製造業向け大型展示会「Vietnam Industrial & Manufacturing Fair（VIMF） 2026」が6月17～19日、ビンズン区のWTC Binh Duong New Cityで開催された。同時開催のVIAF 2026と合わせて25ヶ国・地域から700社以上、900以上のブースを出展した。

工業団地だから集まる商談

　VIMFはベトナム各地の工業都市を巡回する製造業展示会で、2026年はハイフォン（4月）、ホーチミン市ビンズン区（6月）が終了して、バクニン省（11月）へと続く。ホーチミン市やハノイ中心部の展示会と異なり、工業団地に近い立地での開催が大きな特徴だ。

　南部最大級の工業集積地であるビンズン区も同様だ。この会場はBホールから始まり、Cホール、Aホール、Dホールへと順路が続く構成で、来場者は自然と各ブースの前を通過しながら出口へと進む。

　出展企業の多くが評価していたのはこの「動線の良さ」、そして「来場者の質」だ。ビンズン区（以前は省）でのVIMFに開始当初から参加を続けている、イコールベトナムに話を聞いた。

VIMFを育ててきた常連企業

　素材を問わない精密切削加工を主事業とするイコールベトナム。同社によれば初期のVIMFの出展規模は現在の半分程度だったが、年々増加して、現在では前年に予約しないとブースが取れないほどだという。

「VIMFはビジネスチャンスとして大きく、続けることが重要だと思います」

　単発の出展で終わるのではなく、毎年参加することで認知度が高まり、受注や新規取引につながっていくという。

　その背景にあるのが来場者の業種で、会場には工場のユニフォームを着たエンジニアらしき集団や、生産管理者らしいシャツ姿などが多く見られた。立地から製造現場との距離が近く、実質的な商談につながるケースも少なくないそうだ。

AIが変えるロボットの未来

　産業用ロボット大手のファナックベトナムは、展示の目玉として「フィジカルAI」をテーマにしたロボットシステムを展示した。デモ機の周辺には人だかりが絶えなかった。

　オープンソースコードを活用し、人間が音声で「黄色いサイコロを振って、出た目の位置に青いサイコロを置いて」などと指示すると、AIがリアルタイムでPythonでコードを生成してロボットを動作させる。従来の固定的なプログラムではなく、AIが状況を認識して柔軟に対応できる点が画期的だ。

「専門知識がなくても高度な自動化システムを構築しやすくなります」

　また、ロボドリル（小型切削加工機）の最新機種も展示。工具保持数が最大28本に増え、さらに大きな加工エリアを持つ新サイズも開発予定とのこと。EVシフトに伴うアルミやマグネシウム加工の需要拡大、携帯電話部品の大量加工など、ベトナム市場での需要は旺盛だという。

脚立で切り拓く労働安全衛生

　脚立や高所作業機器を製造販売するハセガワベトナムは、昨年に続いての出展。同社がアピールするのは手すり付きの作業台や高機能脚立だ。

　一般的な脚立は中国製の安価な製品が大量に流通しており、価格競争では勝負にならない。そのため同社は安全性を重視した高付加価値市場を狙う。

「ベトナムでも労働安全衛生への意識が少しずつ高まっています」

　大手工場では安全対策が強化されており、従来型の脚立から手すり付き製品への切替えが始まっているという。同社も日越の大手メーカーとの接点が生まれており、今後のリプレイス需要に期待を寄せる。

　大部分の製品は輸出向けだったが、近年はベトナム国内販売を本格化し、営業担当も拡充させている。

加工から測定まで一気通貫

　精密測定機器大手のミツトヨベトナムは、毎年VIMFに参加する常連だ。今回は放電加工機のソディックと工作機械などを扱う山善と合同ブースを展開し、加工から測定まで一気通貫で提案できる体制で訴求した。ハノイでも同様の取組みをしており、合同展示は2回目だ。

「投資をするならまず加工機を購入し、次に測定器と考えるお客様が多い。加工機だけでなく測定も重要と知ってほしいです」

　ベトナムでも人手不足から自動化や省人化が進む。近年増加する台湾系や中国系メーカーも品質向上を重視しており、測定機器への投資意欲は着実に高まっていると見る。

安全靴の「スタートアップ」

　安全靴や作業靴で知られるミドリ安全は、ベトナムで販売事業を始めて約3年。市場開拓の段階だが、日系企業を中心に認知度は高まりつつある。

　ローカル商品と比べて3割ほど高いものの、「履いていただいて納得した上でのランニングコストを見れば、むしろ安くなる」と語る。

　スポーティーなデザインも特徴で、かつての無骨な安全靴のイメージとは異なる。中国系や韓国系企業が多い北部では苦戦しているが、自らを「スタートアップ」と呼び、展示会で接点を持った顧客との商談につなげている。

地方企業が挑むベトナム市場

　会場では石川県と大阪府がパビリオンを作っていた。石川県鉄工機電協会の共同ブースでは4社が出展した。

　FA制御盤等を設計製作するアイデンはベトナムに生産工場を持つ。その強みを生かしてこれまでの日本向けから現地企業向けを増やし、「ベトナム独自の顧客を獲得したい」と語った。

　タイ法人を通じて出展したのは産業用チェーンメーカーの江沼チヱン製作所。食品向けステンレスチェーンや、通常品の3～5倍の寿命を持つシールチェーンが強みだ。

「ベトナムでの実績は増えていますが、中国のコピー商品もあってコスト競争は厳しいです」

　電子制御機器などを手掛ける東亜電機工業はベトナムに工場を持ち、生産の9割を担う。日本向け輸出が主体だが、ベトナム国内や海外顧客への直接供給も増えている。

「機械展示が中心のVIMFでは電気部品への関心は限られる」としながらも、ベトナム市場への足掛かりを探る。

発想力が生む「自由な工場」

　大阪産業局の共同ブースには4社が出展した。搬送機器用ボールベアリングや工業用機械刃物などのメーカーの中で、異彩を放っていたのがAMT。精密鋳造から機械加工、木材加工、樹脂加工まで対応する「ものづくり屋」だ。ブースでは高級外国車や医療機器用など特殊形状の精密部品が並べられた。

「お客さんの要望に応じて一品物の製作もしています」

　展示の目玉は独自開発の急速冷凍機。マイナス50度の液体に食品を浸けることで鮮度を保ったまま輸送が可能になる技術で、魚介類などへの応用が期待されている。ベトナムでの実績は20年以上に及び、ホーチミン市に工場を持つ。

来場者を呼ぶ図面管理

　製造業向け図面管理システム「ズメーン」を提供するFact Baseは昨年に続いて出展。設計図面や関連資料をクラウド上で一元管理するサービスで、東南アジアを中心に世界12ヶ国に展開中。ベトナムではハノイ、ホーチミン市、ダナンで導入が進んでいる。

「アウトバウンド営業が中心の自分たちにとって、展示会はお客様から来ていただける貴重な機会です」

　特徴は開発スピードの速さだ。顧客の要望を反映しながら毎週のように機能をアップデートしており、近年はAI機能も積極的に取り込む。ブースのデザインがスタイリッシュで、新しい製造現場のDX化として注目を集めていた。

