成長する市場。事業は安定し、従業員も安心して働ける。
——では、この先、組織はどこへ進むべきなのか。
次なる成長に挑んだ2社の実践事例から、組織変革の本質に迫る。

安心感の先にある、次なる組織の形
—「エンゲージメント」の時代へ
LINK AND MOTIVATION VIETNAM

組織変革の時代へ
なぜ時代が組織力を求めるのか

　かつてないスピード感で変化し続けるベトナム市場。政府もGDP年10％成長を標榜する中で、市場の成長に合わせて事業を急拡大する企業は、その事業拡大に合わせて組織も変化を求められる。

　リンクアンドモチベーションベトナムの谷原拓也氏は、「この2年ほどで、ベトナム日系企業において、組織変革に取り組まれる企業が急増。ひとつのトレンドとなりつつあります」と語る。

　リンクアンドモチベーションは2000年創業で、組織人事コンサルティング業界では最も歴史ある企業のひとつ。1万3000社を超える組織に関するデータベースを持ち、ベンチャーから大手企業まで様々な業種の企業の組織力強化に携わってきた。

　昨年の1月からホーチミンに現地法人を、今年の1月からはハノイに新たな拠点を立ち上げた。ベトナムでは100社を超える企業を支援し、実に様々な企業の経営者と議論を重ねてきた。

　今、ベトナム市場にまさに大きな地殻変動が起きようとしている。市場が広がり、事業が拡大、商品が増え、ベトナム法人の担う役割が変化する。

　しかし、そのスピードに適応できる運動神経の良い組織を持つ企業は、決して多くない。むしろ多くの場合、成長の裏側で組織は歪み始める。判断は日本人経営者に丸投げされ、部門間の連携の問題が解決されず、現場の意思決定は遅れていく。

　気づいたときには、「なぜうまくいかないかがわからない」といった状態まで陥ってしまう。

　ここには、実は構造上の問題が存在する。これまでのベトナムの組織運営は比較的シンプルだった。安価な労働力を武器に、日本で企画・設計したものを「安くつくる」ことが求められた。

　そこでは、決められたことを確実に遂行するベトナム組織の特性がいかんなく発揮された。一方で、大きく伸びるベトナム市場に適応するには、自ら考えて「高い付加価値を生み出す」組織力が必要な時代になってきた。

従業員満足度の限界
エンゲージメントを高めよ

　では、ベトナムの組織の現状はどうだろうか？　経営者に尋ねると「あまり問題はない」という意見が多く聞こえてくる。実際、様々な従業員満足度調査で東南アジアではトップの結果であり、むしろ、非常に良い状態であるかのように見える。

　しかし、誤解を恐れずに言うと、「従業員満足度」には限界がある。従業員満足度は、従業員の不満を解消することをゴールに置く。そのため、経営は従業員に与え、従業員は経営から与えられる一方通行の関係性になってしまい、従業員は居心地が良く、働きやすい環境に安住してしまう。

　では、どうすれば良いのか。ひとつの答えになりうるのが「エンゲージメント」の向上だ。エンゲージメントとは、従業員の企業への貢献意欲を表す。

　経営は従業員の期待に応え、従業員は企業に貢献する双方向の関係性をベースにしており、生産性・営業利益率といった主要な経営指標との相関が明らかになっている。

組織変革のステップ①「診断」
エンゲージメントを可視化

　ではどのようにエンゲージメントを高めるのか。その起点となるのは「診断」であり、組織状態を「可視化」することだ。

　現場の声の大きな従業員の話だけを「感覚的」にとらえるのではなく、組織状態を「構造的」にとらえ、誰に対してどのような施策を実施するか、データをもとに可視化していく。

　これから紹介する事例の2社は、事業上で顧客のマーケティングを重視しているが、顧客に対するマーケティングと同じ発想で従業員をマーケティングしている印象を受ける。

　実は、他の業界においても同様だ。製造業、建設業、小売業、IT業界……あらゆる業界で、事業上の重要な指標はデータ化され、施策を実施する際の材料となる。組織も同じようにデータでとらえる発想はどの業界でも普遍的に活用できる。

　このように組織の現状をデータとして可視化することで、初めて企業は「どこを変えるべきか」を正しく認識できる。

　And another important thing is, 可視化はゴールではなく、あくまでスタートであるという点だ。データによって課題が明らかになったとしても、それだけで組織が変わるわけではない。むしろそこからが本当の意味での変革の始まりといえるのだ。

組織変革のステップ②「変革」
エンゲージメントを向上

　エンゲージメントを高め、事業成長を実現する組織へと「変革」していくためには、組織を「One for All, All for One」という視点で捉えることが重要である。

　スタートは、これまでの延長線上にはない「高い目標（for All）」を掲げることである。ベトナムでは、市場の成長および質的な変化から、これまでとは非連続な目標を掲げる必要性に迫られるケースも多い。

　その際に、これまでの画一的なマネジメントでは対応しきれず、従業員一人ひとりの多様なモチベーションや個性（for One）を引き出し、それらを有機的に連動させていく必要性が生まれる。

　実際に、本特集で取り上げる2社の事例においても、明確な目的のもと高い目標を掲げたことが出発点となり、「なぜ組織を変える必要があるのか」、「どの方向に変革すべきか」が明確になっている。つまり、組織変革という手段がスタートではなく、目標設定から必然的に導かれる。

　その上で重要となるのが、高い目標（for All）の実現に向けた一連の変革を、個々の施策としてではなく「連動した仕組み」として設計すること。

　役割の再定義や人材配置の見直し、育成施策の整備、さらには納得感を高める評価制度の構築などの多様な取り組みも、個別施策の積み上げでは意味をなさない。

　エンゲージメントを高める本質は、高い目標（for All）の実現に向けて、個々の従業員（for One）の動機形成につながる施策を、一貫したストーリーとして連動させることにある。

　これにより、従業員一人ひとりの意欲と行動が組織全体の成果へと結びつき、結果として事業成長を加速させるのである。

　今回は、高い目標を掲げ、組織力を武器にベトナムで非連続な事業成長に挑む企業2社の事例を取り上げる。

事業成長を加速させる組織への変革
「第二創業」として市場を上回る成長をした組織の秘訣
LOTTE VIETNAM CO., LTD

第二創業の節目で
大きなチャレンジ

「創業から四半世紀が経ち、第二創業とも言えるタイミング。事業も組織も、これまでの延長線上にないやり方が求められていました」

　LOTTE VIETNAM社のGeneral Director、小川貴昭氏はこう語る。同社は従業員約1300名、全国5支店と2つの工場を持つ日本の大手菓子メーカー、ロッテの海外現地法人だ。

　祖業のチューイングガムは「キシリトール」ブランドがNo.1シェアを確立し、2023年には「ショコラ」ブランドでビスケット事業に参入した。

　直近では2年連続の2桁伸長を実現。チューイングガム市場では単月ながらもメーカーシェアNo.1も獲得し、ショコラはチョコパイカテゴリーで第2位に浮上。ベトナム菓子メーカーでトップ3を目指すフェーズに入っている。売上の成長に加え、収益構造の改善も着実に進んでいる。

　事業面では、BIツールの導入によりデータに基づいた改革が進みつつあった。ダイレクトセールスの訪問頻度やコンバージョン率を可視化し、改善余地を特定できる仕組みが整っている。

　一方、組織面では課題が残っていた。1000名を越える従業員の中で、どの階層・どの部署に問題があるのか、経営の目が届かない。現場にヒアリングすると、どの部署でも給与に対する不満が真っ先に挙がった。

