

　変革の取り組みから1年に満たない段階で、既に現場では大きな変化が生まれ始めている。象徴的な取り組みは、基幹ブランドである「ICE＋ピーチ」の全全社を挙げての商品リニューアルプロジェクトだ。

　発売準備段階から、商品計画・マーケティングプランについて、営業部門とマーケティング部門の間で対話を重ね、戦略、施策、タイミング、すべてに一貫性を持って連携できるようになった。

　発売時には現場の発案で、全員がブランドカラー統一のポロシャツを着用し、ワンチームとしてキャンペーンを動かしている。副次的効果として、取り組み間もない段階ながら、直近では3ヶ月連続で業績目標を達成。今後は、新商品発売時においてバックオフィスのスタッフも店頭活動の応援に参加するなどの、部門連携、お客様志向の強化のための企画も計画中だ。

　現状への満足から脱却し、未来への挑戦を大切にする組織へとまさに変貌しつつある。

　ありたい姿は、「チャレンジを称賛し、失敗から学び、自律的に成長する組織」。

　この姿を実現するためには、トップダウンの施策だけでは不十分であり、現場のマネジャー一人ひとりが主体的に課題を捉え、改善を回し続ける必要がある。

　特に重要なのは、ミドルマネジャー層の変化である。組織の「結節点」として、戦略と現場をつなぐ役割を担う彼らの意識と行動が変わることで、組織全体の変革が加速する。

　データに基づき現状を把握し、施策を実行し、検証し、改善する。このサイクルを回し続けることこそが、持続的な成長の源泉となる。

　「安定」の先にある次なる「挑戦」へ。Interfood Shareholding社の、「自律的に成長する組織」を作るための挑戦は、今後大きく変化するための、まだ序章に過ぎない。

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日本で約100年の実績を持つイコールがベトナムへ。素材を問わない切削加工への特化と、1個からの多品種少量生産体制が、現地調達を諦めていた企業の救世主となっている。その独自の事業モデルと情熱に迫る。

顧客ゼロから売上逆転へ
素材を超えた切削加工

　1928年に名古屋で創業した「イコール」の歴史は、常に時代のニーズに応える変遷の歴史でもある。皮革製品の加工から始まり、プラスチック、金属の切削加工へと舵を切った同社が、世界へ品質を安定供給すべく2017年に設立したのが「イコールベトナム」だ。

　社長を務める木村隆幸氏は、ベトナム進出の理由を「日本での人材確保の難しさ」に加え、「東海豪雨での被災経験を経たリスク分散」、そして「成長し続けるベトナム市場への期待」の3点だと語る。ただし、顧客ゼロからのスタートとなった。

「当初は日本本社への納入が100％。それが2023年には日越の売上比率が逆転して、現在はベトナム国内が65％を占めています」

　その原動力となったのは、他社が敬遠しがちな多品種少量生産で、「手間のかかる部品を1個からの製作」という徹底した顧客志向だ。

　製造現場で突発的に発生する「部品が壊れた」や「少しだけ改造したい」というニーズに対し、日本と同じ高精度な製品を、ローカル価格で提供してきた。この信頼が事業拡大につながっていく。

　イコールベトナムのもうひとつの特徴は、自らを「プラスチック加工業」や「金属加工業」という枠に閉じ込めず、「切削加工業」と定義している点にある。

　一般的に素材ごとに発注先を分ける加工業界において、同社は樹脂からアルミ、ステンレス、さらには難削材まで、あらゆる素材の切削加工をワンストップで引き受ける。

　そのため、調達担当者にとっては素材ごとにサプライヤーを管理する労力が省けると同時に、高精度を求めて海外製品を輸入する必要もなくなる。

精度を支えるエンジニア
大手企業が技術で選ぶ

　このように「ありとあらゆるもの」を1個から作るには、エンジニアの高い能力が必須となる。それを担っているのが日本で長年修行を積み、日本の品質基準を熟知したベトナム人副社長のNgoc氏、そして熟練エンジニアたちだ。

「彼らが要求されるミクロン単位の精度が実現可能か、どの程度の時間で加工できるかを検討します。値付けも基本的に彼らに任せています」

　現在の顧客は約70社あり、1社の月当たり売上が20～30万円くらい。まずは強みの多品種少量受注から始めて、イコールベトナムの技術力や管理能力を体験。その後、量産品などの打診に結び付けていきたいと語る。

