農場から店舗までを一本化
ベトナムの食を支える新インフラ

ベトナムの複雑な食品流通網を効率化し、倉庫や物流、PBまで手掛けるKAMEREO（カメレオ）。6000店舗の顧客を支える仕組みの裏側、農家との連携、未来への構想を創業者の田中卓氏が語る。

食材調達の非効率が契機

――　KAMEREOを設立した経緯を教えてください。

田中　2015年にベトナムへ渡り、ピザチェーンのPizza 4P’sでCOOとして働く中で、最も苦労したのが食材の調達です。現在もそうですが、ベトナムには一箇所に頼めば多くの食材を高品質かつ時間通りに届けてくれるサプライヤーがありませんでした。

　そのため、1店舗の運営に70～80社もの小規模な業者と個別にやり取りする必要があり、マネジメントにも苦労しました。また、配送の遅延、商品の欠品、価格の不透明さ、インボイスが発行されないなどの問題が日常茶飯事でした。

　この現場の不便さを解決したいと2018年6月にホーチミン市でKAMEREOを起業し、飲食店向けのBtoBプラットフォームを開発したのです。

――　詳しく教えてください。

田中　飲食店とサプライヤーをつなぐプラットフォーム（受発注システム）で、スマホやPCの画面から食品を中心に幅広い商品を注文できます。これを見た農家さんや食品系のメーカーさんなどが商品を発送することになります。

　しかし、1年ほど運営する中で、システムだけでは根本的に解決しないという現実を知りました。サプライヤー側の配送、品質、インボイス発行などの不備はなくならなかったのです。また、事業規模としても成長に限界があるとわかりました。

　そこで、自分たちが在庫を持ち、物流までを一貫して手掛けるフルスタックのサプライヤーになることで、本当に信頼されるサービスを提供できるのではと考えました。そこで2019年7月に事業モデルを大きく転換したのです。

――　仕組みと市場を一から作っていったわけですね。

田中　当初は地道な仕事が続きました。特に野菜の調達では、一大産地であるダラットに自社の集荷場を設け、弊社の仕入れ担当者がバイクで一軒一軒の農家を訪ねて回ることから始めました。

　農家の方々と直接会い、まずは「お試し」で少量を買い取ることから信頼関係を築いていきました。

　また、最初から契約は結ばず、一定期間の取引を通じて品質や約束が守れるかを見極めます。例えば、天候が安定している乾期は誰でも高品質な野菜を作れますが、本当に力がある農家かどうかは、栽培が難しい雨期を一緒に乗り越えて初めてわかります。

　そうした1年以上のサイクルを経て、ようやく「この農家さんなら」と契約農業のお願いをしていくのです。現在は開拓した100以上の提携農家から直接仕入れており、地域はラムドン省、ダクラク省、メコンデルタ、ロンアンなどホーチミン市へと拡大しました。

　需給の調整にも工夫が必要でした。「鶏と卵」のように、私たちは「需要（バイヤー）が先か、供給（農家など）が先か」という問いに対し、まずは需要を自ら作る道を選びました。

　例えば、市場であまり流通していない日本産の大葉や水菜といったニッチな野菜を普及させる際は、まず自分たちで在庫を抱えるリスクを負い、農家さんに毎日必ず買い取ると約束して作ってもらいました。当初は売り切れないこともありましたが、営業が飲食店を回って売り切ることで実績を作り、徐々に安定したサイクルに乗せていったのです。

　こうした積み重ねが実を結び、現在ではホーチミン市とハノイを中心に、飲食店、小売店、工場、学校の食堂など約6000店舗のお客様がいます。加工食品、飲料、調味料などを合わせた商品数は2000種類以上、野菜だけで約250種類になります。

食品インフラの未来を描く

――　2025年末にはホーチミン市に新しい倉庫（フルフィルメントセンター）を竣工しました。

田中　敷地面積が約5000㎡、建物面積が約2500㎡で、冷凍、冷蔵から常温まで5段階の温度帯に分かれています。産地からお客様まで一貫したコールドチェーンを実現すると共に、野菜の仕分けやパッキングなどが適切な温度帯で可能です。