　しかし、長期的に事業を推進するには、給与以外の内発的な動機に働きかける必要があると感じていた。

「本当に、お金だけで人は動くのだろうか。承認や感謝といった非金銭的な価値こそが、働く意欲を引き出すと信じています」

　事業成長すれば、必ず組織に歪みが生じる。それを未然に防ぐには、組織状態を客観的に可視化し、本当の課題を明らかにすること。事業面でデータドリブンの改革を進めてきた小川氏にとって、組織にも同じアプローチを取るのは自然な帰結だった。そこで、エンゲージメントサーベイの導入に踏み切った。

変革意識を方向づける
顧客起点の組織変革

　モチベーションクラウドを活用したエンゲージメントサーベイを、マネジャー・リーダー層約200名を対象に年2回実施。回答率100％を達成した。

　苦労したのは、「エンゲージメント」という概念自体がベトナムではまだ一般的でない中で、社内の理解を得ることだった。リンクアンドモチベーション社のベトナム国籍コンサルタントが、現地スタッフにベトナム語で背景と目的を丁寧に説明し、キックオフでは30分以上の質疑応答が行われた。

　サーベイの結果を見て嬉しかったのは、あらゆる部門・階層に変革意識が根付いていたことだ。「変わらなければならない」という認識は、組織全体に深く浸透していた。

　しかし、変革の「方向性」は浸透していなかった。特に不足していたのが「顧客意識」だ。外部への適応、とりわけ顧客を起点に考える姿勢が弱く、部門を超えた連携も生まれにくい状況にあった。現場では「給与」が真っ先に挙がるが、データで分析すると給与以外の構造的な課題が明確に可視化された。

　さらに、階層別・部署別のスコアからは予想外の発見もあった。会社を牽引すべき次期マネジャー候補クラスや、生産部門の中核を担う部署のほうが、低いスコアであることが確認された。

　いずれも「期待と現状のギャップ」が原因だった。会社をもっと良くしたいという強い期待を持つメンバーほど、現状との落差を感じていたのだ。

　これらの結果を踏まえ、変革テーマを設定した。

“One Team, One Purpose, For Customer Happiness”

　顧客を起点に、部門を越えて連携する組織へ。漠然とした変革意識に、明確な方向性を与えるテーマ設定である。

変革のシンボルを作る
仕事の中での変化を醸成

　変革には、日々の仕事の中で「この会社は変わりつつある」と実感できるシンボルが必要だ。戦略や商品だけではなく、もっと手触り感のある変化を。そう考え、まずはオフィスのリノベーションに着手した。

　オフィスを「戦略と行動を紐づける装置」ととらえ、約1.25倍に増床。コラボレーションスペースとカフェスペースを新設し、部署横断の打合せが自然に生まれる環境を整えた。

　次に、変革テーマを体現する「ムービー」を制作。マネジャーに「自分にとっての顧客とは何か」を語ってもらい、イヤーエンドパーティーで全従業員の前で上映した。身近な上司が自分の言葉で語る姿は大きな共感を呼んだ。

　さらには、「社内報」を創刊。なかでも「部署紹介」のコーナーは一番人気となり、部門を越えた相互理解を促した。

　経営主導の動きに加え、各部門でも主体的な改善活動が始まった。会社への期待が大きい次期マネジャー層をプロジェクトリーダーに据え、部門横断のクロスファンクションプロジェクトを実施。低スコアだった部署も顕著に改善し、エンゲージメントのレーティングで最高位のAAAを達成した。

「専門外である人事・組織の分野でも、データを活用することで課題の特定と打ち手の検討ができる。事業も組織も、データで構造的に回すアプローチは同じです」

マネジャーから組織を変える
チームを導く中心的存在

　次の一手は、既に見えている。「マネジャーの進化」だ。

　一連 of 独自の取り組みを通じて確信したのは、組織変革の鍵を握るのは、やはりマネジャーだということ。自らの強みと課題を客観的に理解し、自律的にチームを導く存在へと進化する。そのために、360度評価を用いた新たな取り組みを実施する予定だ。

　そして、小川氏が最終的に目指すのはその先にある。現在の取り組みを、ベトナム人スタッフが主導で回せる体制にすること。駐在員が交代しても組織変革が止まらない、持続可能な仕組みを作ること。

　データに基づく意思決定の文化そのものを組織に埋め込むことが、現地法人の経営者としての最大の仕事だと考えている。

「変革は人任せにはできない。自分自身が先頭に立たなければ前には進まない」

　拡大するベトナム市場を上回る事業成長。その原動力は、組織の進化にある。LOTTE VIETNAM社の変革は、まだ始まったばかりだ。

「現状の安定」より「未来への挑戦」を大切にする組織へ
ありたい姿にこだわって見えた、組織が向き合うべき課題
Interfood Shareholding Company

現状への満足に抱いた違和感
長期経営構想への課題とは

「私が着任した昨年春、最初に感じた会社の雰囲気は、家族的で人との関係性を大切にする、そして従業員は非常に真面目で、やるべきことをしっかりやる人が多い印象でした」

　Interfood Shareholding Company社のGeneral Director、川﨑篤史氏はそう振り返る。同社はベトナムの食品・飲料領域において、キリングループの一員として、「おいしさ」と「健康」を軸に事業を推進してきた。

　1000名ほどの従業員が、商品開発・製造・配送・販売のバリューチェーンを通した価値創造を行い、ベトナム全土にディストリビューター網を持ち、その価値をお客様に届けてきた。

　川﨑氏は着任後、すぐに長期経営構想の策定に着手。その中で、「10年後のありたい姿」を実現するうえで鍵を握るのが組織・人材だと考えた。

　Interfood Shareholding社が過去10年間、既存ブランドを着実に成長させた背景には組織力がある。その歴史の中で業務習熟度が高く、決められた業務を着実に遂行できる組織力が培われてきた。

　しかし、次の10年に向けた成長戦略を描く中では、既存ブランドの維持・拡大だけではなく、商品ポートフォリオの強化が重要になる。一方で、未経験の領域で発生する多くのコンフリクトを乗り越え、新しい価値を生み出すマインドセットはまだ十分に醸成されていない状態だった。

　「安定」が「変化」の阻害要因になっているのではないか。そんな危機感が、組織変革への出発点となった。

挑戦する組織への転換
ありたい姿とのギャップ

　変革に向けてまず行ったのは、組織状態の可視化だった。

　人材や組織の課題は、議論が抽象的になりやすく、主観に左右されがちである。そこで組織状態を可視化するサーベイを活用し、現状を定量的に把握するアプローチを選択した。その結果、象徴的な構造が浮かび上がってきた。

　他のベトナム企業と比較し、自社が特徴的なのは理念や戦略に対する意識および理解度が高いこと。一方で、理念を体現するうえで非常に大切になる、部門間連携や顧客への意識は低い。

　つまり、理念を頭では理解しているが、日々の行動につながっていない状態。言い換えると「頭と身体が分断された状態ではないか」という課題設定に至った。このギャップが今後の成長における大きな課題になることは明白だった。

　理念を実現するために必要なことは、顧客志向の強化とバリューチェーン全体の連携強化。「頭と身体の分断」の解消こそが、向き合うべき本質的なテーマとなった。

理念・戦略を体現する
自分事へのアクションプラン

　重要だったのは、課題を「自分事化」することだった。まずは、サーベイ実施に当たっての事前説明。キリングループ全体で実施しているサーベイも存在する中で、今回の取り組みの意義やサーベイの違いについて、リンクアンドモチベーション社のコンサルタントの力も借りながら丁寧に説明し、納得感を醸成していった。