　結果として、ベトナム最大手の乳業メーカー向けに充填工程やラベリング工程で使われるプラスチックやステンレスの部品を生産。加えて、米国の航空機部品メーカー、日系では空圧機器メーカー、通信用高機能部品メーカー、自動車部品メーカー、医薬品メーカーといった、幅広い産業の企業が顧客となっていった。

　これらの企業が同社を選ぶ理由は、単なる価格の安さではなく、数ミクロンの狂いも許されない精密部品を安定して供給できる「技術力」にある。

　元々「イコール」（EQual）という社名の由来は、「Excellent Quality」（卓越した品質）にある。この理念をベトナムの地で具現化しているのが、木村氏と16年来の付合いがあるベトナム人副社長のNgoc氏だ。

　上記のようなベテランエンジニアでもある副社長やマネジャークラスが現場の運営し、木村氏が定期的に工場を巡回するなどのタッグを組んでいる。現在のスタッフは正社員が約75人で、派遣社員やインターンシップを含めて80～90人が働く。

「しっかり働いてくれている彼らですから、教育と定着には力を入れています」

　高度な技術を習得したエンジニアにはそれに見合う給与を支払い、能力向上が収入に直結する人事評価制度を構築した。

　その結果、5年以上の長期勤続者が増え、技術の蓄積が進んでいる。卒業したスタッフが他社では管理職として活躍しているというエピソードは、同社の教育水準の高さの裏返しでもある。

先端産業を狙う次ステージ
「不便」を「安心」に変える

　イコールベトナムは今、新たなステージへと踏み出している。航空機産業などのニーズに応えるため、大型部品の加工が可能なマシニングセンターの導入を決定した。ベトナム国内で大型テーブルサイズのマシンを持つ中小企業はまだ少なく、この投資によってさらなる受注拡大を目指している。

「大手企業ほど資本力はなくても、毎年30万USD程度の設備投資を考えています」

　さらに、現在は南部の旧ビンズン省を拠点としているが、2027年から2030年にかけては、航空機産業の集約が進む中部ダナンへのサテライト工場進出も計画中だ。

　物流インフラが整いつつあるベトナムにおいて、より顧客に近い場所で「地場密着」のサービスを提供し、半導体や航空機といった先端産業のサプライチェーンに深く入り込んでいく構えだ。

「日本から輸入すると納期もコストもかかる精密部品を、これからもベトナム国内で、同じ品質で提供していきます」

　このシンプルな、しかし実現の難しい約束を果たし続けることで、イコールベトナムは製造業の現場における「不便さ」を「安心」へと変えていく。

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ベトナム料理の朝食、美味しいです。しかし、ベトナム人と外国人では好物や評価がずいぶんと違っているよう。その実際と背景について、国内外のランキングデータから探りました。あなたの好きな朝ごはんは？

世界を魅了するベトナム朝食

　近年、ベトナムの朝食文化が世界的な注目を集めている。なぜなら、皆さんもご存じのように美味しくて、奥深いからだ。

　国際的なグルメ情報サイトTasteAtlasは2025/2026年版でベトナム料理を世界16位に選定し、ミシュランガイドは2025年に過去最多となる181店舗のベトナム料理店を認定した。大手旅行雑誌コンデナスト・トラベラーでは、読者調査で、ベトナムが「世界で最も魅力的な食の旅行先」の4位に選ばれた。

　しかし、世界の評価とベトナム人自身の朝食観は必ずしも一致しない。国内の代表的な調査とTasteAtlasを中心とした国際格付けのデータを整理したところ、国内外ギャップが明らかになった。

国内から見た「真の定番」

　国内調査では大手企業のデータを探した。まず、ベトナム航空公式サイトの「ベトナム朝食トップ20」（2025年）。これによれば人気の朝食は1位フォー（Pho）、2位バインミー（Banh Mi）、3位ソイ（Xoi）、4位バンクオン（Banh Cuon）、5位ブンボーフエ（Bun Bo Hue）。価格帯も掲載されていて、2万～7万VNDが多い。