レンタル足場からDXまで提案

　建設現場で使われる足場のレンタル事業を展開する杉孝ベトナム。初出展となった今回は招待客も来場し、手応えを実感していた。

　展示ブースには足場に加えて、3DスキャナやセキュリティカメラなどのDXソリューションも展示。「どうやって使うのか」などの質問が相次いだという。

「新しいソリューションの紹介がきっかけとなり、メイン商材である足場の商談にもつながります」

　新商品を紹介できて、来場者の目を引ける展示会では、幅広い提案も可能になると語る。

ニッチ領域を狙う専門商社

　スポット溶接の電極チップのメンテナンスツールをアピールしていたのは、初出展となる専門商社のジェイエムティ。自動車産業を中心とした製造業向けに専門工具や関連機器を販売しており、ベトナムでも取引実績を持つ。

　「ベトナムでの販路を十分に広げられていない」と課題を率直に認めつつ、自動車以外の分野への展開も視野に入れている。

　専門性の高い商材だけに、工場関係者が集まるVIMFとの相性は良さそうだ。

現場から見えた製造業の未来

　安全対策、自動化、品質管理、高付加価値、DX……話を聞いた企業は業種も規模も様々だったが、共通していたのはベトナム市場への期待である。

　そのため、展示されていた製品やサービスからは、ベトナム製造業が次の段階へ進もうとしている姿が見えた。単なる製品展示の場に終わらない、製造業の課題と未来が交差する舞台が、今の展示会に求められている。

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農場から店舗までを一本化
ベトナムの食を支える新インフラ

ベトナムの複雑な食品流通網を効率化し、倉庫や物流、PBまで手掛けるKAMEREO（カメレオ）。6000店舗の顧客を支える仕組みの裏側、農家との連携、未来への構想を創業者の田中卓氏が語る。

食材調達の非効率が契機

――　KAMEREOを設立した経緯を教えてください。

田中　2015年にベトナムへ渡り、ピザチェーンのPizza 4P’sでCOOとして働く中で、最も苦労したのが食材の調達です。現在もそうですが、ベトナムには一箇所に頼めば多くの食材を高品質かつ時間通りに届けてくれるサプライヤーがありませんでした。

　そのため、1店舗の運営に70～80社もの小規模な業者と個別にやり取りする必要があり、マネジメントにも苦労しました。また、配送の遅延、商品の欠品、価格の不透明さ、インボイスが発行されないなどの問題が日常茶飯事でした。

　この現場の不便さを解決したいと2018年6月にホーチミン市でKAMEREOを起業し、飲食店向けのBtoBプラットフォームを開発したのです。

――　詳しく教えてください。

田中　飲食店とサプライヤーをつなぐプラットフォーム（受発注システム）で、スマホやPCの画面から食品を中心に幅広い商品を注文できます。これを見た農家さんや食品系のメーカーさんなどが商品を発送することになります。

　しかし、1年ほど運営する中で、システムだけでは根本的に解決しないという現実を知りました。サプライヤー側の配送、品質、インボイス発行などの不備はなくならなかったのです。また、事業規模としても成長に限界があるとわかりました。

　そこで、自分たちが在庫を持ち、物流までを一貫して手掛けるフルスタックのサプライヤーになることで、本当に信頼されるサービスを提供できるのではと考えました。そこで2019年7月に事業モデルを大きく転換したのです。

――　仕組みと市場を一から作っていったわけですね。

田中　当初は地道な仕事が続きました。特に野菜の調達では、一大産地であるダラットに自社の集荷場を設け、弊社の仕入れ担当者がバイクで一軒一軒の農家を訪ねて回ることから始めました。

　農家の方々と直接会い、まずは「お試し」で少量を買い取ることから信頼関係を築いていきました。

　また、最初から契約は結ばず、一定期間の取引を通じて品質や約束が守れるかを見極めます。例えば、天候が安定している乾期は誰でも高品質な野菜を作れますが、本当に力がある農家かどうかは、栽培が難しい雨期を一緒に乗り越えて初めてわかります。

　そうした1年以上のサイクルを経て、ようやく「この農家さんなら」と契約農業のお願いをしていくのです。現在は開拓した100以上の提携農家から直接仕入れており、地域はラムドン省、ダクラク省、メコンデルタ、ロンアンなどホーチミン市へと拡大しました。

　需給の調整にも工夫が必要でした。「鶏と卵」のように、私たちは「需要（バイヤー）が先か、供給（農家など）が先か」という問いに対し、まずは需要を自ら作る道を選びました。

　例えば、市場であまり流通していない日本産の大葉や水菜といったニッチな野菜を普及させる際は、まず自分たちで在庫を抱えるリスクを負い、農家さんに毎日必ず買い取ると約束して作ってもらいました。当初は売り切れないこともありましたが、営業が飲食店を回って売り切ることで実績を作り、徐々に安定したサイクルに乗せていったのです。

　こうした積み重ねが実を結び、現在ではホーチミン市とハノイを中心に、飲食店、小売店、工場、学校の食堂など約6000店舗のお客様がいます。加工食品、飲料、調味料などを合わせた商品数は2000種類以上、野菜だけで約250種類になります。

食品インフラの未来を描く

――　2025年末にはホーチミン市に新しい倉庫（フルフィルメントセンター）を竣工しました。

田中　敷地面積が約5000㎡、建物面積が約2500㎡で、冷凍、冷蔵から常温まで5段階の温度帯に分かれています。産地からお客様まで一貫したコールドチェーンを実現すると共に、野菜の仕分けやパッキングなどが適切な温度帯で可能です。

　そして早朝には、約150人のシッパー（バイク）や複数台のトラックが配送を開始します。彼らも弊社の社員で、現在の社員数は400人強になります。

　フルフィルメントセンターは2024年末に進出したハノイにもあり、将来はホーチミン市に第2倉庫を建設する計画です。また、今後の道路インフラの向上を見越して、バリアブンタウ等の周辺都市にも小型倉庫を作る予定です。ホーチミン市中心部からの荷物を保管して、小分けして地域に配送する予定です。

――　今後の計画を教えてください。

田中　まずは現在の基盤であるホーチミン市とハノイでの稼働率をさらに高め、2年以内の黒字化を目指します。並行して、ブンタウやファンティエットといった近隣都市、さらにはダナンやニャチャンといった中部エリアへの拡大も進めていく予定です。

　商品面では約100種類ある自社ブランド（PB）製品の拡充に注力します。ひとつはティッシュペーパーやハンドソープなどの衛生用品で、問屋を通さず、工場稼働の落ちた時期に生産委託することで低価格かつ高品質な商品が作れます。飲食店などで好評ですし、KAMEREOブランドのアピールにもなります。

　また、真空パックの牛肉や鶏肉、調理済みや調理用の野菜などもあり、こちらも伸ばしていけると思います。日本の多くのレストランチェーンでは既にこうしたカット済み野菜などが使われており、今後はベトナムでも広がると思うからです。

　ベトナムの食品流通市場は巨大ですが、明確な勝者はまだいないと思います。弊社の競合はどこかというと無数にいる個人の市場のおばちゃんたちで、うちと同じ事業をするのは大変なんです。

　農家さんや飲食店さんを開拓して、オペレーションを組んで、DX化して、倉庫を持って、配送して、売掛金や買掛金に対応して、しかも初期の投資金額が半端ない。だからまだ黒字化できてない（笑）。

　ですから私たちは短期的な利益を追うのではなく、長い年月をかけて食品流通のインフラを作りたい。農家さんや飲食店さん、その先にいる消費者の皆様に信頼される、ベトナムで一番の食品サプライヤーになることがKAMEREOの目標です。

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Chuỗi cung ứng khép kín từ nông trại đến cửa hàng
Hạ tầng mới hỗ trợ ngành thực phẩm Việt Nam

KAMEREO đang tối ưu hóa mạng lưới phân phối thực phẩm phức tạp tại Việt Nam, đồng thời triển khai toàn diện từ kho bãi, logistics đến phát triển nhãn hàng riêng (PB – Private Brand). Ông Taku Tanaka, người sáng lập công ty, chia sẻ về cơ chế vận hành phía sau hệ thống đang phục vụ 6.000 cửa hàng khách hàng, sự hợp tác với các hộ nông dân, cũng như tầm nhìn cho tương lai.