　さらに、サーベイの結果を単に共有するのではなく、各マネジャーに対して「自分の組織では何が起きているのか」、「なぜこの結果になったのか」を考えさせるプロセスを設計し、現場から具体的な課題認識を引き出していった。

　これらを踏まえて、組織変革は既に3つの施策を実施。1つ目は、部門間連携を促進するための仕組みづくり。従来は自部門最適に陥りがちだったマインドセット、仕事の仕方に対して、部門間連携を促すための会議体やワークスタイルを導入した。

　例えば、営業部門とマーケティング部門による戦略連携会議を定期的に開催し、新商品開発からブランド戦略、コミュニケーションプランや販促プランを一気通貫して理解・浸透・実行するための枠組みを作り、両部門が共通のKGI、KPIを念頭に置きながら仕事を進めていく体制を整えた。

　2つ目は、現地ミドルリーダーの育成。ミドルリーダーの役割は、経営と現場を連結させる「結節点」であるというメッセージを繰り返し発信するとともに、現地ミドルリーダー一人ひとりのタレントプロフィールを策定。強みと強化ポイントを規定し、それに合わせた研修プログラムを整備し始動させた。

　3つ目は、人事評価制度の改定。キリングループ共通の価値観・行動指針である「KIRIN Way」を評価制度に反映。リーダーとメンバー間の対話を促しながら、評価を通じて求められる考え方・行動を明確化した。

　また、表彰制度としてKIRIN Wayアワードを創設。「どんな成果」を創出したかだけではなく、「どのように成果を創出したか」を評価する仕組みが、従業員一人ひとりの行動変革を後押ししている。

　変革の取り組みから1年に満たない段階で、既に現場では大きな変化が生まれ始めている。象徴的な取り組みは、基幹ブランドである「ICE＋ピーチ」の全全社を挙げての商品リニューアルプロジェクトだ。

　発売準備段階から、商品計画・マーケティングプランについて、営業部門とマーケティング部門の間で対話を重ね、戦略、施策、タイミング、すべてに一貫性を持って連携できるようになった。

　発売時には現場の発案で、全員がブランドカラー統一のポロシャツを着用し、ワンチームとしてキャンペーンを動かしている。副次的効果として、取り組み間もない段階ながら、直近では3ヶ月連続で業績目標を達成。今後は、新商品発売時においてバックオフィスのスタッフも店頭活動の応援に参加するなどの、部門連携、お客様志向の強化のための企画も計画中だ。

　現状への満足から脱却し、未来への挑戦を大切にする組織へとまさに変貌しつつある。

　ありたい姿は、「チャレンジを称賛し、失敗から学び、自律的に成長する組織」。

　この姿を実現するためには、トップダウンの施策だけでは不十分であり、現場のマネジャー一人ひとりが主体的に課題を捉え、改善を回し続ける必要がある。

　特に重要なのは、ミドルマネジャー層の変化である。組織の「結節点」として、戦略と現場をつなぐ役割を担う彼らの意識と行動が変わることで、組織全体の変革が加速する。

　データに基づき現状を把握し、施策を実行し、検証し、改善する。このサイクルを回し続けることこそが、持続的な成長の源泉となる。

　「安定」の先にある次なる「挑戦」へ。Interfood Shareholding社の、「自律的に成長する組織」を作るための挑戦は、今後大きく変化するための、まだ序章に過ぎない。

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日本で約100年の実績を持つイコールがベトナムへ。素材を問わない切削加工への特化と、1個からの多品種少量生産体制が、現地調達を諦めていた企業の救世主となっている。その独自の事業モデルと情熱に迫る。

顧客ゼロから売上逆転へ
素材を超えた切削加工

　1928年に名古屋で創業した「イコール」の歴史は、常に時代のニーズに応える変遷の歴史でもある。皮革製品の加工から始まり、プラスチック、金属の切削加工へと舵を切った同社が、世界へ品質を安定供給すべく2017年に設立したのが「イコールベトナム」だ。

　社長を務める木村隆幸氏は、ベトナム進出の理由を「日本での人材確保の難しさ」に加え、「東海豪雨での被災経験を経たリスク分散」、そして「成長し続けるベトナム市場への期待」の3点だと語る。ただし、顧客ゼロからのスタートとなった。

「当初は日本本社への納入が100％。それが2023年には日越の売上比率が逆転して、現在はベトナム国内が65％を占めています」

　その原動力となったのは、他社が敬遠しがちな多品種少量生産で、「手間のかかる部品を1個からの製作」という徹底した顧客志向だ。

　製造現場で突発的に発生する「部品が壊れた」や「少しだけ改造したい」というニーズに対し、日本と同じ高精度な製品を、ローカル価格で提供してきた。この信頼が事業拡大につながっていく。

　イコールベトナムのもうひとつの特徴は、自らを「プラスチック加工業」や「金属加工業」という枠に閉じ込めず、「切削加工業」と定義している点にある。

　一般的に素材ごとに発注先を分ける加工業界において、同社は樹脂からアルミ、ステンレス、さらには難削材まで、あらゆる素材の切削加工をワンストップで引き受ける。

　そのため、調達担当者にとっては素材ごとにサプライヤーを管理する労力が省けると同時に、高精度を求めて海外製品を輸入する必要もなくなる。

精度を支えるエンジニア
大手企業が技術で選ぶ

　このように「ありとあらゆるもの」を1個から作るには、エンジニアの高い能力が必須となる。それを担っているのが日本で長年修行を積み、日本の品質基準を熟知したベトナム人副社長のNgoc氏、そして熟練エンジニアたちだ。

「彼らが要求されるミクロン単位の精度が実現可能か、どの程度の時間で加工できるかを検討します。値付けも基本的に彼らに任せています」

　現在の顧客は約70社あり、1社の月当たり売上が20～30万円くらい。まずは強みの多品種少量受注から始めて、イコールベトナムの技術力や管理能力を体験。その後、量産品などの打診に結び付けていきたいと語る。

　結果として、ベトナム最大手の乳業メーカー向けに充填工程やラベリング工程で使われるプラスチックやステンレスの部品を生産。加えて、米国の航空機部品メーカー、日系では空圧機器メーカー、通信用高機能部品メーカー、自動車部品メーカー、医薬品メーカーといった、幅広い産業の企業が顧客となっていった。

　これらの企業が同社を選ぶ理由は、単なる価格の安さではなく、数ミクロンの狂いも許されない精密部品を安定して供給できる「技術力」にある。

　元々「イコール」（EQual）という社名の由来は、「Excellent Quality」（卓越した品質）にある。この理念をベトナムの地で具現化しているのが、木村氏と16年来の付合いがあるベトナム人副社長のNgoc氏だ。

　上記のようなベテランエンジニアでもある副社長やマネジャークラスが現場の運営し、木村氏が定期的に工場を巡回するなどのタッグを組んでいる。現在のスタッフは正社員が約75人で、派遣社員やインターンシップを含めて80～90人が働く。

「しっかり働いてくれている彼らですから、教育と定着には力を入れています」

　高度な技術を習得したエンジニアにはそれに見合う給与を支払い、能力向上が収入に直結する人事評価制度を構築した。

　その結果、5年以上の長期勤続者が増え、技術の蓄積が進んでいる。卒業したスタッフが他社では管理職として活躍しているというエピソードは、同社の教育水準の高さの裏返しでもある。