　そして早朝には、約150人のシッパー（バイク）や複数台のトラックが配送を開始します。彼らも弊社の社員で、現在の社員数は400人強になります。

　フルフィルメントセンターは2024年末に進出したハノイにもあり、将来はホーチミン市に第2倉庫を建設する計画です。また、今後の道路インフラの向上を見越して、バリアブンタウ等の周辺都市にも小型倉庫を作る予定です。ホーチミン市中心部からの荷物を保管して、小分けして地域に配送する予定です。

――　今後の計画を教えてください。

田中　まずは現在の基盤であるホーチミン市とハノイでの稼働率をさらに高め、2年以内の黒字化を目指します。並行して、ブンタウやファンティエットといった近隣都市、さらにはダナンやニャチャンといった中部エリアへの拡大も進めていく予定です。

　商品面では約100種類ある自社ブランド（PB）製品の拡充に注力します。ひとつはティッシュペーパーやハンドソープなどの衛生用品で、問屋を通さず、工場稼働の落ちた時期に生産委託することで低価格かつ高品質な商品が作れます。飲食店などで好評ですし、KAMEREOブランドのアピールにもなります。

　また、真空パックの牛肉や鶏肉、調理済みや調理用の野菜などもあり、こちらも伸ばしていけると思います。日本の多くのレストランチェーンでは既にこうしたカット済み野菜などが使われており、今後はベトナムでも広がると思うからです。

　ベトナムの食品流通市場は巨大ですが、明確な勝者はまだいないと思います。弊社の競合はどこかというと無数にいる個人の市場のおばちゃんたちで、うちと同じ事業をするのは大変なんです。

　農家さんや飲食店さんを開拓して、オペレーションを組んで、DX化して、倉庫を持って、配送して、売掛金や買掛金に対応して、しかも初期の投資金額が半端ない。だからまだ黒字化できてない（笑）。

　ですから私たちは短期的な利益を追うのではなく、長い年月をかけて食品流通のインフラを作りたい。農家さんや飲食店さん、その先にいる消費者の皆様に信頼される、ベトナムで一番の食品サプライヤーになることがKAMEREOの目標です。

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変化するベトナムを見極める
選球眼で挑む都市開発戦略

ベトナムで15年以上の実績を持つ三菱地所ベトナム。現在は自社ブランドによる物流施設開発と事業シェアの多寡にこだわらないマンション開発を二大柱に据え、事業拡大を目指す。戦略と今後の構想を加賀本崇至社長が語る。

物流と住宅で加速する投資

――　ベトナム進出について教えてください。

加賀本　三菱地所がアジア進出を本格化させたのは2008年、シンガポールにMitsubishi Estate Asiaを設立したことが起点となります。東南アジア諸国を調査する中で、投資先として有力な候補となったのがベトナムでした。

　2010年からシンガポール系大手デベロッパーのキャピタランドと共同で、ホーチミン市とハノイでマンション開発に着手しました。その後、2019年4月に現地法人の三菱地所ベトナムをホーチミン市に設立。翌2020年にはハノイにも支店を開設し、ベトナムの2大都市とその周辺をカバーする体制を整えています。

　これまでの約15年間で、私たちは累計1000億円におよぶ投資を実行してきました。南北併せて平均7～8件のプロジェクトが同時進行しています。

――　御社の事業内容を教えてください。

加賀本　現在は大きく分けて、分譲マンション開発と新たに加わった物流施設開発に注力しています。住宅事業ではキャピタランドなどの有力なパートナーと共同で、大規模なプロジェクトを推進しています。

　直近ではハノイにおいて、同市西部で総戸数3950戸の「Lumi Hanoi」（ルミ・ハノイ）、東部で総戸数2152戸の「The Senique Hanoi」（ザ・セニーク・ハノイ）という2つの大型分譲マンション開発に参画しました。

　どちらも投資家向けというより実需向けのアッパーミドルクラスで、Lumi Hanoiは2026年、The Senique Hanoiは2027年に竣工予定です。弊社の住宅プロジェクトとして過去最大級の規模で、両物件共に既に全戸完売しています。