Sự kém hiệu quả trong việc thu mua nguyên liệu thực phẩm là động lực để khởi đầu

――　Ông có thể chia sẻ về bối cảnh thành lập KAMEREO không?

Tanaka: Năm 2015 tôi sang Việt Nam và làm việc với vai trò COO tại chuỗi pizza Pizza 4P’s. Trong quá trình đó, điều khiến tôi vất vả nhất là việc thu mua nguyên liệu thực phẩm. Hiện nay cũng vậy, tại Việt Nam vẫn chưa có nhà cung cấp nào chỉ cần đặt hàng một nơi là có thể giao nhiều loại nguyên liệu với chất lượng cao và đúng thời gian yêu cầu.
Vì vậy, để vận hành một cửa hàng, chúng tôi phải làm việc riêng lẻ với từ 70 đến 80 nhà cung cấp quy mô nhỏ khác nhau, khiến công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, các vấn đề như giao hàng chậm, thiếu hàng, giá cả thiếu minh bạch hay không xuất hóa đơn diễn ra thường xuyên như cơm bữa.
Với mong muốn giải quyết những bất tiện này tại hiện trường kinh doanh, vào tháng 6 năm 2018, tôi đã thành lập KAMEREO tại Tp.Hồ Chí Minh và phát triển một nền tảng B2B dành cho các nhà hàng, quán ăn.

――　Xin ông hãy nói cụ thể hơn.

Tanaka: Đây là một nền tảng kết nối giữa các nhà hàng và nhà cung cấp (hệ thống đặt hàng và nhận đơn hàng), cho phép khách hàng đặt mua nhiều loại sản phẩm, chủ yếu là thực phẩm, thông qua màn hình điện thoại thông minh hoặc máy tính. Sau khi nhận được đơn hàng, các nông hộ, nhà sản xuất thực phẩm và các đơn vị cung ứng khác sẽ tiến hành giao hàng.
Tuy nhiên, sau khoảng một năm vận hành, chúng tôi nhận ra rằng chỉ riêng hệ thống này không thể giải quyết tận gốc các vấn đề đang tồn tại. Những bất cập từ phía nhà cung cấp như giao hàng, kiểm soát chất lượng hay phát hành hóa đơn vẫn không được khắc phục. Đồng thời, chúng tôi cũng nhận thấy mô hình kinh doanh này có giới hạn về khả năng tăng trưởng.
Vì vậy, chúng tôi đi đến kết luận rằng nếu tự mình trở thành một nhà cung cấp theo mô hình full-stack, tức là trực tiếp quản lý hàng tồn kho và đảm nhiệm toàn bộ hoạt động logistics thì mới có thể cung cấp một dịch vụ thực sự đáng tin cậy cho khách hàng. Chính vì thế, vào tháng 7 năm 2019, chúng tôi đã thực hiện một sự chuyển đổi lớn trong mô hình kinh doanh của mình.

――　Vậy có nghĩa là công ty đã phải xây dựng cả hệ thống vận hành lẫn thị trường gần như từ con số không.

Tanaka: Ban đầu, chúng tôi phải kiên trì thực hiện rất nhiều công việc mang tính nền tảng. Đặc biệt trong việc thu mua rau củ, chúng tôi đã lập một điểm thu gom riêng tại Đà Lạt, vùng sản xuất rau lớn nhất cả nước và các nhân viên thu mua của công ty phải đi xe máy đến từng hộ nông dân để tìm kiếm đối tác.
Chúng tôi gặp gỡ trực tiếp các nông hộ và bắt đầu xây dựng lòng tin bằng cách mua thử một lượng nhỏ sản phẩm. Thông qua những giao dịch như vậy, mối quan hệ hợp tác dần được hình thành.
Ngoài ra, chúng tôi không ký hợp đồng ngay từ đầu mà sẽ đánh giá xem đối tác có thể duy trì chất lượng sản phẩm và thực hiện đúng cam kết hay không thông qua một thời gian giao dịch nhất định. Ví dụ, vào mùa khô khi thời tiết ổn định, hầu như nông dân nào cũng có thể trồng được rau chất lượng cao. Tuy nhiên, để biết một nông hộ thực sự có năng lực hay không thì cần cùng họ vượt qua cả mùa mưa, thời điểm việc canh tác trở nên khó khăn hơn rất nhiều.
Sau khi trải qua chu kỳ kéo dài hơn một năm như vậy, chúng tôi mới có thể yên tâm rằng: “Đây là nông hộ đáng tin cậy”, rồi mới đề nghị hợp tác theo hình thức nông nghiệp hợp đồng. Hiện nay, chúng tôi đang thu mua trực tiếp từ hơn 100 nông hộ đối tác đã được khai thác và xây dựng quan hệ. Khu vực thu mua cũng đã mở rộng từ Lâm Đồng sang Đắk Lắk, Đồng bằng sông Cửu Long, Long An và nhiều địa phương để cung ứng cho Tp.Hồ Chí Minh.
Việc cân đối cung – cầu cũng đòi hỏi nhiều công sức. Trước câu hỏi kiểu “con gà có trước hay quả trứng có trước” rằng nên ưu tiên tạo nhu cầu (người mua)hay nguồn cung (nông dân, nhà sản xuất) trước, chúng tôi đã lựa chọn tự tạo ra nhu cầu thị trường trước tiên.
Chẳng hạn, khi muốn phổ biến những loại rau đặc thù của Nhật Bản như lá tía tô (shiso) hay rau mizuna (cải Nhật), vốn chưa được lưu thông nhiều trên thị trường, chúng tôi chấp nhận tự mình gánh rủi ro tồn kho, đồng thời cam kết với nông dân rằng sẽ thu mua sản phẩm mỗi ngày. Nhờ vậy, họ có thể yên tâm sản xuất. Ban đầu, không phải lúc nào hàng hóa cũng bán hết, nhưng đội ngũ kinh doanh của chúng tôi đã trực tiếp đến các nhà hàng để giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, từng bước tạo ra doanh số thực tế, từ đó hình thành một vòng tuần hoàn cung – cầu ổn định.
Nhờ những nỗ lực tích lũy như vậy, hiện nay chúng tôi đã có khoảng 6.000 khách hàng, chủ yếu tại Tp.Hồ Chí Minh và Hà Nội, bao gồm nhà hàng, cửa hàng bán lẻ, nhà máy và căn-tin trường học. Số lượng mặt hàng kinh doanh đã vượt 2.000 sản phẩm, bao gồm thực phẩm chế biến, đồ uống, gia vị và nhiều mặt hàng khác, riêng rau củ đã có khoảng 250 chủng loại.