　次はリゾートホテルチェーンのビンパール公式「伝統的なベトナム朝食ベスト11」（2024年）。北中南部に分かれて紹介され、北部の上位3はフォー、バンクオン、ソイ、中部はブンボーフエ、ミー・クアン（Mi Quang）、ブンチャーカー（Bun Cha Ca）、南部はフーティウ（Hu Tieu）、コムタム（Com Tam）、ボーネ（Bo Ne）だ。

　同じビングループのテーマパークであるビンワンダーズ公式の「ベトナムの朝食13品」（2025年）。ここでは1位フォー、2位バインミー、3位ブンボーフエ、4位ボーコー（Bo kho）、5位バンバオ（Banh bao）。

　実店舗調査としてホーチミン市の老舗レストラン、Mandarineからお勧めの朝食を聞いた。

「バンクオン、ブンボー、ブンタン（Bun thang）などで、ハノイの方はブンチャー（Bun cha）を食べることもありますね」

　選定基準はそれぞれ異なるのだろうが、大雑把にまとめると、上位には「フォー」、「バインミー」、「ソイ」、「バンクオン」などが上がっているとわかる。

朝食兼昼食の支出額

　別の国内調査から、ベトナム人の朝食の傾向を見たい。ベトナム政府広報サイトVietnam.vnが2024年4月に掲載した「ベトナム食トレンド調査2023」では、3000店舗と利用客4000人への大規模調査を実施した。

　その結果、「朝食を抜く人」の割合が2022年の2倍に増加して17.5％となっており、多くの人が理由として「朝食を抜いて昼食をしっかり食べることで、日々の出費を少し節約する」と答えた。

　同調査ではその昼食への支出額について、「回答者の約50％が3万1000～5万VND」としている。朝食兼昼食でこの金額だから、朝食への支出はかなり絞っていると想像できる。

　この視点を踏まえて国内ランキングで着目されるのが、もち米を蒸して天然素材で着色した「ソイ」と、蒸した米粉をロール状にした「バンクオン」だ。

地味食が美味なのだ

　フォーやバインミーが好きな読者は多いだろうが、この2つは食べているだろうか。共通点は、長年愛されている定番料理で、シンプルな味付け、そして価格が安いこと。ソイなど場所や店によっては5000VND程度から食べられる。

　しかし、これから紹介するように国際ランキングで見かけることはほぼない。TasteAtlasの「世界朝食100選」（2025年）からも選外だ。

　理由を考えると、誠に失礼なのだが、映えないビジュアル、地味な色彩、シンプルなフレーバーなどが浮かぶ。外国人には魅力的に思われないのだろう。また、日々の朝食で1万～2万VNDの差は大きいが、外国人観光客にとっては1USDにも満たない差額で、評価が上がる要因にはならない。

国際評価の朝食トップ3

　それでは、TasteAtlas「世界朝食100選」に選ばれたベトナム料理は何だろうか？　ボーコー（28位）、ブンボーフエ（53位）、コムタム・スオン（75位）の3品だ。前年の2024年版でもほぼ同順位なので、評価が定着しているようだ。

　また、2026年4月に更新されたばかりのTasteAtlas「ベトナムの朝食トップ8」でも、1位ボーコー、2位ブンボーフエ、3位バンバオ、4位コムタム・スオン、5位ボーネと、類似の結果となっている。

欧米人バイアスはないか

　ボーコー、ブンボーフエ、コムタム・スオンは国内ランキングでも上位だが、国際評価においては「欧米人バイアス」を感じてしまう。まず、TasteAtlasの表示言語が英語であり、旅行や食に関心の高い欧米諸国のユーザーが多いとされている。

　各料理を見ても、ボーコーは「ビーフシチュー」、ブンボーフエは「スパイシービーフヌードル」、コムタム・スオンは「ポークチョップBBQライス」と言い換えられ、ボーネも「鉄板ステーキプレート」だ。エキゾチックなビジュアル、濃厚な味付け、肉料理な点も、欧米人好みと言える。

　一方、これらは中部や南部で特に好まれるような地域色が強い料理でもあり、「ベトナム全土で人気の朝食」と言えるかどうかわからない。「日常食」と「観光体験」の差が出ているようだ。