　もう一つの大きな成長エンジンとなっているのが物流施設事業です。三菱地所グループの物流施設ブランド「ロジクロス」（Logicross）を、ベトナムで初めて海外展開しました。ベトナムはサプライチェーンの重要拠点であり、貿易量の増加が見込まれる上、内需の拡大も期待できると考えています。

　2025年6月にホーチミン市近郊のタイニン省（旧ロンアン省）で「Logicross Nam Thuan」が竣工し、同年10月には北部ハイフォンで「Logicross Hai Phong」が竣工しました。

　前者はeコマース事業者や小売事業者によるホーチミン市の消費者向け配送センター需要が多く、後者は港湾が近いことから輸出入に関連した製造業が主なターゲットです。

　他の共同事業とは異なり、物流施設に関しては三菱地所が100％単独で開発・運営を行っているのが大きな特徴です。その上で「Logicross Hai Phong」については一部シェアアウトして共同事業化することにより、フィービジネスにもつなげています。

――　ベトナム事業の課題とは何でしょうか。

加賀本　住宅やオフィスなどの新規開発における、許認可手続きの難しさでしょうか。進出当初、私たちは大規模開発において過半数のシェアを握るメジャーでの参画を志向していました。

　しかし、弊社だけに限りませんが、諸所の事情から不動産開発の許認可が思うように進まず、さらにコロナ禍による中断も重なり、多くのプロジェクトが前に進まない経験をしました。

　そこで戦略の転換を図り、単に規模やシェアにこだわるのではなく、確実に動くプロジェクトを見極めるようにしました。そのための「選球眼」を養うようにも努力しました。

　具体的には、住宅事業では信頼できるパートナーとの協業を重視し、仮にマイナー参画であっても、確実に進捗する案件を選びます。一方、物流施設開発においては、政府から開発が奨励されている工業団地内に作ることで、許認可のリスクを低減させました。加えて100％自社主導でスピード感を持って進めるという、アセットに応じた柔軟な体制を構築しました。

次の10年、「もっと行ける」

――　ベトナムの直近の不動産事情を教えてください。

加賀本　先のように不動産開発の遅延が続いていましたが、トー・ラム書記長の就任以降、風向きが大きく変わりました。

　書記長はこれまでの「反汚職」に加え、非効率な行政手続きや法整備の遅れを国家的な損失とみなす「反浪費」を掲げており、不動産分野においても許認可がスムーズに進むようになりました。実際、マンションの供給量も増えています。

　国を挙げたインフラ開発も急ピッチで進んでいます。道路や鉄道が整備されれば、その周辺に新たな居住地域や商業需要が生まれます。我々にとっても大きなメリットになります。

――　今後の計画を教えてください。

加賀本　ハノイとホーチミン市を中心に、毎年1～2件の新規案件を安定的に供給できる体制を確立します。

　新しいプロジェクトでは、ハノイ中心部の高級タウンシップエリアの高級分譲マンション「Maison Privée」（メゾン・プリヴェ）の開発に参画しました。総戸数が490戸で、2026年第3四半期に着工し、2029年第1四半期に竣工する予定です。

　こうした住宅や物流施設の開発を続けながら、新規のオフィス開発、将来的にはショッピングセンター、オフィス、マンションを組み合わせた大規模な複合開発にも挑戦していきたいです。

　不動産開発には、土地の取得から利益が出るまで通常5～6年を要します。そのため、私たちは既にある2030年までの現行の経営計画の先、2030以降どのように事業展開していくかの構想を練り始めています。

　そこで目下、日本本社にも伝えているのは、「ベトナムはこれからもっと行ける！」という強い実感です。

　確かに、中所得国の罠、高齢化、産業構造、輸出依存など不安材料はありますが、新興国の中でベトナムの成長は特筆すべきものです。これまでの弊社の実績も比較的順調であり、累積の計上利益も多額に上ります。

　不動産開発にはタイミング、ロケーション、進捗状況などにおいて「目利き」が必要になりますが、実績から来る市場の信頼感も手伝って、選球眼が養われてきたと自負しています。サステナブルな開発を含めて、ベトナムのさらなる都市発展に貢献していきたいです。

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日常を変えるホームセンターへ
感性とデジタルで拓く新時代