先端産業を狙う次ステージ
「不便」を「安心」に変える

　イコールベトナムは今、新たなステージへと踏み出している。航空機産業などのニーズに応えるため、大型部品の加工が可能なマシニングセンターの導入を決定した。ベトナム国内で大型テーブルサイズのマシンを持つ中小企業はまだ少なく、この投資によってさらなる受注拡大を目指している。

「大手企業ほど資本力はなくても、毎年30万USD程度の設備投資を考えています」

　さらに、現在は南部の旧ビンズン省を拠点としているが、2027年から2030年にかけては、航空機産業の集約が進む中部ダナンへのサテライト工場進出も計画中だ。

　物流インフラが整いつつあるベトナムにおいて、より顧客に近い場所で「地場密着」のサービスを提供し、半導体や航空機といった先端産業のサプライチェーンに深く入り込んでいく構えだ。

「日本から輸入すると納期もコストもかかる精密部品を、これからもベトナム国内で、同じ品質で提供していきます」

　このシンプルな、しかし実現の難しい約束を果たし続けることで、イコールベトナムは製造業の現場における「不便さ」を「安心」へと変えていく。

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ベトナム料理の朝食、美味しいです。しかし、ベトナム人と外国人では好物や評価がずいぶんと違っているよう。その実際と背景について、国内外のランキングデータから探りました。あなたの好きな朝ごはんは？

世界を魅了するベトナム朝食

　近年、ベトナムの朝食文化が世界的な注目を集めている。なぜなら、皆さんもご存じのように美味しくて、奥深いからだ。

　国際的なグルメ情報サイトTasteAtlasは2025/2026年版でベトナム料理を世界16位に選定し、ミシュランガイドは2025年に過去最多となる181店舗のベトナム料理店を認定した。大手旅行雑誌コンデナスト・トラベラーでは、読者調査で、ベトナムが「世界で最も魅力的な食の旅行先」の4位に選ばれた。

　しかし、世界の評価とベトナム人自身の朝食観は必ずしも一致しない。国内の代表的な調査とTasteAtlasを中心とした国際格付けのデータを整理したところ、国内外ギャップが明らかになった。

国内から見た「真の定番」

　国内調査では大手企業のデータを探した。まず、ベトナム航空公式サイトの「ベトナム朝食トップ20」（2025年）。これによれば人気の朝食は1位フォー（Pho）、2位バインミー（Banh Mi）、3位ソイ（Xoi）、4位バンクオン（Banh Cuon）、5位ブンボーフエ（Bun Bo Hue）。価格帯も掲載されていて、2万～7万VNDが多い。

　次はリゾートホテルチェーンのビンパール公式「伝統的なベトナム朝食ベスト11」（2024年）。北中南部に分かれて紹介され、北部の上位3はフォー、バンクオン、ソイ、中部はブンボーフエ、ミー・クアン（Mi Quang）、ブンチャーカー（Bun Cha Ca）、南部はフーティウ（Hu Tieu）、コムタム（Com Tam）、ボーネ（Bo Ne）だ。

　同じビングループのテーマパークであるビンワンダーズ公式の「ベトナムの朝食13品」（2025年）。ここでは1位フォー、2位バインミー、3位ブンボーフエ、4位ボーコー（Bo kho）、5位バンバオ（Banh bao）。

　実店舗調査としてホーチミン市の老舗レストラン、Mandarineからお勧めの朝食を聞いた。

「バンクオン、ブンボー、ブンタン（Bun thang）などで、ハノイの方はブンチャー（Bun cha）を食べることもありますね」

　選定基準はそれぞれ異なるのだろうが、大雑把にまとめると、上位には「フォー」、「バインミー」、「ソイ」、「バンクオン」などが上がっているとわかる。

朝食兼昼食の支出額

　別の国内調査から、ベトナム人の朝食の傾向を見たい。ベトナム政府広報サイトVietnam.vnが2024年4月に掲載した「ベトナム食トレンド調査2023」では、3000店舗と利用客4000人への大規模調査を実施した。

　その結果、「朝食を抜く人」の割合が2022年の2倍に増加して17.5％となっており、多くの人が理由として「朝食を抜いて昼食をしっかり食べることで、日々の出費を少し節約する」と答えた。

　同調査ではその昼食への支出額について、「回答者の約50％が3万1000～5万VND」としている。朝食兼昼食でこの金額だから、朝食への支出はかなり絞っていると想像できる。

　この視点を踏まえて国内ランキングで着目されるのが、もち米を蒸して天然素材で着色した「ソイ」と、蒸した米粉をロール状にした「バンクオン」だ。

地味食が美味なのだ

　フォーやバインミーが好きな読者は多いだろうが、この2つは食べているだろうか。共通点は、長年愛されている定番料理で、シンプルな味付け、そして価格が安いこと。ソイなど場所や店によっては5000VND程度から食べられる。

　しかし、これから紹介するように国際ランキングで見かけることはほぼない。TasteAtlasの「世界朝食100選」（2025年）からも選外だ。

　理由を考えると、誠に失礼なのだが、映えないビジュアル、地味な色彩、シンプルなフレーバーなどが浮かぶ。外国人には魅力的に思われないのだろう。また、日々の朝食で1万～2万VNDの差は大きいが、外国人観光客にとっては1USDにも満たない差額で、評価が上がる要因にはならない。

国際評価の朝食トップ3

　それでは、TasteAtlas「世界朝食100選」に選ばれたベトナム料理は何だろうか？　ボーコー（28位）、ブンボーフエ（53位）、コムタム・スオン（75位）の3品だ。前年の2024年版でもほぼ同順位なので、評価が定着しているようだ。

　また、2026年4月に更新されたばかりのTasteAtlas「ベトナムの朝食トップ8」でも、1位ボーコー、2位ブンボーフエ、3位バンバオ、4位コムタム・スオン、5位ボーネと、類似の結果となっている。

欧米人バイアスはないか

　ボーコー、ブンボーフエ、コムタム・スオンは国内ランキングでも上位だが、国際評価においては「欧米人バイアス」を感じてしまう。まず、TasteAtlasの表示言語が英語であり、旅行や食に関心の高い欧米諸国のユーザーが多いとされている。

　各料理を見ても、ボーコーは「ビーフシチュー」、ブンボーフエは「スパイシービーフヌードル」、コムタム・スオンは「ポークチョップBBQライス」と言い換えられ、ボーネも「鉄板ステーキプレート」だ。エキゾチックなビジュアル、濃厚な味付け、肉料理な点も、欧米人好みと言える。

　一方、これらは中部や南部で特に好まれるような地域色が強い料理でもあり、「ベトナム全土で人気の朝食」と言えるかどうかわからない。「日常食」と「観光体験」の差が出ているようだ。

みんな大好きバインミー！

　一方、国内外で高評価が一致する朝食もある。TasteAtlas「世界のベストストリートフード100」（2024年）では、6位バインミー、40位コムタム・スオン、54位フォーと、中でもバインミーの人気が圧巻だ。

　バインミーはTasteAtlas「世界のベストサンドイッチ」（2024年）でも世界1位を獲得しており、米国CNNが発表した「世界のベストサンドイッチ25」でも2位にランクインした。

　バインミーの国際的評価がここまで高いのは、料理としての完成度はもちろん、「宗主国の素材を独自の食文化で昇華させた」という歴史や物語に惹かれる人が多いから。フランス産バゲットを、米粉混合の薄くパリパリの生地に作り替え、パテ、なます、パクチーなど東洋と西洋の食材を融合させた。しかも、地域や都市単位で独自の発展を遂げていく。