みんな大好きバインミー！

　一方、国内外で高評価が一致する朝食もある。TasteAtlas「世界のベストストリートフード100」（2024年）では、6位バインミー、40位コムタム・スオン、54位フォーと、中でもバインミーの人気が圧巻だ。

　バインミーはTasteAtlas「世界のベストサンドイッチ」（2024年）でも世界1位を獲得しており、米国CNNが発表した「世界のベストサンドイッチ25」でも2位にランクインした。

　バインミーの国際的評価がここまで高いのは、料理としての完成度はもちろん、「宗主国の素材を独自の食文化で昇華させた」という歴史や物語に惹かれる人が多いから。フランス産バゲットを、米粉混合の薄くパリパリの生地に作り替え、パテ、なます、パクチーなど東洋と西洋の食材を融合させた。しかも、地域や都市単位で独自の発展を遂げていく。

　ベトナム人には1万5000～3万VNDで買える毎日の朝食で、外国人にとってはなぜか東南アジアで生まれた世界最高のサンドイッチ。安い、早い、旨い、持ち歩き可能、どこでも買える、という普遍の強みも後押しする。

フォーに向かう内外の視線

　国内外の評価の一致は、ベトナムの国民食であるフォーも同様だ。上記3つの国内ランキングで堂々の1位となり、国際的な評価も高い。

　TasteAtlas「世界の料理ベスト100」でフォーボー（Pho Bo）は83位。同「世界の麺料理ベスト100」でもフォーボーが6位となっている。

　ただ、欧米目線には「シンプルな見た目の裏にある複雑な味覚」や、香草、ライム、各種調味料でカスタマイズできる「参加感」などがありそうだ。だからこそ特別な一杯が生まれるという話にもなるのだが、ベトナム人にとっては毎朝の定食だ。

　これは世界共通で、地元の人たちは自国料理の対外価値に気づかないという食文化の一般事例と言える。

ミシュランに見る朝食文化

　ミシュランガイドのベトナム版2025には、過去最多となる181軒のレストランが掲載された。内訳は1つ星が9軒、緑星が2軒、ビブグルマンが63軒、ミシュランセレクトが109軒で、ここでもベトナムの朝食文化が色濃く反映されている。

　以前はフォーの専門店が多数評価されていたが、今回は同じフォーでも牛かかと肉を使った料理や、ウナギの春雨（Mien Luon）」といったニッチで隠れた朝食が高評価となった。

　また、ブンボーフエ、フーティウ、コムタム、バンクオンなどこれまで紹介してきた料理も取り上げられ、発表開催地でもあるダナンが対象地域に加わったことで、同地の名物料理であるミークアンやタピオカ麺のバンカン（Banh Canh）も評価された。

　注目したいのは、価格以上の満足が得られる店に贈られるビブグルマン（Bib Gourmand）だ。料理の価格は数万～十数万VNDと安くて、旨くて、毎日食べられる店。ミシュランが評価したのは、富裕層向け高級店ではなく庶民の朝食店だ。美味しい店が、たくさんある。

　少しだけ早起きをして、まだ行ったことのない近所を散策して、お気に入りの朝ごはんを探してみてはいかが？

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日常を変えるホームセンターへ
感性とデジタルで拓く新時代

ホームセンター大手のコーナン商事がベトナムに進出して10年。全国に16店舗を広げる中、オリジナルの新ブランドを開発し、伸び続けるECへの戦略も欠かさない。濱剛志社長が最近の売れ筋商品と共に事業を語る。

商品から見える消費の変化

――　ベトナム進出の経緯を教えてください。

濱　元々コーナン商事本社が大阪府堺市にあり、同じ堺市内にベトナム総領事館が所在していたことから、以前よりベトナムとは深いご縁がありました。また、イオン様のベトナム進出も大きな後押しになりました。

　それと、根底にはコーナンの良き企業風土としてチャレンジスピリッツがあります。「チャンスがあれば海外でもいとわない」という気風が根付いており、その情熱がホーチミン市での1号店出店へとつながりました。

　2016年進出当初は、「ホームセンター」業態がベトナムでほとんど認知されておらず、日本の住環境に合わせた商品展開では、なかなか受け入れられませんでした。そこから改めて現地のニーズを徹底的に調査し、試行錯誤を繰り返すことで、ようやく現地のお客様に信頼していただけるお店が実現できたと考えています。