ホームセンター大手のコーナン商事がベトナムに進出して10年。全国に16店舗を広げる中、オリジナルの新ブランドを開発し、伸び続けるECへの戦略も欠かさない。濱剛志社長が最近の売れ筋商品と共に事業を語る。

商品から見える消費の変化

――　ベトナム進出の経緯を教えてください。

濱　元々コーナン商事本社が大阪府堺市にあり、同じ堺市内にベトナム総領事館が所在していたことから、以前よりベトナムとは深いご縁がありました。また、イオン様のベトナム進出も大きな後押しになりました。

　それと、根底にはコーナンの良き企業風土としてチャレンジスピリッツがあります。「チャンスがあれば海外でもいとわない」という気風が根付いており、その情熱がホーチミン市での1号店出店へとつながりました。

　2016年進出当初は、「ホームセンター」業態がベトナムでほとんど認知されておらず、日本の住環境に合わせた商品展開では、なかなか受け入れられませんでした。そこから改めて現地のニーズを徹底的に調査し、試行錯誤を繰り返すことで、ようやく現地のお客様に信頼していただけるお店が実現できたと考えています。

　現在は、コロナ禍を経てお客様の志向や購買意欲が変化したことを実感しており、そうした変化にどう寄り添うかが新たな課題となっています。

――　御社の事業内容を教えてください。

濱　弊社は日用品やDIY工具、家庭用品、インテリアなど、生活に密着した幅広いカテゴリーの商品を取り扱い、北部と南部を中心に16店舗を展開しています。

　品揃えにおける大きな特徴は独自のブランド戦略にあります。現在、売上の約2割が現地で企画・製造しているベトナムオリジナルの「ストアブランド」（SB）、さらに約2割が日本から輸入しているコーナン独自の「プライベートブランド」（PB）です。この計4割を占める独自商品こそが、「コーナンへ行けば他にはないものがある」という、お客様の来店目的になっていると自負しています。

　また、全体の10〜15％ほどを占める日系メーカー様の商品も重要です。私たちは、高品質な日本の商品をベトナムのお客様に届けたいという強い想いを持っており、弊社の棚を通じて日系企業様のベトナム市場での成長をサポートする、プラットフォームとしての役割も担いたいと考えています。

――　商品や販売から感じるベトナムの変化を教えてください。

濱　この数年で強く感じるのは、消費者の「余暇」に対する意識の変化です。欧米や日本のような本格的なDIY文化を根付かせるには、まだ時間を要すると見ています。一方で、経済的なゆとりとともに、趣味や暮らしを彩る商品の売行きが目に見えて伸びてきました。

　変化の流れを辿ると、まずは「アウトドア」が先行し、現在は観葉植物などの「グリーン」、そして「ペット用品」へと広がっています。これらは余暇の過ごし方の中でも、比較的ハードルが低く、始めやすい分野です。

　実際の売れ筋商品にも、その傾向は顕著に現れています。以前からの定番である日用品や寝具に加え、最近では弊社のペット関連商品でも人気商品が育っています。さらに直近では、大ブームとなっているピックルボールなどのスポーツ関連、旅行需要に伴うスーツケースも好調です。

　まずは手軽な初期投資で楽しめるものから始まり、今後はより高価格帯の商品、そしてその先にある「DIY」のような、より深いこだわりを持つライフスタイルを提案していきたいと考えています。

出店とECの両輪で攻める

――　近年着目している点は何でしょうか。

濱　近年、私たちは大きく分けて2つの潮流に着目し、中長期的な視点で対応を進めています。1つは「ローカライズの深化」で、昨年10月に新ブランド「Benom」（ビノム）を始動しました。「Beautifully normal」（美しき日常）をコンセプトに、ベトナム人デザイナーを起用し、現地の感性に深く響く商品開発を進めています。

　現在はソファやテーブル、照明といったリビング・ダイニングカテゴリーから展開し、ホーチミン市のサイゴンツーリスト店（旧パークソン店）には、その世界観を体現する150㎡の特設スペースを設けました。