Kiến tạo tương lai của hạ tầng cung ứng thực phẩm

――　Vào cuối năm 2025, đã hoàn thành và đưa vào hoạt động một kho hàng mới ( Fulfillment center – trung tâm hoàn tất đơn hàng) tại Tp.Hồ Chí Minh.

Tanaka: Trung tâm này có diện tích khu đất khoảng 5.000 m² và diện tích xây dựng khoảng 2.500 m², được chia thành 5 dải nhiệt độ khác nhau, từ đông lạnh, làm lạnh đến nhiệt độ thường. Nhờ đó, chúng tôi có thể thực hiện chuỗi cung ứng lạnh (cold chain) xuyên suốt từ nơi sản xuất đến khách hàng. Đồng thời, các công đoạn như phân loại, sơ chế và đóng gói rau củ cũng được thực hiện trong môi trường nhiệt độ phù hợp.
Vào sáng sớm mỗi ngày, khoảng 150 nhân viên giao hàng bằng xe máy (shipper) cùng nhiều xe tải sẽ bắt đầu công việc giao hàng. Họ đều là nhân viên chính thức của công ty. Hiện nay, tổng số nhân viên của chúng tôi đã vượt 400 người.
Chúng tôi cũng đã xây dựng một Fulfillment center (trung tâm hoàn tất đơn hàng) tại Hà Nội, nơi công ty mở rộng hoạt động vào cuối năm 2024. Trong tương lai, chúng tôi có kế hoạch xây dựng kho hàng thứ hai tại Tp.Hồ Chí Minh.
Ngoài ra, với kỳ vọng hạ tầng giao thông sẽ tiếp tục được cải thiện trong thời gian tới, chúng tôi dự định xây dựng các kho vệ tinh quy mô nhỏ tại những đô thị lân cận như Bà Rịa Vũng Tàu. Hàng hóa sẽ được vận chuyển từ trung tâm Tp.Hồ Chí Minh đến các kho này, sau đó được chia nhỏ và phân phối đến từng khu vực địa phương.

――　Ông có thể chia sẻ về kế hoạch trong tương lai?

Tanaka: Trước hết, chúng tôi sẽ tiếp tục nâng cao tỷ lệ khai thác và hiệu quả hoạt động tại hai thị trường nền tảng hiện nay là Tp.Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời đặt mục tiêu đạt được lợi nhuận trong vòng hai năm tới.
Song song với đó, chúng tôi sẽ mở rộng hoạt động sang các vùng lân cận như Vũng Tàu và Phan Thiết, cũng như tiến sâu hơn vào khu vực miền Trung với các địa bàn như Đà Nẵng và Nha Trang.

Về sản phẩm, chúng tôi sẽ tập trung mở rộng danh mục hàng hóa mang thương hiệu riêng (PB – Private Brand), hiện đã có khoảng 100 mặt hàng. Một trong những nhóm sản phẩm trọng tâm là các mặt hàng vệ sinh như giấy tissue và nước rửa tay. Bằng cách đặt gia công trực tiếp tại nhà máy trong những giai đoạn công suất sản xuất giảm, thay vì thông qua các nhà phân phối trung gian, chúng tôi có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá thành thấp. Những sản phẩm này đang được các nhà hàng và cơ sở dịch vụ đón nhận tích cực, đồng thời cũng giúp nâng cao nhận diện thương hiệu KAMEREO.
Ngoài ra, chúng tôi còn có các sản phẩm như thịt bò và thịt gà đóng gói chân không, rau củ đã sơ chế hoặc được chuẩn bị sẵn cho chế biến. Tôi tin rằng các mặt hàng này sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh. Tại Nhật Bản, nhiều chuỗi nhà hàng đã sử dụng rộng rãi các loại rau củ cắt sẵn như vậy, và tôi cho rằng xu hướng này cũng sẽ dần phổ biến tại Việt Nam.

Thị trường phân phối thực phẩm của Việt Nam có quy mô rất lớn, nhưng theo tôi vẫn chưa xuất hiện một người chiến thắng thực sự. Nếu hỏi đối thủ cạnh tranh của chúng tôi là ai, thì đó chính là vô số tiểu thương đang hoạt động tại các chợ truyền thống. Việc xây dựng một mô hình kinh doanh giống như KAMEREO không hề đơn giản.

Phải phát triển mạng lưới nông dân và nhà hàng đối tác, xây dựng quy trình vận hành, thực hiện chuyển đổi số (DX), đầu tư kho bãi, tổ chức giao nhận, quản lý công nợ phải thu và phải trả, hơn nữa, số vốn đầu tư ban đầu là vô cùng lớn. Vì vậy mà đến nay chúng tôi vẫn chưa đạt được lợi nhuận (cười).

Chính vì thế, chúng tôi không theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn. Điều chúng tôi hướng tới là xây dựng một nền tảng hạ tầng cho ngành phân phối thực phẩm trong nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ tới. Mục tiêu của KAMEREO là trở thành nhà cung cấp thực phẩm số một tại Việt Nam – một doanh nghiệp được nông dân, nhà hàng và cả người tiêu dùng cuối cùng tin tưởng.

KAMEREO
Taku Tanaka
Sau khi tốt nghiệp đại học, ông gia nhập một tổ chức tài chính nước ngoài. Năm 2015, ông tham gia chuỗi pizza nổi tiếng Pizza 4P’s, đảm nhiệm vị trí COO (Giám đốc vận hành) và phụ trách chuỗi cung ứng. Tháng 6 năm 2018, ông thành lập KAMEREO, đến tháng 7 năm 2019 công ty chuyển đổi sang mô hình kinh doanh hiện tại.

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　重量・大型貨物の定義は、状況によりとらえ方が異なると思います。宅配便であれば数百㎏でも重量物と表現されることもあると思います。一方で、トレーラー輸送の観点で考えれば、箱型の一般的なコンテナのサイズや重量制限を超過し、積載できない貨物を意味すると言えるでしょう。

　重量物ではあるが道路輸送上の制限サイズを超えないような貨物は、トレーラーの軸数を増やしてタイヤの接地面にかかる荷重を分散することで、道路条件に対応します。その際は、可能な限り橋梁を通過しないルートを選定します。

　一方で、物理的に陸送ができないサイズの大型貨物は、道路上の障害物となるものを撤去して復元するか、予め納入先までの配送ルートを考慮し、貨物自体を出荷前に分割するかを選択する必要があります。しかし、道路上の障害物の撤去・復旧はハードルが高いので、貨物の分割をお願いすることが多いです。

　配送先がホーチミン市近郊の場合は河川輸送も利用可能であり、ホーチミン港で外航船から別に手配した台船などに積み替え、配送先近くの河川港で水切りし、残りの最短距離のみトレーラーで陸送することで、輸送が可能になることがあります。

　重量・大型貨物の場合は、配送ルートによって受ける制限は様々であり、市街地を通らざるを得ないルートでは制限が増え、幹線道路から直接工業団地に接続するようなルートでは制限は少ない傾向があります。

　輸送対象物の設計の段階から輸送ルートを考慮して、一体での輸送が可能か、分割が必要かなどの事前の検討が重要になります。

投稿 ベトナム国内の輸送手段について｜重量・大型貨物はどう運ぶのか｜通関・物流の豆知識 Vol.11 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

　歴史は繰り返される、とよく言われますが、セキュリティトレンドも繰り返されます。

　最近、代表者名を騙る迷惑メールが再流行しています。「業務連絡をLINEに変更するから情報を提供せよ」というものです。そのメール、差出人名は確かに社長名ですが、差出人メールアドレスは全く異なるアドレスです。