　現在は、コロナ禍を経てお客様の志向や購買意欲が変化したことを実感しており、そうした変化にどう寄り添うかが新たな課題となっています。

――　御社の事業内容を教えてください。

濱　弊社は日用品やDIY工具、家庭用品、インテリアなど、生活に密着した幅広いカテゴリーの商品を取り扱い、北部と南部を中心に16店舗を展開しています。

　品揃えにおける大きな特徴は独自のブランド戦略にあります。現在、売上の約2割が現地で企画・製造しているベトナムオリジナルの「ストアブランド」（SB）、さらに約2割が日本から輸入しているコーナン独自の「プライベートブランド」（PB）です。この計4割を占める独自商品こそが、「コーナンへ行けば他にはないものがある」という、お客様の来店目的になっていると自負しています。

　また、全体の10〜15％ほどを占める日系メーカー様の商品も重要です。私たちは、高品質な日本の商品をベトナムのお客様に届けたいという強い想いを持っており、弊社の棚を通じて日系企業様のベトナム市場での成長をサポートする、プラットフォームとしての役割も担いたいと考えています。

――　商品や販売から感じるベトナムの変化を教えてください。

濱　この数年で強く感じるのは、消費者の「余暇」に対する意識の変化です。欧米や日本のような本格的なDIY文化を根付かせるには、まだ時間を要すると見ています。一方で、経済的なゆとりとともに、趣味や暮らしを彩る商品の売行きが目に見えて伸びてきました。

　変化の流れを辿ると、まずは「アウトドア」が先行し、現在は観葉植物などの「グリーン」、そして「ペット用品」へと広がっています。これらは余暇の過ごし方の中でも、比較的ハードルが低く、始めやすい分野です。

　実際の売れ筋商品にも、その傾向は顕著に現れています。以前からの定番である日用品や寝具に加え、最近では弊社のペット関連商品でも人気商品が育っています。さらに直近では、大ブームとなっているピックルボールなどのスポーツ関連、旅行需要に伴うスーツケースも好調です。

　まずは手軽な初期投資で楽しめるものから始まり、今後はより高価格帯の商品、そしてその先にある「DIY」のような、より深いこだわりを持つライフスタイルを提案していきたいと考えています。

出店とECの両輪で攻める

――　近年着目している点は何でしょうか。

濱　近年、私たちは大きく分けて2つの潮流に着目し、中長期的な視点で対応を進めています。1つは「ローカライズの深化」で、昨年10月に新ブランド「Benom」（ビノム）を始動しました。「Beautifully normal」（美しき日常）をコンセプトに、ベトナム人デザイナーを起用し、現地の感性に深く響く商品開発を進めています。

　現在はソファやテーブル、照明といったリビング・ダイニングカテゴリーから展開し、ホーチミン市のサイゴンツーリスト店（旧パークソン店）には、その世界観を体現する150㎡の特設スペースを設けました。

　パートナー企業様との協業からスタートしていますが、将来的には自社開発100％を目指し、ベトナムの暮らしをより美しく彩るブランドへ育てていきたいと考えています。

　もう1つは「デジタルシフト」です。ECの成長スピードには私自身も驚かされています。ShopeeやTikTokを通じた販売は、2022年比で今年末には10倍に達する勢いです。

　背景には、コロナ禍で定着したデリバリー文化に加え、QR決済の普及、さらに昨今ではガソリン代の高騰がこのシフトに拍車をかけています。ベトナムの象徴である「バイクでの買い物」から「スマホで注文」へのシフトが加速しており、今年3月にはEC売上が過去最高を記録しました。

　現在は実店舗以上に丁寧な商品説明を心掛け、スタッフやKOLによるライブストリーム販売にも注力しており、店舗のない地方のお客様にも、弊社独自の商品をお届けできる体制が整っています。

――　今後の計画を教えてください。

濱　今年も新たに3店舗の出店を予定しており、その後も毎年同数程度のペースで着実に出店を継続していく方針です。まずは現在の基盤であるホーチミン市とハノイの両都市、およびその周辺省をさらに深掘りしていきます。