　ベトナム人には1万5000～3万VNDで買える毎日の朝食で、外国人にとってはなぜか東南アジアで生まれた世界最高のサンドイッチ。安い、早い、旨い、持ち歩き可能、どこでも買える、という普遍の強みも後押しする。

フォーに向かう内外の視線

　国内外の評価の一致は、ベトナムの国民食であるフォーも同様だ。上記3つの国内ランキングで堂々の1位となり、国際的な評価も高い。

　TasteAtlas「世界の料理ベスト100」でフォーボー（Pho Bo）は83位。同「世界の麺料理ベスト100」でもフォーボーが6位となっている。

　ただ、欧米目線には「シンプルな見た目の裏にある複雑な味覚」や、香草、ライム、各種調味料でカスタマイズできる「参加感」などがありそうだ。だからこそ特別な一杯が生まれるという話にもなるのだが、ベトナム人にとっては毎朝の定食だ。

　これは世界共通で、地元の人たちは自国料理の対外価値に気づかないという食文化の一般事例と言える。

ミシュランに見る朝食文化

　ミシュランガイドのベトナム版2025には、過去最多となる181軒のレストランが掲載された。内訳は1つ星が9軒、緑星が2軒、ビブグルマンが63軒、ミシュランセレクトが109軒で、ここでもベトナムの朝食文化が色濃く反映されている。

　以前はフォーの専門店が多数評価されていたが、今回は同じフォーでも牛かかと肉を使った料理や、ウナギの春雨（Mien Luon）」といったニッチで隠れた朝食が高評価となった。

　また、ブンボーフエ、フーティウ、コムタム、バンクオンなどこれまで紹介してきた料理も取り上げられ、発表開催地でもあるダナンが対象地域に加わったことで、同地の名物料理であるミークアンやタピオカ麺のバンカン（Banh Canh）も評価された。

　注目したいのは、価格以上の満足が得られる店に贈られるビブグルマン（Bib Gourmand）だ。料理の価格は数万～十数万VNDと安くて、旨くて、毎日食べられる店。ミシュランが評価したのは、富裕層向け高級店ではなく庶民の朝食店だ。美味しい店が、たくさんある。

　少しだけ早起きをして、まだ行ったことのない近所を散策して、お気に入りの朝ごはんを探してみてはいかが？

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日常を変えるホームセンターへ
感性とデジタルで拓く新時代

ホームセンター大手のコーナン商事がベトナムに進出して10年。全国に16店舗を広げる中、オリジナルの新ブランドを開発し、伸び続けるECへの戦略も欠かさない。濱剛志社長が最近の売れ筋商品と共に事業を語る。

商品から見える消費の変化

――　ベトナム進出の経緯を教えてください。

濱　元々コーナン商事本社が大阪府堺市にあり、同じ堺市内にベトナム総領事館が所在していたことから、以前よりベトナムとは深いご縁がありました。また、イオン様のベトナム進出も大きな後押しになりました。

　それと、根底にはコーナンの良き企業風土としてチャレンジスピリッツがあります。「チャンスがあれば海外でもいとわない」という気風が根付いており、その情熱がホーチミン市での1号店出店へとつながりました。

　2016年進出当初は、「ホームセンター」業態がベトナムでほとんど認知されておらず、日本の住環境に合わせた商品展開では、なかなか受け入れられませんでした。そこから改めて現地のニーズを徹底的に調査し、試行錯誤を繰り返すことで、ようやく現地のお客様に信頼していただけるお店が実現できたと考えています。

　現在は、コロナ禍を経てお客様の志向や購買意欲が変化したことを実感しており、そうした変化にどう寄り添うかが新たな課題となっています。

――　御社の事業内容を教えてください。

濱　弊社は日用品やDIY工具、家庭用品、インテリアなど、生活に密着した幅広いカテゴリーの商品を取り扱い、北部と南部を中心に16店舗を展開しています。

　品揃えにおける大きな特徴は独自のブランド戦略にあります。現在、売上の約2割が現地で企画・製造しているベトナムオリジナルの「ストアブランド」（SB）、さらに約2割が日本から輸入しているコーナン独自の「プライベートブランド」（PB）です。この計4割を占める独自商品こそが、「コーナンへ行けば他にはないものがある」という、お客様の来店目的になっていると自負しています。

　また、全体の10〜15％ほどを占める日系メーカー様の商品も重要です。私たちは、高品質な日本の商品をベトナムのお客様に届けたいという強い想いを持っており、弊社の棚を通じて日系企業様のベトナム市場での成長をサポートする、プラットフォームとしての役割も担いたいと考えています。

――　商品や販売から感じるベトナムの変化を教えてください。

濱　この数年で強く感じるのは、消費者の「余暇」に対する意識の変化です。欧米や日本のような本格的なDIY文化を根付かせるには、まだ時間を要すると見ています。一方で、経済的なゆとりとともに、趣味や暮らしを彩る商品の売行きが目に見えて伸びてきました。

　変化の流れを辿ると、まずは「アウトドア」が先行し、現在は観葉植物などの「グリーン」、そして「ペット用品」へと広がっています。これらは余暇の過ごし方の中でも、比較的ハードルが低く、始めやすい分野です。

　実際の売れ筋商品にも、その傾向は顕著に現れています。以前からの定番である日用品や寝具に加え、最近では弊社のペット関連商品でも人気商品が育っています。さらに直近では、大ブームとなっているピックルボールなどのスポーツ関連、旅行需要に伴うスーツケースも好調です。

　まずは手軽な初期投資で楽しめるものから始まり、今後はより高価格帯の商品、そしてその先にある「DIY」のような、より深いこだわりを持つライフスタイルを提案していきたいと考えています。

出店とECの両輪で攻める

――　近年着目している点は何でしょうか。

濱　近年、私たちは大きく分けて2つの潮流に着目し、中長期的な視点で対応を進めています。1つは「ローカライズの深化」で、昨年10月に新ブランド「Benom」（ビノム）を始動しました。「Beautifully normal」（美しき日常）をコンセプトに、ベトナム人デザイナーを起用し、現地の感性に深く響く商品開発を進めています。

　現在はソファやテーブル、照明といったリビング・ダイニングカテゴリーから展開し、ホーチミン市のサイゴンツーリスト店（旧パークソン店）には、その世界観を体現する150㎡の特設スペースを設けました。

　パートナー企業様との協業からスタートしていますが、将来的には自社開発100％を目指し、ベトナムの暮らしをより美しく彩るブランドへ育てていきたいと考えています。

　もう1つは「デジタルシフト」です。ECの成長スピードには私自身も驚かされています。ShopeeやTikTokを通じた販売は、2022年比で今年末には10倍に達する勢いです。

　背景には、コロナ禍で定着したデリバリー文化に加え、QR決済の普及、さらに昨今ではガソリン代の高騰がこのシフトに拍車をかけています。ベトナムの象徴である「バイクでの買い物」から「スマホで注文」へのシフトが加速しており、今年3月にはEC売上が過去最高を記録しました。

　現在は実店舗以上に丁寧な商品説明を心掛け、スタッフやKOLによるライブストリーム販売にも注力しており、店舗のない地方のお客様にも、弊社独自の商品をお届けできる体制が整っています。

――　今後の計画を教えてください。

濱　今年も新たに3店舗の出店を予定しており、その後も毎年同数程度のペースで着実に出店を継続していく方針です。まずは現在の基盤であるホーチミン市とハノイの両都市、およびその周辺省をさらに深掘りしていきます。

　中部エリアへの進出については、物流効率や管理体制を考慮すると、「5店舗以上を同時に運営できる体制」を整えることが不可欠です。そのため、現在はECを通じて販売を行い、地域特性を理解しながら最適な進出タイミングを慎重に計っています。