　パートナー企業様との協業からスタートしていますが、将来的には自社開発100％を目指し、ベトナムの暮らしをより美しく彩るブランドへ育てていきたいと考えています。

　もう1つは「デジタルシフト」です。ECの成長スピードには私自身も驚かされています。ShopeeやTikTokを通じた販売は、2022年比で今年末には10倍に達する勢いです。

　背景には、コロナ禍で定着したデリバリー文化に加え、QR決済の普及、さらに昨今ではガソリン代の高騰がこのシフトに拍車をかけています。ベトナムの象徴である「バイクでの買い物」から「スマホで注文」へのシフトが加速しており、今年3月にはEC売上が過去最高を記録しました。

　現在は実店舗以上に丁寧な商品説明を心掛け、スタッフやKOLによるライブストリーム販売にも注力しており、店舗のない地方のお客様にも、弊社独自の商品をお届けできる体制が整っています。

――　今後の計画を教えてください。

濱　今年も新たに3店舗の出店を予定しており、その後も毎年同数程度のペースで着実に出店を継続していく方針です。まずは現在の基盤であるホーチミン市とハノイの両都市、およびその周辺省をさらに深掘りしていきます。

　中部エリアへの進出については、物流効率や管理体制を考慮すると、「5店舗以上を同時に運営できる体制」を整えることが不可欠です。そのため、現在はECを通じて販売を行い、地域特性を理解しながら最適な進出タイミングを慎重に計っています。

　商品戦略においては、ベトナム社会の「変化」と「不変」の最適なバランスを追求したいと考えています。都市部を中心に進む少子化や晩婚化により、生活には「時短」や「効率化」が求められるようになりました。一方で、週末に親族が集まり食事を共にするような、ベトナムの伝統的な家族の絆は今も非常に尊ばれています。

　私たちは、こうした時代の流れに合わせて「変化に対応すべきもの」と、文化として「普遍に守るべきもの」を見極め、それぞれの家庭にとっての「最適」を届ける存在であり続けたいと願っています。

KOHNAN VIETNAM
濱　剛志　Takeshi Hama
大学卒業後に大手小売業に入社。日本勤務の他にマレーシア、ベトナムに駐在。2017年にコーナン商事に入社し、ベトナムに赴任.現在はベトナム法人会長兼社長とカンボジア法人の会長を兼務。

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初のベトナム人社長が挑む
物流のリアルと次の一手

1997年の進出以来、ベトナムの経済成長とともに歩んできた佐川急便（SGホールディングス）。物流やサービスの幅を広げながら、自社アセットを武器に事業を展開してきた。同社初のベトナム人社長が語る。

進出30年、物流の進化

――　ベトナム進出から現在までの経緯を教えてください。

フン　1997年に現地企業との合弁でSAGAWA EXPRESS VIETNAMを設立しました。これはSGホールディングスグループにとって、本格的な初の海外進出となります。

　進出当初は海上、航空フォワーディング事業と通関事業が主でしたが、自社保有資産による倉庫事業や国内宅配事業の強化に取り組んできました。

　これにより専門性の高い物流サービスを提供できるようになり、2016年に当地の流通・配送分野の大手企業を買収したことで、小口配送を含む国内配送ネットワークを劇的に強化できました。

　以来、ホーチミン市、ハノイ、ダナンといった主要都市から、バクニン省やドンナイ省などの工業地帯まで拠点を拡大し、現在は全国に100ヶ所以上の配送拠点を持つようになりました。

――　改めて事業内容を教えてください。

フン　弊社の事業は、航空・海上・鉄道を含む国際輸送、国際・国内エクスプレスサービス、倉庫サービス、輸出入通関、、検品や検針、プロジェクト物流（3PL）など、多岐にわたります。

　規模としては海上、航空輸送および通関も含む国際物流が大きく、その次に国内輸送や倉庫事業が続きます。お客様は約70％が日系企業、残りは欧米系の外資系企業やベトナム企業が多いです。

　強みと感じるのは車両や倉庫といったアセット（資産）を自社で保有している点です。現在、多様な車格のトラックが300台以上あり、北部から南部までの倉庫群の総床面積は約17万5000㎡以上です。