　中部エリアへの進出については、物流効率や管理体制を考慮すると、「5店舗以上を同時に運営できる体制」を整えることが不可欠です。そのため、現在はECを通じて販売を行い、地域特性を理解しながら最適な進出タイミングを慎重に計っています。

　商品戦略においては、ベトナム社会の「変化」と「不変」の最適なバランスを追求したいと考えています。都市部を中心に進む少子化や晩婚化により、生活には「時短」や「効率化」が求められるようになりました。一方で、週末に親族が集まり食事を共にするような、ベトナムの伝統的な家族の絆は今も非常に尊ばれています。

　私たちは、こうした時代の流れに合わせて「変化に対応すべきもの」と、文化として「普遍に守るべきもの」を見極め、それぞれの家庭にとっての「最適」を届ける存在であり続けたいと願っています。

KOHNAN VIETNAM
濱　剛志　Takeshi Hama
大学卒業後に大手小売業に入社。日本勤務の他にマレーシア、ベトナムに駐在。2017年にコーナン商事に入社し、ベトナムに赴任.現在はベトナム法人会長兼社長とカンボジア法人の会長を兼務。

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Hướng đến Home center giúp thay đổi cuộc sống thường nhật
Kiến tạo thời đại mới bằng cảm hứng và công nghệ số

KONAN SHOJI, một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực Home center đã tiến vào thị trường Việt Nam được 10 năm. Trong quá trình mở rộng lên 16 cửa hàng trên toàn quốc, công ty không chỉ tự phát triển thương hiệu độc quyền mới mà còn chú trọng xây dựng chiến lược cho mảng thương mại điện tử đang tăng trưởng mạnh. Tổng Giám đốc Takeshi Hama chia sẻ về hoạt động kinh doanh cùng với các sản phẩm bán chạy gần đây.

Những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng thể hiện qua sản phẩm

――　Xin ông cho biết quá trình tiến vào thị trường Việt Nam?

Hama:Trụ sở chính của KONAN SHOJI đặt tại thành phố Sakai, tỉnh Osaka, và trong cùng thành phố này cũng có Tổng Lãnh sự quán Việt Nam nên từ trước đây vốn đã có mối duyên gắn bó sâu sắc với Việt Nam. Bên cạnh đó, việc AEON tiến vào thị trường Việt Nam cũng là một động lực lớn thúc đẩy chúng tôi.
Hơn nữa, nền tảng cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp của Konan chính là tinh thần dám thử thách. Văn hóa “sẵn sàng vươn ra nước ngoài nếu có cơ hội” đã bén rễ sâu trong công ty, và chính nhiệt huyết đó đã dẫn lối cho việc khai trương cửa hàng đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Vào thời điểm mới tiến vào năm 2016, mô hình “home center” hầu như chưa được biết đến tại Việt Nam, nên việc triển khai sản phẩm theo môi trường sống kiểu Nhật Bản khó được chấp nhận. Sau đó, chúng tôi đã tiến hành khảo sát kỹ lưỡng nhu cầu tại địa phương và liên tục thử nghiệm, điều chỉnh, nên dần xây dựng được một cửa hàng nhận được sự tin tưởng của khách hàng bản địa.
Hiện nay, sau khi trải qua giai đoạn đại dịch Covid-19, chúng tôi cảm nhận rõ sự thay đổi trong thị hiếu và động lực mua sắm của khách hàng. Việc làm thế nào để thích ứng và đồng hành với những thay đổi này đã trở thành một thách thức mới.

――　Xin ông cho biết nội dung hoạt động kinh doanh của quý công ty?

Hama:Công ty chúng tôi kinh doanh nhiều nhóm hàng gắn liền với đời sống như: hàng tiêu dùng hằng ngày, dụng cụ DIY, đồ gia dụng, nội thất…, với 16 cửa hàng tập trung tại khu vực miền Bắc và miền Nam.
Điểm đặc trưng lớn trong danh mục sản phẩm nằm ở chiến lược thương hiệu độc quyền. Hiện nay, khoảng 20% doanh thu đến từ “Store Brand” (SB) được lên kế hoạch và sản xuất tại Việt Nam, và thêm khoảng 20% là “Private Brand” (PB) độc quyền của KONAN SHOJI được nhập khẩu từ Nhật Bản. Chúng tôi tự hào rằng chính những sản phẩm độc quyền chiếm 40% doanh thu này đã tạo nên mục đích ghé thăm cửa hàng của khách hàng, đó là niềm tin rằng “Đến với Konan, sẽ tìm thấy những thứ mà ở những nơi khác không có”.