　商品戦略においては、ベトナム社会の「変化」と「不変」の最適なバランスを追求したいと考えています。都市部を中心に進む少子化や晩婚化により、生活には「時短」や「効率化」が求められるようになりました。一方で、週末に親族が集まり食事を共にするような、ベトナムの伝統的な家族の絆は今も非常に尊ばれています。

　私たちは、こうした時代の流れに合わせて「変化に対応すべきもの」と、文化として「普遍に守るべきもの」を見極め、それぞれの家庭にとっての「最適」を届ける存在であり続けたいと願っています。

KOHNAN VIETNAM
濱　剛志　Takeshi Hama
大学卒業後に大手小売業に入社。日本勤務の他にマレーシア、ベトナムに駐在。2017年にコーナン商事に入社し、ベトナムに赴任.現在はベトナム法人会長兼社長とカンボジア法人の会長を兼務。

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Hướng đến Home center giúp thay đổi cuộc sống thường nhật
Kiến tạo thời đại mới bằng cảm hứng và công nghệ số

KONAN SHOJI, một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực Home center đã tiến vào thị trường Việt Nam được 10 năm. Trong quá trình mở rộng lên 16 cửa hàng trên toàn quốc, công ty không chỉ tự phát triển thương hiệu độc quyền mới mà còn chú trọng xây dựng chiến lược cho mảng thương mại điện tử đang tăng trưởng mạnh. Tổng Giám đốc Takeshi Hama chia sẻ về hoạt động kinh doanh cùng với các sản phẩm bán chạy gần đây.

Những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng thể hiện qua sản phẩm

――　Xin ông cho biết quá trình tiến vào thị trường Việt Nam?

Hama:Trụ sở chính của KONAN SHOJI đặt tại thành phố Sakai, tỉnh Osaka, và trong cùng thành phố này cũng có Tổng Lãnh sự quán Việt Nam nên từ trước đây vốn đã có mối duyên gắn bó sâu sắc với Việt Nam. Bên cạnh đó, việc AEON tiến vào thị trường Việt Nam cũng là một động lực lớn thúc đẩy chúng tôi.
Hơn nữa, nền tảng cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp của Konan chính là tinh thần dám thử thách. Văn hóa “sẵn sàng vươn ra nước ngoài nếu có cơ hội” đã bén rễ sâu trong công ty, và chính nhiệt huyết đó đã dẫn lối cho việc khai trương cửa hàng đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Vào thời điểm mới tiến vào năm 2016, mô hình “home center” hầu như chưa được biết đến tại Việt Nam, nên việc triển khai sản phẩm theo môi trường sống kiểu Nhật Bản khó được chấp nhận. Sau đó, chúng tôi đã tiến hành khảo sát kỹ lưỡng nhu cầu tại địa phương và liên tục thử nghiệm, điều chỉnh, nên dần xây dựng được một cửa hàng nhận được sự tin tưởng của khách hàng bản địa.
Hiện nay, sau khi trải qua giai đoạn đại dịch Covid-19, chúng tôi cảm nhận rõ sự thay đổi trong thị hiếu và động lực mua sắm của khách hàng. Việc làm thế nào để thích ứng và đồng hành với những thay đổi này đã trở thành một thách thức mới.

――　Xin ông cho biết nội dung hoạt động kinh doanh của quý công ty?

Hama:Công ty chúng tôi kinh doanh nhiều nhóm hàng gắn liền với đời sống như: hàng tiêu dùng hằng ngày, dụng cụ DIY, đồ gia dụng, nội thất…, với 16 cửa hàng tập trung tại khu vực miền Bắc và miền Nam.
Điểm đặc trưng lớn trong danh mục sản phẩm nằm ở chiến lược thương hiệu độc quyền. Hiện nay, khoảng 20% doanh thu đến từ “Store Brand” (SB) được lên kế hoạch và sản xuất tại Việt Nam, và thêm khoảng 20% là “Private Brand” (PB) độc quyền của KONAN SHOJI được nhập khẩu từ Nhật Bản. Chúng tôi tự hào rằng chính những sản phẩm độc quyền chiếm 40% doanh thu này đã tạo nên mục đích ghé thăm cửa hàng của khách hàng, đó là niềm tin rằng “Đến với Konan, sẽ tìm thấy những thứ mà ở những nơi khác không có”.

 Ngoài ra, các sản phẩm từ các nhà sản xuất Nhật Bản chiếm khoảng 10-15% tổng danh mục cũng đóng vai trò rất quan trọng. Chúng tôi mang trong mình khát khao đưa những sản phẩm chất lượng cao của Nhật Bản đến tận tay người tiêu dùng Việt Nam. Đồng thời, thông qua các hệ thống gian hàng của mình, chúng tôi mong muốn đảm nhận vai trò là một nền tảng hỗ trợ các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển tại thị trường Việt Nam.

――　Xin ông cho biết những thay đổi của thị trường Việt Nam mà ông cảm nhận được thông qua sản phẩm và hoạt động bán hàng?

Hama:Điều tôi cảm nhận rõ rệt nhất trong vài năm trở lại đây chính là sự thay đổi trong nhận thức của người tiêu dùng đối với việc tận hưởng “thời gian rảnh rỗi”. Để xây dựng văn hóa DIY (tự tay làm lấy) thực thụ như ở châu Âu, Mỹ hay Nhật Bản thì có lẽ vẫn cần thêm thời gian. Tuy nhiên, cùng với sự dư dả về kinh tế, doanh số bán các mặt hàng phục vụ sở thích và làm đẹp không gian sống đang chứng kiến đà tăng trưởng rõ rệt.
Nếu nhìn theo dòng chảy thay đổi, trước tiên là sự lên ngôi của trào lưu “ngoài trời (outdoor)”, hiện nay đang mở rộng sang mảng “cây cảnh (green)”, tiếp theo là “đồ dùng cho thú cưng”. Trong số các cách tận hưởng thời gian rảnh rỗi, đây là những lĩnh vực có rào cản tương đối thấp và dễ dàng bắt đầu.
Xu hướng này cũng được thể hiện rõ nét qua các sản phẩm bán chạy thực tế của chúng tôi. Bên cạnh những mặt hàng chủ lực từ trước đến nay như nhu yếu phẩm và đồ dùng phòng ngủ, gần đây, các dòng sản phẩm liên quan đến thú cưng của công ty cũng đang phát triển thành những mặt hàng được ưa chuộng. Thêm vào đó, trong thời gian gần đây, các mặt hàng liên quan đến thể thao như bộ môn Pickleball đang tạo nên cơn sốt lớn, hay các loại vali phục vụ nhu cầu du lịch cũng ghi nhận doanh số rất khả quan.
Lộ trình của chúng tôi là bắt đầu từ những sản phẩm đòi hỏi mức đầu tư ban đầu thấp, dễ tiếp cận, sau đó hướng tới phân khúc giá cao hơn và cuối cùng là đề xuất một lối sống có chiều sâu và cá tính hơn, chẳng hạn như văn hóa “DIY”.

Triển khai song song mở cửa hàng và thương mại điện tử như hai trụ cột phát triển

――　Trong những năm gần đây, quý công ty đang chú trọng vào những điểm nào?