　しかし、スマホやOutlookは差出人名しか表示されないため、メール文面が自然体であれば、容易に騙されてしまいます。一方の差出人メールアドレスは、パスワードがハッキングされたものが多用されます。つまり、気付かないうちに自分が加害者になっている場合があります。メールのパスワード、乱数のものに定期的に変更されていますでしょうか。

　Webサイトのお問合せフォーム荒らしも同様です。今まではプログラムで機械的にでたらめな内容をお問合せフォームに入力して送信し、受け手側のメールボックスを満タンにする（必要なメールを受け取れなくする）という手法が流行していました。

　最近はAIにより、実際の人間のように時間を掛けてフォームに入力しています。毎秒●回という速度でアクセスするとその特徴で、攻撃だとバレてしまうからです。また、深夜や土日という、対応が遅くなる日時を狙っており、より知能的な攻撃となってきています。

　同じような記事を時々執筆しますが、これを機に対応していただけることはほとんどなく、同種の攻撃を受けて初めて気づく……が繰り返されています。皆様にご対応いただければ私に幸せな休日が訪れるのですが、これらの攻撃対処に忙殺されるという毎日です……。

投稿 AI時代に再来するサイバー攻撃｜手口が知能的で巧妙になってきた｜IT回りはデンジャラス Vol.40 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

　前回、「給与を高めれば、人は辞めない」という誤解を掘り下げ、「非金銭報酬」として自社が訴求する魅力を明確化し、動機づける重要性をお伝えしました。

　このような組織の現状把握のため、多くの企業では「従業員満足度」を指標に置いています。実際、ベトナムの従業員満足度は東南アジアでも上位ですが、「なかなか変革が進まない」と悩む経営者も多くいます。

　なぜなら、「満足度が高い」は「不満が少ない」でしかなく、従業員から自発的な行動が生まれるとは限らないからです。本来、変革に必要なのは、「従業員満足度」ではなく「エンゲージメント」です。

　エンゲージメントとは、会社から与えられた環境への満足度ではなく、会社への貢献意欲を表します。エンゲージメントを高める鍵は、従業員の期待を把握し、それに応えることです。ベトナムで最も期待が高いのは、「従業員同士の良好な関係性」を築くことであるため、この期待に応えられないと、会社への貢献が引き出せません。

　一方、従業員から会社への期待と、経営から従業員への期待のギャップにも注意が必要です。例えば、多くの日系企業が重視する理念や戦略は、従業員の期待が最も低い項目の一つです。そのため、重要性の伝達や期待のすり合わせが必要になります。

　なお、ベトナムの従業員は、自分自身のキャリアを重視する傾向が見られます。だからこそ、「ジョブ型」の人事制度設計が必要だという話になりがちですが、実は、それだけではうまくいきません。

　次回は、その誤解を掘り下げます。

▼あわせて読みたい：ベトナムの組織力強化に役立つ関連記事

投稿 組織変革を阻む誤解②｜「満足度を高めれば、変革は進む」｜ベトナム経営転換点｜組織変革の鍵 Vol.03 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

――　この前、公安がホテルに来ているのを見て、何かあったのかと驚きましたが、行政上の検査だったようですね。

チュック　そうですね。一時滞在の申告がきちんとされているか等、宿泊に関するルールが守られているかどうかを確認する検査だったのだと思います。

――　その申告は、外国人が泊まる場合だけ必要なのですか。

チュック　いいえ。ベトナム人であっても、ホテル等に宿泊する場合には、一時滞在の申告が必要です。

――　なるほど。その申告は、宿泊する本人が行うのですか。

チュック　いいえ。宿泊場所を提供する側に申告義務があります。例えば、日本人の友達が私の家に泊まる場合、私がその友達の情報を電子システムまたは書面で公安まで申告する必要があります。

――　自宅も宿泊場所に含まれるのですね。

チュック　はい。しかも、外国人の入国や滞在に関して法令違反状態が発見された場合には、宿泊場所の提供者は直ちに管轄の公安当局に通報する必要があります。

――　例えば、どのような場合でしょうか。

チュック　例えば、許可された滞在期間を超えて滞在している場合です。また、一時居住や居住の資格を持たない外国人は、入国時に一時滞在証明が必要です。この証明がない場合、実務上は入国及び滞在が違法と扱われる可能性があります。

――　一時滞在証明とは何でしょうか。

チュック　入国審査官がパスポートに押す、滞在期間が記されたスタンプのことです。

――　へえ、そうすると、ホテルなどでそのスタンプを確認されることもあるのですね。意外と大事なのですね。

▼あわせて読みたい：ベトナム生活で知っておくべき身近な法律事情

投稿 一晩だけでも、一時滞在申告を！｜外国人の出入国や居住に関する法令｜早わかり！ベトナム法律事情 Vol.96 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

　訪越外国人が増え続けるなか、ベトナム人自身は自国の何を誇り、何を勧めたいと考えているのでしょうか。Q&Meが2026年6月、ホーチミン市とハノイ在住の20～49歳男女200人を対象に実施した調査から、地元の視点が見えてきました。

　外国人にとってのベトナムの魅力を尋ねると、「豊かで美味しい料理」を挙げた人が91%に達し、堂々の1位となりました。これは年齢、性別、都市を問わず一致した回答です。2位の「親切な人々」81%、3位「美しい自然」80%、4位「手頃な旅行費用」77%を大きく引き離しており、食こそがベトナム文化への最大の入口になっていることがわかります。

　勧めたい料理ではフォーが66%で断トツの首位。うち43%が「真っ先に勧めたい一皿」と回答しました。続いてバインミー51%、ブンボーフエ33%、ブンチャー32%、コムタム28%と並びます。選んだ理由として多いのは「独特の風味」や「ベトナム文化を反映している」で、「見た目の良さ」は最下位。味とアイデンティティが推奨を支えています。

　注目すべきは地域差です。ブンチャーはハノイ52%に対しホーチミン市は12%、逆にコムタムはホーチミン市44%に対しハノイ11%と、いずれも約4倍の開き。発信内容を地域に合わせて最適化する必要がありそうです。

　一方、外国人が直面する壁として最も多く挙がったのは「魚醤・エビペーストの匂い」70%、次いで「箸での食事」58%、「屋台の衛生面」50%でした。「辛すぎる」はわずか12%に留まります。

　食を入口に、地域性に寄り添う発信こそがインバウンド攻略の鍵となりそうです。

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物流の枠にとらわれず、常に顧客のニーズに応えてきた月島倉庫ベトナム。酒類や食品の輸入販売を経て、2026年4月から本格始動したのが「オフィス家具事業」だ。老舗メーカー内田洋行総代理店との提携が生み出す真の価値とは？

「これが欲しい」に応える
月島倉庫流・柔軟ビジネス

　街の至る所で新しいオフィスビルが立ち上がり、企業の活気を肌で感じるベトナム。このダイナミックな市場で、独自の存在感を放っているのが月島倉庫ベトナムだ。

　同社のメイン事業は国際貨物輸送であり、日本、中国、韓国などとベトナムを結ぶ物流の要を担っている。しかし、彼らの真の強みは、その「倉庫」という社名に縛られない、柔軟かつアグレッシブな社風だ。