 Ngoài ra, các sản phẩm từ các nhà sản xuất Nhật Bản chiếm khoảng 10-15% tổng danh mục cũng đóng vai trò rất quan trọng. Chúng tôi mang trong mình khát khao đưa những sản phẩm chất lượng cao của Nhật Bản đến tận tay người tiêu dùng Việt Nam. Đồng thời, thông qua các hệ thống gian hàng của mình, chúng tôi mong muốn đảm nhận vai trò là một nền tảng hỗ trợ các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển tại thị trường Việt Nam.

――　Xin ông cho biết những thay đổi của thị trường Việt Nam mà ông cảm nhận được thông qua sản phẩm và hoạt động bán hàng?

Hama:Điều tôi cảm nhận rõ rệt nhất trong vài năm trở lại đây chính là sự thay đổi trong nhận thức của người tiêu dùng đối với việc tận hưởng “thời gian rảnh rỗi”. Để xây dựng văn hóa DIY (tự tay làm lấy) thực thụ như ở châu Âu, Mỹ hay Nhật Bản thì có lẽ vẫn cần thêm thời gian. Tuy nhiên, cùng với sự dư dả về kinh tế, doanh số bán các mặt hàng phục vụ sở thích và làm đẹp không gian sống đang chứng kiến đà tăng trưởng rõ rệt.
Nếu nhìn theo dòng chảy thay đổi, trước tiên là sự lên ngôi của trào lưu “ngoài trời (outdoor)”, hiện nay đang mở rộng sang mảng “cây cảnh (green)”, tiếp theo là “đồ dùng cho thú cưng”. Trong số các cách tận hưởng thời gian rảnh rỗi, đây là những lĩnh vực có rào cản tương đối thấp và dễ dàng bắt đầu.
Xu hướng này cũng được thể hiện rõ nét qua các sản phẩm bán chạy thực tế của chúng tôi. Bên cạnh những mặt hàng chủ lực từ trước đến nay như nhu yếu phẩm và đồ dùng phòng ngủ, gần đây, các dòng sản phẩm liên quan đến thú cưng của công ty cũng đang phát triển thành những mặt hàng được ưa chuộng. Thêm vào đó, trong thời gian gần đây, các mặt hàng liên quan đến thể thao như bộ môn Pickleball đang tạo nên cơn sốt lớn, hay các loại vali phục vụ nhu cầu du lịch cũng ghi nhận doanh số rất khả quan.
Lộ trình của chúng tôi là bắt đầu từ những sản phẩm đòi hỏi mức đầu tư ban đầu thấp, dễ tiếp cận, sau đó hướng tới phân khúc giá cao hơn và cuối cùng là đề xuất một lối sống có chiều sâu và cá tính hơn, chẳng hạn như văn hóa “DIY”.

Triển khai song song mở cửa hàng và thương mại điện tử như hai trụ cột phát triển

――　Trong những năm gần đây, quý công ty đang chú trọng vào những điểm nào?

Hama:Trong những năm gần đây, chúng tôi tập trung vào hai xu hướng lớn và đang triển khai các biện pháp ứng phó dưới góc nhìn trung và dài hạn. Đầu tiên là “Bản địa hóa chuyên sâu” (Localization), bằng việc ra mắt thương hiệu mới mang tên “Benom” vào tháng 10 năm ngoái. Với Concept “Beautifully normal” (Vẻ đẹp trong sự bình dị), chúng tôi đã hợp tác cùng các nhà thiết kế Việt Nam để phát triển những sản phẩm có thể chạm đến chiều sâu cảm xúc và gu thẩm mỹ của người dân bản địa.

Hiện tại, thương hiệu này đang triển khai các danh mục sản phẩm phòng khách và phòng ăn như sofa, bàn ăn và đèn chiếu sáng. Tại cửa hàng trong tòa nhà Saigontourist (trước đây là Parkson) ở TP.HCM, một không gian đặc biệt rộng 150m² đã được thiết lập để thể hiện trọn vẹn tinh thần và thế giới quan của thương hiệu.