Hama:Trong những năm gần đây, chúng tôi tập trung vào hai xu hướng lớn và đang triển khai các biện pháp ứng phó dưới góc nhìn trung và dài hạn. Đầu tiên là “Bản địa hóa chuyên sâu” (Localization), bằng việc ra mắt thương hiệu mới mang tên “Benom” vào tháng 10 năm ngoái. Với Concept “Beautifully normal” (Vẻ đẹp trong sự bình dị), chúng tôi đã hợp tác cùng các nhà thiết kế Việt Nam để phát triển những sản phẩm có thể chạm đến chiều sâu cảm xúc và gu thẩm mỹ của người dân bản địa.

Hiện tại, thương hiệu này đang triển khai các danh mục sản phẩm phòng khách và phòng ăn như sofa, bàn ăn và đèn chiếu sáng. Tại cửa hàng trong tòa nhà Saigontourist (trước đây là Parkson) ở TP.HCM, một không gian đặc biệt rộng 150m² đã được thiết lập để thể hiện trọn vẹn tinh thần và thế giới quan của thương hiệu.

Mặc dù khởi đầu bằng việc hợp tác cùng các đối tác, nhưng trong tương lai, chúng tôi hướng tới mục tiêu tự phát triển 100% và xây dựng thương hiệu trở thành điểm nhấn, tô điểm cho cuộc sống của người dân Việt Nam thêm phần tốt đẹp.

Tiếp đến là “chuyển đổi số”. Bản thân tôi cũng cảm thấy kinh ngạc trước tốc độ tăng trưởng của thương mại điện tử (TMĐT). Dự kiến đến cuối năm nay, doanh số từ các nền tảng như Shopee hay TikTok sẽ chạm mốc tăng trưởng gấp 10 lần so với năm 2022.

Đứng sau sự bùng nổ này là cộng hưởng của nhiều yếu tố: thói quen đặt hàng trực tuyến từ thời Covid-19, sự lên ngôi của thanh toán không tiền mặt qua mã QR, và gần đây là việc giá xăng tăng cao càng thúc đẩy sự chuyển dịch này. Người dân đang dần chuyển từ kiểu “xách xe đi mua đồ” truyền thống sang “mua hàng trên điện thoại”. Chính sự thay đổi này đã đưa doanh số TMĐT tháng 3 vừa qua đạt mức cao nhất từ trước đến nay.

Hiện tại, chúng tôi chú trọng cung cấp thông tin, tư vấn sản phẩm trực tuyến chi tiết hơn so với tại cửa hàng, đồng thời đẩy mạnh bán hàng qua livestream với sự tham gia của đội ngũ nhân viên và KOL chuyên nghiệp. Nhờ đó, chúng tôi đã xây dựng được hệ thống có thể cung cấp các sản phẩm độc quyền của mình đến cả những khách hàng ở các địa phương chưa có cửa hàng.

――　Xin ông cho biết kế hoạch trong thời gian tới?

Hama:Trong năm nay, chúng tôi dự kiến mở thêm 3 cửa hàng mới và duy trì tốc độ mở rộng ổn định với số lượng tương tự cho các năm tiếp theo. Trước mắt, chúng tôi sẽ tiếp tục khai thác sâu hơn hai thị trường trọng điểm hiện tại là TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội, cùng các tỉnh thành lân cận.
Đối với việc mở rộng ra khu vực miền Trung, xét về hiệu quả logistics và hệ thống quản lý, việc xây dựng “một cơ chế có thể vận hành đồng thời từ 5 cửa hàng trở lên” là điều không thể thiếu. Vì vậy, hiện tại chúng tôi đang triển khai bán hàng thông qua kênh thương mại điện tử, đồng thời tìm hiểu đặc điểm khu vực để cân nhắc kỹ lưỡng thời điểm thâm nhập phù hợp.
Về chiến lược sản phẩm, chúng tôi luôn theo đuổi sự cân bằng tối ưu giữa “thay đổi” và “bất biến” trong xã hội Việt Nam. Trước xu hướng ít con và kết hôn muộn tại các đô thị lớn, người dân ngày càng chú trọng vào sự “tiện lợi” và “tối ưu thời gian”. Tuy nhiên, những giá trị truyền thống như sợi dây liên kết gia đình, nơi các thế hệ quây quần bên mâm cơm mỗi dịp cuối tuần vẫn luôn được trân trọng và gìn giữ vẹn nguyên.
Đứng trước những chuyển biến của thời đại, chúng tôi luôn phân định rõ giữa “sự chuyển mình theo xu hướng” và “sự bảo tồn các giá trị cốt lõi”. Mục tiêu của chúng tôi là không ngừng mang đến những giải pháp “phù hợp nhất”, góp phần xây dựng không gian sống lý tưởng cho mọi gia đình.

KOHNAN VIETNAM
Takeshi Hama
Sau khi tốt nghiệp đại học, ông gia nhập một tập đoàn bán lẻ lớn. Ngoài thời gian làm việc tại Nhật Bản, ông còn công tác tại Malaysia và Việt Nam. Năm 2017, ông bắt đầu làm việc cho KONAN SHOJI và được điều chuyển sang Việt Nam. Ông hiện là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc tại Việt Nam và đồng thời giữ chức Chủ tịch công ty ở Campuchia.

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　これまでは輸入に焦点を当ててきましたが、少し輸出管理についてお話をしたいと思います。

　日本がメインのお話になってしまいますが、国際的な平和と安全の維持を妨げることのないよう、日本では大量破壊兵器や通常兵器の開発・製造等に関連する資機材並びに関連品の輸出については、外国為替及び外国貿易法（通称外為法）に基づいて管理されています。

使い方次第で兵器に転用も？輸出貿易管理令による慎重な規制

　兵器の開発・製造等に関連する物品と言うと何やら仰々しくてとてつもない設備にも思えますが、産業機械類の輸送を主に取り扱っていると、当該法令に該当する機械を比較的多く目にします。

　このことは、日本には精密部品を製造するための機械を製造する産業機械メーカーが数多くあることを意味し、日本の誇りでもあると思います。その一方で、使い方によっては兵器などの製造にも転用できる可能性があり、念のために外為法の輸出貿易管理令で慎重に管理されているのです。

経済産業省への輸出許可申請と、輸出後の移動・譲渡に関する厳格なルール

　当該法令に該当する機械でも、輸出先とその用途に問題がないと判断され、経済産業省より輸出許可が下りれば、問題なく輸出することができます。ただ、輸出許可の申請や審査は非常に複雑です。

　ちなみに各国に輸出された後も、その機械を自由に販売・譲渡などはできず、輸出時に申請した場所から動かす場合は、再度手続きが必要になるほど厳格に管理されています。

　管理されている内容は機械だけでなく、色々な物品があり多岐にわたります。輸入管理と同じように輸出通関の側面からも、日常の安全を守るための輸出管理が存在しているのです。

著者紹介：高野 純平　Jumpei Takano
NSPG Logistics and Engineering代表取締役。日本、中国、タイで機械設備の輸送、通関、据付に約15年間従事。2020年1月にNSPGを創業し、主にベトナムでの機械と設備関連の通関、輸送、据付サービスを提供。

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投稿 国際的な平和・安全の維持するために｜兵器製造の転用輸出を管理する規制｜通関・物流の豆知識 Vol.09 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

　Webサイトもメールも、管理者による管理下において、公開・運用されています。例えば、どのようなサイトが公開されているのか、どのような仕組みで稼動しているのか、どのくらいアクセスがあるのか、管理画面には誰がログインできるのか、前回パスワードを変更したのはいつか等々、本来ならば把握しておかなければならないはずです。