　月島倉庫のベトナム進出は、他社とは一線を画していた。物流企業は既存顧客の進出に合わせて現地へ向かうことが多いが、同社は「顧客ゼロ」の状態でベトナムに乗り込んだ。金城氏は当時をこう振り返る。

「進出当初はニーズがどこにあるのか全くわからない状態。だからこそ、まずは徹底的な調査から始めました。ニーズに応えて挑戦するのが月島倉庫の社風でもあります」

　この「顧客の声」を起点とする姿勢が、物流の枠を超えた多角化事業の始まりだった。商社ライセンスを取得し、顧客の要望に応じて多種多様な商品の輸入と販売を手掛けるようになる。

「お客様の『これを運べないか』、『これが欲しい』という声に応えて、商社機能を柔軟に活用しています」

　そのラインナップは幅広い。日本の酒造メーカーの海外販路拡大を支援する日本酒の輸入販売から、レストラン向けの調味料や冷凍スープの配送、広島県産トマトジュースの販売まで多岐にわたる。さらに、沖縄県と連携した事業では、もずくやシークワーサー果汁といった県産品の普及にも尽力している。

　自らが輸入者（インポーター）となって販売まで担う場合、従来は卸が中心だったが、2026年2月には小売ライセンスを取得した。これがきっかけとなり新たな「オフィス家具事業」がスタートする。

「ここで働きたい」を形に
内装と家具で変わる職場

　きっかけは、内装業界に長く携わってきた営業マネジャーの金城健一郎氏が、顧客からオフィス内装や家具購入の相談を頻繁に受けていたことだった。

「そこに確かなニーズを感じました。私たちのライセンスを活用すれば、より良いオフィス環境を提案できると考えたのです」

　健一郎氏の前職の取引先が「NEOSYS」（ネオシス）だった。日本の老舗オフィス家具メーカーである内田洋行のアジア代理店であり、同社のベトナム事業会社の遠藤社長との再会が業務提携の決め手となった

「内装会社のオープニングセレモニーで遠藤社長と意気投合し、それからはとんとん拍子で進みました。この信頼関係が事業の強固な基盤となりました」

　物流、物販に次ぐ第3の柱として、2026年4月からオフィス家具事業を本格始動させた。ネオシスの販売代理店として主にオフィスチェアを紹介しながら、「ミーティングルームを改装したい」などの個別相談も受けている。

　ここにも月島倉庫の強みがある。日系内装会社「CRAFTEC」（クラフテック）と提携し、オフィスのレイアウト設計からリノベーションまで、ワンストップで対応できる点にある。

「弊社も昨年7～8月にオフィスを改装しました。壁紙1枚、椅子1脚を変えるだけで、社員の表情が明るくなり、会話が増える。この感動を多くの方に伝えたいです」

　社長室を彩るマリメッコの壁紙、遊び心あふれるアルパカの椅子、商品を並べたスタイリッシュなラックなど、少しの工夫で社内の雰囲気が向上した。新規進出の企業だけでなく、ベトナムで長く事業を続けている既存企業にこそ、この変化を体験してほしいと願っている。

「オフィスは1日の大半を過ごす場所。働く環境を整えることは、社員のモチベーションや定着率にも直結します。私たちは『ワクワクするオフィス』の作り方を提案します」

「座ればわかる」を届けたい
働く人の未来を支える椅子

　内田洋行の家具は、決して安価なものではない。しかし、人体への負担を軽減する人間工学に基づいた設計と、圧倒的な耐久性は他社の追随を許さない。

　例えば「AJ CHAIR 2」は、3Dメッシュバック構造を採用し、湿気による劣化や「たるみ」が起きにくい設計となっている。「Sellezza」、「Reflek」、「CARISSA 2」と共に「マネジャークラスのチェア」とも呼ばれている。試したくなる品々だ。

「座るという行為は本来、体に負荷をかけるものです。内田洋行の椅子は、長時間座って働く事務員の方々のストレスを最小限に抑え、パフォーマンスを最大化してくれます」

　さらに、フレームなどの構造体には「10年保証」が付帯し、ネオシスによる専門の技術者チームがメンテナンスをバックアップする体制も整っている。

　ベトナムでは椅子が壊れたら買い替えるのが一般的だ。しかし、良いものを長く使えば結局は体にもコストにも優しい。事業の開始から間もないが既に引き合いが多く、オフィスへのサンプル貸出やホーチミン市にあるショールームの案内もしている。

「椅子1脚からの販売も可能ですし、まずは座り心地を試していただきたいです。一度座っていただければわかる。その違いをお客様の体で直接実感していただきたいです」

　物流から始まった月島倉庫ベトナムの挑戦は、今、ベトナムの「働く環境」をより良く変えようとしている。彼らのオフィスを訪ねて、内装やインテリアについて話すのも面白い経験になるだろう。

　新しい価値を運び続ける彼らが提供するのは、単なる「場所」や「物」ではなく、企業の未来に必要な「ワクワク」という原動力だ。

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ベトナムではサービス品質への要求が高まる一方、技能の属人化が大きな課題だ。メガネ、ホテル、代行サービス――人の経験や勘に頼ってきた仕事を、デジタルや教育、仕組みで再現し、高品質へと転換する企業が動き始めた。

大手メガネチェーンが上陸！
世界展開を支える再現性の力

2026年はダッシュの年
昨年11月から4店舗

　ホーチミン市中心部の3つのショッピングモールで2025年11月、大規模メガネチェーン店「JINS」のベトナム1号店、2号店、3号店が続々とオープンした。2026年4月にはハノイに4号店を出店し、ベトナム進出が加速している。

　日本国内では初グローバル旗艦店の銀座店を2026年3月に、全3階で延床面積約1000㎡という新宿店を同年4月にオープンしており、アイウエア事業25周年となる今年は勢いが止まらない。

「JINSの海外進出は2010年の中国に始まってベトナムは8つ目の地域です。現在は日本国内を含めて860店舗以上あります」（取材時）

　ベトナムでまず展開したのは、1号店を出店したサイゴンセンターにおける「販売を行わない」ポップアップストアという戦略。2025年6月末～8月までの約2ヶ月間、売れ筋のメガネを展示・紹介するとともに、スタッフの練習姿も公開した。ホールでの接客、座学、視力測定やレンズ加工などが研修の柱だ。

　ベトナムで認知度がほぼない日系ブランドの商品、技術、理念、姿勢などを店舗を使って総合的に見せる取組みだが、これが大盛況となった。

「期間中の購買予約は2000件以上になりました。当初の目標を大きく上回る成果です」

　JINSの事業の核となるのは、企画から製造、販売までを一貫して行うSPA（製造小売）モデルだ。熟練の職人による経験と勘による視力測定、レンズ加工、完成後のメガネ調整（フィッティング）に頼らず、デジタル機器の導入や作業の徹底したマニュアル化により、属人性を排除した高品質サービスを実現。この標準化システムが会計後、最短30分という短時間での商品受渡しを可能にした。

接客からフィッティングまで
見える技術を世界基準に

　メガネ完成までの基本的なフローは、接客、視力測定、レンズ加工、フィッティングとなる。ただ、日本では視力測定に公的資格は不要だが、ベトナムでは「オプトメトリスト」という国家資格が必須となる。専門学校の卒業といった条件があり、測定だけに専従するのがベトナムの慣習だったが、JINSでは接客やフィッティングなど他のスタッフと同じ作業も行う。