Mặc dù khởi đầu bằng việc hợp tác cùng các đối tác, nhưng trong tương lai, chúng tôi hướng tới mục tiêu tự phát triển 100% và xây dựng thương hiệu trở thành điểm nhấn, tô điểm cho cuộc sống của người dân Việt Nam thêm phần tốt đẹp.

Tiếp đến là “chuyển đổi số”. Bản thân tôi cũng cảm thấy kinh ngạc trước tốc độ tăng trưởng của thương mại điện tử (TMĐT). Dự kiến đến cuối năm nay, doanh số từ các nền tảng như Shopee hay TikTok sẽ chạm mốc tăng trưởng gấp 10 lần so với năm 2022.

Đứng sau sự bùng nổ này là cộng hưởng của nhiều yếu tố: thói quen đặt hàng trực tuyến từ thời Covid-19, sự lên ngôi của thanh toán không tiền mặt qua mã QR, và gần đây là việc giá xăng tăng cao càng thúc đẩy sự chuyển dịch này. Người dân đang dần chuyển từ kiểu “xách xe đi mua đồ” truyền thống sang “mua hàng trên điện thoại”. Chính sự thay đổi này đã đưa doanh số TMĐT tháng 3 vừa qua đạt mức cao nhất từ trước đến nay.

Hiện tại, chúng tôi chú trọng cung cấp thông tin, tư vấn sản phẩm trực tuyến chi tiết hơn so với tại cửa hàng, đồng thời đẩy mạnh bán hàng qua livestream với sự tham gia của đội ngũ nhân viên và KOL chuyên nghiệp. Nhờ đó, chúng tôi đã xây dựng được hệ thống có thể cung cấp các sản phẩm độc quyền của mình đến cả những khách hàng ở các địa phương chưa có cửa hàng.

――　Xin ông cho biết kế hoạch trong thời gian tới?

Hama:Trong năm nay, chúng tôi dự kiến mở thêm 3 cửa hàng mới và duy trì tốc độ mở rộng ổn định với số lượng tương tự cho các năm tiếp theo. Trước mắt, chúng tôi sẽ tiếp tục khai thác sâu hơn hai thị trường trọng điểm hiện tại là TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội, cùng các tỉnh thành lân cận.
Đối với việc mở rộng ra khu vực miền Trung, xét về hiệu quả logistics và hệ thống quản lý, việc xây dựng “một cơ chế có thể vận hành đồng thời từ 5 cửa hàng trở lên” là điều không thể thiếu. Vì vậy, hiện tại chúng tôi đang triển khai bán hàng thông qua kênh thương mại điện tử, đồng thời tìm hiểu đặc điểm khu vực để cân nhắc kỹ lưỡng thời điểm thâm nhập phù hợp.
Về chiến lược sản phẩm, chúng tôi luôn theo đuổi sự cân bằng tối ưu giữa “thay đổi” và “bất biến” trong xã hội Việt Nam. Trước xu hướng ít con và kết hôn muộn tại các đô thị lớn, người dân ngày càng chú trọng vào sự “tiện lợi” và “tối ưu thời gian”. Tuy nhiên, những giá trị truyền thống như sợi dây liên kết gia đình, nơi các thế hệ quây quần bên mâm cơm mỗi dịp cuối tuần vẫn luôn được trân trọng và gìn giữ vẹn nguyên.
Đứng trước những chuyển biến của thời đại, chúng tôi luôn phân định rõ giữa “sự chuyển mình theo xu hướng” và “sự bảo tồn các giá trị cốt lõi”. Mục tiêu của chúng tôi là không ngừng mang đến những giải pháp “phù hợp nhất”, góp phần xây dựng không gian sống lý tưởng cho mọi gia đình.

KOHNAN VIETNAM
Takeshi Hama
Sau khi tốt nghiệp đại học, ông gia nhập một tập đoàn bán lẻ lớn. Ngoài thời gian làm việc tại Nhật Bản, ông còn công tác tại Malaysia và Việt Nam. Năm 2017, ông bắt đầu làm việc cho KONAN SHOJI và được điều chuyển sang Việt Nam. Ông hiện là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc tại Việt Nam và đồng thời giữ chức Chủ tịch công ty ở Campuchia.

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