　ところが、「よくわからない」、「専門ではない」という理由で、「管理者」の業務を放棄（丸投げ）していないでしょうか。

不正ログインの脅威と「パスワード使い回し」に潜むハッキングリスク

　昨今、不正アクセスによる被害が増えています。正規の手段ではない方法で入手したアカウントのパスワードを用いてログインすることを、「不正ログイン」と呼びます。これは、パスワード総当たり攻撃で入手したパスワードが原因とは限りません。

　例えば、「一本化」した同じパスワードを使い回していた場合、どこかでログイン情報が漏れると辞書に登録され、意外と早くハッキングされます。身代金を要求されたり、データを全削除されたり、その際の責任は「管理者」にあり、いざ事件が起きれば「なぜ把握していなかったのか」と追求されます。

知らない間に加害者に？今すぐ必要なIT関連の「棚卸し」

　一度、IT関連の棚卸しをして全容を把握し、「紙に残しておく」のも悪くない話です。なぜなら、PCがハッキングされたら、データは開けなくなりますから。

　一方で、把握できていないのならば、「脱IT」をすべきかもしれません。攻撃の多くは、「把握されていない」IT資産（Web、メール、ネットワーク機器等）から行われており、知らない間に加害者になっているからです。

著者紹介：安藤究真　Kyuma Ando
サーバー一筋23年。2000年に株式会社チロロネットを創業してレンタルサーバーサービスの提供を開始。2015年にチロロネットベトナムを設立。2018年からはベトナムでもサーバー・クラウドサービスを提供している。

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投稿 専門でないから…その丸投げ、危険です｜今こそ必要な「棚卸し」と管理者責任｜IT回りはデンジャラス Vol.38 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

　かつてベトナムは、「低コスト」で選ばれる拠点でした。しかし、その前提は既に崩れ始めています。経済成長とともに賃金は上昇し、多くの企業はこれまでの延長線上にない転換が突きつけられています。キーワードは「低コストから高付加価値へ」です。

　この変化は、商品市場だけの話ではありません。労働市場も「働きやすさ」だけで人が集まる時代から、「働きがい」がなければ選ばれない時代への移行が始まっています。

在留日系企業が抱える構造的な制約と現地マネジャーの課題

　一方で、日系企業には構造的な制約があります。駐在員はおよそ3年で交代し、そのたびに経営の方針がリセットされる。結果として施策は積み上がらず、現地マネジャーは経営の意向に従うことに慣れ、主体的に組織を動かす力が育ちにくい。こうした構造は、多くの企業に共通する課題です。

　だからこそ、今、問われているのは、戦略を実行しきる「組織風土」づくりです。

給与や福利厚生では解決できない「組織風土」の本質

　戦略を変えても現場の動きが変わらない、指示を出しても自発的な行動が生まれない、部門を超えて協力できない……これらはすべて、組織風土の問題です。

　にもかかわらず、多くの企業は解決策として給与や福利厚生に目を向けます。しかし、それは本質的な解決にはなりません。短期的な満足は生み出せても、会社への当事者意識までは生み出せないからです。経営体制が変わったとしても永続的に企業を動かす力、それは「組織風土」です。

　本連載では、組織変革を阻む「誤解」に切り込みます。次回は、「給与を上げれば人は動く」を掘り下げます。

著者紹介：谷原 拓也　Takuya Tanihara
LINK AND MOTIVATION VIETNAM代表取締役社長。大手からベンチャー企業まで様々な業界で理念浸透、人事制度導入、マネジメント育成、新卒採用と幅広く組織人事コンサルティングを実施。2022年よりベトナム事業を展開、2025年１月に現法立上げ。

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投稿 低コストから高付加価値で選ばれる拠点へ｜戦略より問われる組織風土の再構築｜ベトナム経営転換点｜組織変革の鍵 Vol.01 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

――　最近、通信事業者による携帯電話番号の認証が話題になりますね。

チュック　所定の期間内に認証が完了しないSIMカードは、新たな通達により利用制限がかかるようになったからですね。

――　それは厳しいですね。何が認証対象になりますか。

チュック　契約者の個人識別番号、氏名、生年月日、そして顔画像の生体認証情報、という個人情報です。また、その携帯電話番号が契約者本人により使用されているかも確認されます。

――　それらを認証するには、必ずスマホが必要なのでしょうか。

チュック　いいえ。国家電子身分証明（VNeID）や通信事業者のアプリを通じた認証、通信事業者のサービス窓口及び委託認証拠点での対面認証を行うことも可能です。

――　契約者は全員、今回の認証が必要になるということですね。

チュック　いいえ。通達施行前から通達の定める適格な本人確認手段を用いて契約及び認証を完了していた携帯電話番号については、再認証が免除されます。また、ベトナム人だけでなく、パスポートで携帯電話番号を契約している在留外国人も、今回の認証対象に含まれます。

――　在留外国人も対象なんですか。

チュック　はい。通達では、通信事業者に対して外国人契約者への認証も求めています。

　いくつかの通信事業者の案内によれば、現時点では認証の通知を受けた外国人は、電子認証の手段ではなく、有効なパスポートを持参し、通信事業者の窓口で対面認証を行う必要があるそうです。

――　なるほど。私も、認証の通知が来ていないかチェックしておくことにします。

著者紹介：Phan Dang Hoang Truc　ファン・ダン・ホアン・チュック
長島・大野・常松法律事務所ホーチミン・オフィスのパラリーガル。2019年ホーチミン市法科大学卒業。2024年名古屋大学大学院法学研究科博士取得。法令リサーチ等弁護士の業務のサポートを担当。

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投稿 すみません、この電話番号は私のです｜ベトナムの電気通信法令｜早わかり！ベトナム法律事情 Vol.94 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

　ベトナムでライブコマースが急速に存在感を増しています。ECデータを分析するMetric.vnによれば、ベトナムのEコマース市場は2025年に約163億USDに達し、前年比で34.75%の増加。その成長を牽引しているのがライブコマースです。

　Q&Meがホーチミン市とハノイのライブコマース購買者合計245名を対象に、2026年4月に実施した調査でも、その浸透度の高さが見えます。

ShopeeとTikTokが2強：デジタル活発層の主力チャネルへ

　44%が週1回以上ライブコマースで購入しており、通常ECを週1回以上利用する層の60%が、ライブコマースも同頻度で利用。デジタル活発層にとっては、もはや「補完」ではなく「主力チャネル」になりつつあります。プラットフォームはShopee LiveとTikTok Shopの2強で、前者は検索から入る計画購買、後者はフィードから出会う発見型購買と性格が異なります。

購買決定要因：「ショッパーテインメント」より「価格・割引」

　では、なぜ彼らはライブコマースを選ぶのでしょうか。購買決定要因として82%が挙げたのは「価格・割引」。続いて「限定タイムオファー」65%、「売り手への信頼」38%。一方、「エンターテインメント性」はわずか7%でした。世界のメディアが語る「ショッパーテインメント」ではなく、「お得感＋商品デモ＋信頼できる売り手」という組合せで機能しています。

ベトナムにおけるライブコマースの購買行動

　さらに興味深いのは購買行動です。純粋な衝動買いは13%、完全に計画された購入は40%。最多の47%は、「以前から検討していた商品」がライブでの出会いをきっかけに購入に至ったケースでした。

　ライブコマースは「説得して買わせる場」ではなく、「検討中の商品と、適切な価格とタイミングで出会わせる場」として機能していると言えるでしょう。

著者紹介：黒川 賢吾　Kengo Kurokawa
Asia Plus創業者兼代表取締役。NTT、ソニー、ユニクロを経てベトナムで起業。ベトナム最大級のオンラインリサーチパネルを利用して年間200以上の調査をこなすリサーチのプロ。

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