　ベトナムの日系の物流企業で、自社でこれほど大規模な輸送網と、一般、保税、CFS、低温といった多機能な倉庫を運営している企業は稀だと思います。また、親会社であるSGホールディングスは世界各国に拠点を持っていることも強みです。

――　近年の事業の課題を教えてください。

フン　人材の確保と人材育成、特にドライバー採用が年々難しくなっていることは、大きな課題の一つです。近年では、Grabのようなプラットフォームを通じて、自由で柔軟な働き方を選ぶ若者が増えています。一方、弊社ではドライバーを正式な雇用形態で採用し、安全運転、顧客対応、社内ルールの遵守に関する教育・訓練を継続的に実施しています。
　しかし、研修への参加や規律に沿った働き方を、負担あるいはハードルと感じる人も少なくありません。そのため、安定したサービス品質を維持できる人材を確保することは、常に非常に重要な経営課題となっています。

　加えて、環境対応も今後ますます重要となる課題です。ベトナムでは環境規制の強化が進んでおり、ガソリン車の通行を抑制し、電気自動車（EV）への転換を促進する流れにあります。弊社ではバイク便サービスの一部をすでに電動化していますが、トラックについては、積載効率や充電インフラの整備状況に対する懸念があるため、現時点ではまだ大規模な導入には至っていません。ただし、中長期的には、EVへの転換は不可避になると考えています。

　さらに、ローカル企業に加え、中国系・韓国系の物流会社との価格競争も年々激しさを増しています。しかしながら、弊社には、安定したサービス品質、体系的に教育された人材、厳格な品質管理能力、そして顧客対応における高い責任感と信頼性という独自の強みがあります。

　加えて、デジタル化を推進することで、業務運営プロセスの可視化を図り、進捗の把握・管理や、問題発生時の迅速な対応力を高めています。こうした取り組みによって付加価値を生み出し、お客様との長期的かつ信頼に基づく関係を構築しています。

次戦場はコールドチェーン

――　最近着目していることは何でしょうか？

フン　ベトナムの消費市場は大きく変化しています。以前のベトナム人は、住宅やバイクのような大きな資産を購入するために、支出に慎重で、貯蓄を優先する傾向がありました。しかし、現在の若い世代は、ライフスタイル、美容、健康、そして食の体験に対して、より積極的にお金をかけるようになっています。これに伴い、FMCG（消費財）、特に食品、化粧品、日常生活用品に対する需要が大きく伸びています。

　さらに、電子商取引の発展により、小口配送、即配、宅配の需要も一段と高まっています。とりわけ、消費者が品質、安全性、健康をより重視するようになったことで、食品、医薬品、そして温度管理が必要な商品の、適切な条件かつ時間厳守での輸送ニーズも明らかに増加しています。

　こうした状況を受けて、当社ではFMCG向け配送サービスの品質向上に加え、市場の需要により的確に応えるため、コールドチェーン分野の強化を進めています。ベトナムではコールドチェーンが輸送過程の様々な段階で途切れる可能性が依然としてあるため、当社は最新の冷凍車両、リアルタイム温度センサーおよびGPSを搭載した保冷ボックス、高品質の保冷資材を導入するとともに、輸送全体を通じて温度を厳格に管理できるよう、標準作業手順および緊急時対応策も整備しています。

――　今後の計画を教えてください。

フン　ベトナム法人の、さらなる成長を目指します。短期的には、既存の国際・国内輸送、倉庫、通関などの中核事業を強化しつつ、コールドチェーンのネットワークを全国へ広げていく計画です。

　2025年からコールドチェーンを新たな重点分野に据え、冷凍・冷蔵貨物の輸送および保管サービスを本格化させてきました。2026年4月以降は、既存の冷蔵倉庫に加え、南部・中部・北部の各ハブに新たな冷蔵倉庫を継続的に設置していく予定であり、全国でのサービス提供能力の向上を図っていきます。

　中長期的には、AIや自動化技術の導入を加速させます。近い将来には倉庫内でのロボット活用や、輸送管理システムによるルートの最適化などを通じて、省人化と生産性向上、オペレーションの安定化を図ります。これは深刻化する労働力不足への対策であると同時に、走行距離の短縮によるCO2排出削減にもつながります。