「日本と同じサービスを世界でどれだけ作れるか。それを常に意識しています」

　日本では基礎的なスキルの習得に約2ヶ月、フィッティングや速度を含めた全工程を完遂できる「エキスパート」には通常1年半から2年の歳月を要する。ベトナムでも同じ内容を学んでいくが、日本で6年の実務経験を持つベトナム人をトレーナーとして起用し、通訳を介さず「JINSのニュアンス」を直接教え込んだ。

　特筆すべきはレンズ加工の習得速度で、通常2～3ヶ月かかる工程を、センスが良い人なら1ヶ月で習得するという。小川氏は「ベトナムの方々は手先が器用で真面目。成長が早い」と驚く。

　また、最も難易度が高く、顧客満足度の要と語るのがフィッティング。顔の形やメガネの形状に合わせて微調整を行うこの工程は、マニュアルを超えた経験が必要とされるからだ。

　サイゴンセンターで研修した第1期生はブランドを伝える「伝道師」ととらえ、群馬県前橋市での本社研修、福井県鯖江市の協力工場の見学、都心店舗での勤務などを経験した。各国のスタッフが集まる決起集会にも参加している。

「サイゴンセンター店は当初、ベトナム人と日本人の『2人店長』で運営していました」

　銀座の店舗でも勤務経験のある日本人店長はJINSの歴史や業務の細かな基準を教え、現地店長はスタッフ間のコミュニケーションを調整するなど、役割分担がうまく機能していたそうだ。

花粉対策メガネが売れる
AI判定とロッカーが話題

　開店した店舗では展示のみのポップアップ時期より、商品棚の商品数を約4倍に増やした。その品揃えの中でベストセラーとなっているのが、レンズの下部に赤みを加えた「チークカラー®レンズ」という美容系レンズや、柔らかくて壊れにくい「JINS 360°®（サンロクマル）」だ。

　これらは日本でも人気商品だが、ベトナムならではの売れ筋も多い。例えば日差しの強さで濃度が自動で変化する調光レンズが好調。また、花粉対策用のメガネ「JINS PROTECT」が、花粉のないベトナムでなぜか売れている。

「花粉だけでなく粉塵もカットするので、バイク用に買う人多いのです。ここまで売れるとは想像していなかったです（笑）」

　AIがメガネの似合い度を判定するJINS AIの「似合い度判定」や、無人でも完成品を受け取れる「ピックアップロッカー」。これらの自動化システムがスタッフと顧客の「話のネタ」になっているのもベトナムの特徴だ。スタッフと顧客がAI判定で盛り上がったり、自動で開くロッカーを動画撮影するなどで、楽しそうな姿が目に浮かぶ。

「お客様の傾向は30-40代が主流、ショッピングモール内とあって女性が多い印象です。価格は中価格帯が中心です」

　2026年夏頃にはダナンへの出店を予定しており、将来的にはベトナム全土での展開を視野に入れている。ただ、急激な多店舗展開よりも、ブランド力を高める立地の選定を重視しており、将来は路面店での出店も考えている。

　現在のスタッフ数は合計で約70人と増加しているが、新店舗に向けて採用を続ける予定。日本から営業部長とエリアマネジャーが合流して、ベトナムの組織を強化していく計画もある。スタッフの働き振りは想定以上だが、課題はまだ認知度が足りないことと語る。

「様子見の人も多く、JINSという会社や理念が届いていない気がします。ベトナムにどれだけ貢献できるかに向き合わないと、ただの外資の小売になってしまう危機感があります」

「また泊まりたい」を仕組みで生む
ハノイで走る日本式ホテル運営

「おもてなし」を磨く方法
リピーターを生む現場力

　ハノイのビジネス街に2026年3月、「スーパーホテルハノイ」がグランドオープンした。地上15階、地下3階、総客室数198室の直営店で、ミャンマーに続く海外2店舗目となる。

　スーパーホテルは日本国内で178店舗を数え（取材時）、J.D.パワーのホテル宿泊客満足度調査（エコノミーホテル部門）で11年連続1位を獲得するなど、接客など顧客対応力に定評がある。

「日本のお客様は約7割がリピーターで、平均稼働率は約9割を維持しています。インバウンドのお客様は15％程度です」

　スーパーホテルのもう一つの特徴は、ホテル1棟の運営を業務委託する「ベンチャー支配人制度」だ。日本のホテル専門学校を卒業したDinh氏もこの制度に応募し、スーパーホテルPremier秋葉原で3年間副支配人を務めた。

　顧客への「おもてなし」を重視する同社には独自の教育制度があり、前提となるのが「経営理念の浸透」と「自律型感動人間」を目指すこと。理念を通じて感動を与えることで、顧客満足度が向上してリピーターが増え、利益が拡大するという考え方だ。

「経営理念の浸透は海外でも同じで、ベトナムでも翻訳版で教えていますし、フェイスアップ（朝礼）でも伝えています」

　同社は海外初進出として、タイで合弁事業として2013年に開業。その際はパートナー企業の意向で本来のサービス標準化ができなかった。結果的に2016年に閉業となり、その後のミャンマーからは経営理念の浸透と日本のおもてなしを徹底している。

　ミャンマーもベトナムも単独での進出。そのため開業までスピーディに進められ、ソフトやハードの改善なども一気通貫にできたそうだ。

　ベトナムにおいてはフロントチーフ2人と副支配人を日本に招いて約1週間研修をし、日本の接客インストラクターが累計約3週間ベトナムに滞在し、全体では約3ヶ月かけて研修を行った。

暗黙知を形式知に変換
アナログのためのDX化

　スタッフには自律したサービスを促す一方、「サービススタンダード」という7項目の標準があり、「感動のおもてなし」については事例集にしている。現場で出た暗黙知を本部で集約して形式知として横展開する方法で、エリア担当者が各店舗に訪問して情報収集をしている。

「優れた接客はスタッフ自身が無意識だったり、特別視していないことも多いので、内部では気付かない優良な事例があります」

　大切なのはニーズの先読み。突然の雨に降られた人には「大変ですね」とタオルを手渡す、ファミリー客には子どもが喜ぶ声をかける、といった内容で、約20のカテゴリーにそれぞれ5つほど項目がある。

　約100個の事例に瞬時に対応できるまでには1年ほど掛かるが、早い人は半年で素晴らしい接客ができるそうだ。大切なのはテクニックよりも人間力。

「お客様に感動していただきたいという気持ちで、接客は大きく変わってきます。そのため、一生懸命な新人の方がお褒めの言葉を多くもらうこともあります」

　スーパーホテルは暗証番号によるノーキー・ノーチェックアウトなどのシステム化でも知られる。これらは単なる省人化ではなく、対面での品質を高めるための生産性向上だそうだ。

「お客様にFace to Faceでおもてなしをする、アナログのためのデジタル化です」

　入社後すぐには2日間のオリエンテーション研修があって土台となる経営理念を学ぶほか、約1ヶ月の初期トレーニングが続く。1週間目、2週間目とフェーズが分かれて抜けや漏れがないように進み、その後も継続的な改善の仕組みが続く。

　例えば朝30分のフェイスアップでは、経営理念を読み合わせ、その日の顧客状況に対して自分がどう行動するかなどを発表し、支配人・副支配人やその他のスタッフが発表内容に対するフィードバックを行っている。

　本部では、店舗の品質を客観的に評価する「サービスレギュレーション」という、アプリを用いたチェックを実施している。担当者が1ヶ月に一度各店舗を訪問し、客室、朝食ラウンジ、大浴場など場所ごとに各10項目、合計100項目を確認する。

「備品が雑に置かれていないか、ポスターが一直線に並んでいるかなどの細部まで、あるべき姿と比較しています」

　自分の店舗は見慣れているために気付かず、外部の視点だからわかることも多いからだ。

日本基準の接客をハノイへ
現地文化を活かす取組み

　スーパーホテルハノイは順調に運営を続けている。顧客はおよそ日本人6割、韓国人2割、残りはベトナム人、中国人、台湾人、シンガポール人など。タンロン工業団地にも近いため当初は日本人をメインターゲットとした。

　そのため日本と同質のおもてなしは必須であり、ベトナム人スタッフはそれに応えている。難しい部分はあったが、ベトナムでも経営理念の大切さを伝え、研修後も時間を見つけて情報共有をしている。日本の執行役員はこう語る。

「フェイスアップでは日本と同じく真剣に読み合わせをして、自分の言葉で経営理念についてコメントを発表していた。3ヶ月で覚える方が多くて呑み込みが早い」

　スーパーホテルでは標準化だけでなく、地域の強みを引き出す工夫もしている。例えば無料のウェルカムバー。日本でも各地域に合わせたアルコールやソフトドリンクを用意しているが、ハノイではベトナムのビール、ウォッカ、ワインなどを自由に楽しめる。

「ベトナム人はビールが好きですから、将来はビールサーバーを用意したいです（笑）」

　ベトナム人には日本のファンが多く、日本文化の中で働くことに誇りを持つ人も少なくない。そんなスタッフたちが応募してきたためか、日本式のサービスや研修にすぐに馴染んだという。

「スタッフは約50人おり、フォローアップ研修を始める予定です。私が熟知する日本式サービスをこれからも届けます」

ブルーカラー人材革命の実現へ
横浜発スタートアップの挑戦

タイで起業の代行サービス
BtoBとBtoCの両事業

　中間層や富裕層が増加中のベトナムで、特に都市部でニーズが生まれているのがメイド、ベビーシッター、オフィス清掃といった家事などの代行サービスだ。しかし、個人の資質や経験に依存する部分が多く、品質のバラつきにリスクが伴う。

　この課題に対し、ITによる自動化と教育システム、AIを用いた管理体制で挑むのが、本社機能を神奈川県横浜市に持つアヤサン・ホールディングスだ。同社は2026年4月にベトナム事業の経営体制を刷新。現地パートナーとの合弁事業を解消して100％自社資本による直接運営へと舵を切った。

　アヤサンのベトナム進出1回目は2015年。しかし、タイに次ぐ2ヶ国目という経験不足やチーム体制の不備などでやむなく撤退した。

「2回目は実績を持つローカル企業との合弁でしたが、新型コロナで事業を終了しました」

　3回目は上記のローカル企業とコロナ明けに再挑戦。1、2回目は個人向けのBtoCサービスだったが、企業向けのBtoBに変えた。

　4回目の今回は品質を自社で管理でき、意思決定のスピードが迅速になる独資とした。現在は当地の人材採用を進めており、Ayasan Holdingsのブランド力を一気に構築する構えだ。

　アヤサンは伊勢氏が2013年にタイで創業した。大手米系ホテルチェーンの日本支社で働いていてタイへの出張が多かったこと、起業のコストが安価だったこと、清掃などメイドのニーズがあったことが理由だ。

「最初は駐在員など日本人がターゲットでしたが、スタートアップは中々信用が得られず、外国人駐在員や大使館から広がりました」

　ベトナムの後はインドネシア、ラオス、2025年には日本に進出し、今後はカンボジア、フィリピン、マレーシア、シンガポールを視野に入れる。各国でビジネスモデルが異なり、タイとインドネシアはBtoBとBtoCの両方。ラオスとベトナムはBtoBのみで、日本はBtoCのみだ。

「全体的に日本人のお客様は5％未満で、95％は各国の現地の方になります」

安全安心を仕組みで担保
人に寄り添う代行サービス

　アヤサンの標準化モデルの第1段階はスクリーニング。他人の家庭や企業のオフィスというプライベートな空間に立ち入るため、安心・安全を重要視している。そのため、ワーカー（ブルーカラー人材）の採用はオンラインのみで完結させず、候補者は各拠点で対面面談し、身分証や犯罪経歴をチェックする。

「AIによる性格診断を使って、彼らの性格傾向とお客様との相性をマッチングさせることもあります」

　その後は自社のトレーナーチームが作った研修となる。経験の浅い人には1週間（1日3時間）の集中研修があり、清掃技術、ベッドメイキング、洗濯、料理といった実務から、身だしなみや挨拶などの接客マナーを学ぶ。

　この研修マニュアルは顧客から寄せられた実際のクレームデータに基づいて、常にアップデートされている。

「ただ、海外市場でのクレームの8割は、日本人からすれば当たり前のことばかりです」

　例えば、「時間に遅れる」や「清掃後に物の場所を変える」などで、「遅れる際には必ず事前に連絡する」や「清掃後には必ず物品を元の位置に戻す」が対応策になる。

　一方で標準化の限界も見極めている。アプリから詳細なリクエストを受け、現場でワーカーがヒアリングしても、人間のサービスなので100％のベストマッチは難しい。性格の不一致は発生するものだし、清掃や清潔といった「綺麗のスタンダード」も各国や各家庭で異なる。ワーカーも大切な顧客であり、80％の品質であれば仕事を任せている。

「ミスマッチが発生した場合は即座に人材を交代して再派遣をしています。新しい場所へのスイッチで輝く方もたくさんいますから」

　また、顧客からはアプリを通じて5つ星形式で評価を受け、社内ではトレーナーチームがチェックリストに基づいてパフォーマンスを採点している。

次なる有望国はどこか？
国境を超えるネットワークへ

　タイはバンコクなど4都市で展開していて一番事業規模が大きく、売上の約7割が法人向けでオフィスやホテルの清掃が多い。個人客はタイ人と外国人が半々で、インバウンドの欧米系旅行者がベビーシッターを依頼するなどもある。

「働き手はタイ人が減りつつあり、出稼ぎのミャンマー人が増えています」

　2番目に事業が大きいのはインドネシア。人口が多くてメイド文化が根付いているので一番の有望市場と見る。拠点のあるジャカルタ以外の島から働きに来ているケースが多い。

　日本のワーカーはベトナム人が多い。週28時間以内のアルバイトが認められている留学生がほとんどで、メインは1日2～3時間の清掃だ。

　このように国別で様相が異なるのだが、ベトナムは冒頭のようにBtoB事業の予定で、グローバル企業、日系企業、欧米系企業などを対象と考えている。

　同社のBtoCでの個人利用者数は累計100万人を超え、登録ワーカーは累計10万人以上。ただ、売上の約7割はBtoBが占めており、法人の継続率は93％と非常に高い。これまで大手企業からスタートアップまで累計1000社以上が顧客となってきた。

　東南アジアの生活代行サービス市場は成長しており、共働きが増えて、今後さらに生活水準が向上することで、日本以上に伸びると見込む。

　将来像として考えるのは国境のない人材ネットワークの構築で、例えばベトナム人が日本や他国で、アヤサンを通じて適正かつ安全に働けるようにする。

「ブルーカラー人材に特化した、ボーダーレスなプラットフォームを作りたいですね」

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