　このような環境負荷の低減や持続可能な物流という観点も避けて通れません。EV車両の活用やエコドライブなどによる物流を徐々に構築していきます。

　私は当社で働きながら、この国の経済や物流が大きく変わる姿を目の当たりにしてきました。これからも単なる物流サービスの提供にとどまらず、お客様のビジネス拡大を支える提案型パートナーとして、その役割をより強化していきたいと考えております。

SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM
Vo Thi Ngoc Phung　ヴォ・ティ・ゴック・フン
早稲田大学への留学を挟んでベトナムの大学を卒業後、2006年に佐川急便ベトナムに入社。人事・総務課長として管理部門の礎を築き、2020年に人事・総務部長、2023年1月に取締役副社長、同年10月より現職。

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投稿 SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第93回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

アジア10年の蓄積をベトナムへ
ナンバーワン緑茶カンパニーを目指す

世界販売を強化する伊藤園は2024年4月に伊藤園ベトナムを設立。無糖緑茶がまだ一般的でないベトナムで新しい市場を開拓中だ。主力商品はもちろん「お～いお茶」。その苦心と戦略を村上裕昭社長が語る。

無糖茶で新市場を拓く

――　ベトナムへの進出の経緯を教えてください。

村上　伊藤園は「世界のティーカンパニー」となることを目標に、海外での販売強化を進めています。現在は米国、オーストラリア、中国、東南アジア、欧州など世界約40の国と地域で商品を販売しています。

　シンガポール、タイ、インドネシアの支社の設立が2012～2013年で、10年を経てどこも安定的に黒字化を達成し、利益を生み出せる体質になってきました。この成功体験から、より早い事業化ができる国として選ばれたのがベトナムです。

　ベトナムは2012年にハノイに駐在員事務所を設立して茶葉等の調査を行っており、2016年頃からはシンガポール経由で商品を輸出・販売していました。販売に本腰を入れるために2024年4月に設立したのが、ITO EN Vietnamです。

　私はベトナムの前にシンガポールに駐在しており、現地市場だけでなくマレーシア、カンボジア、ベトナム向けの輸出営業も担当していました。こうした経緯もあってベトナム支社の立上げに携わりました。

　販売しているのは伊藤園の主力ブランドである「お～いお茶」やジャスミンティーのペットボトル、お茶のティーバッグ、抹茶パウダーなどで、主にペットボトルはタイの工場から、ティーバッグなどは日本から輸入しています。

　弊社の事業は販売やマーケティングで、販路としてはスーパーやコンビニなどのモダントレードが圧倒的に大きいです。営業チームが新規開拓をし、ラウンダー（店舗巡回員）が陳列や店舗交渉をしています。

――　ベトナム市場をどう感じますか？

村上　ボトルのティーマーケットは非常に大きいのですが、その中で「無糖」だけを切り取ると市場が小さすぎて、正しい情報や数字がない状態です。ローカル商品は甘味、香料、保存料を加えた嗜好性の高い飲料が主流です。

　ただ、どの国でも生活が豊かになると健康志向が高まり、飲料も無糖で体に良いものが売れ始めます。日本も昔は砂糖を使った飲料が主流でしたが、その後は無糖系への逆転現象が起きました。ベトナムはまさに過渡期にあると言えます。

　特に北部で急須で飲む緑茶文化がありますし、緑茶を始めて飲んだ欧米人のような抵抗感はないです。ただ、お湯で淹れた緑茶とペットボトルの緑茶は違いますし、そこにローカル商品の約2倍の価格を支払っていただくのはハードルが高いと感じます。

　流通も独特ですね。店舗などの新規開拓も、売場で露出を高める棚やスペースの確保も競争が激しいのですが、担当者とのネットワーク、パイプ作り、コミュニケーションなどの関係性が重要になります。正面突破だけでは入りにくいのも特徴でしょう。

　ベトナムで無糖の価値を理解してもらうまでには時間とコストがかかります。数年で状況がガラッと変わるとは思えませんから、スモールスタートで成功事例を積んで面として広げる、短期での成功ではなく地道にファンを増やすことに注力しています。

若手層に感じる手応え

――　海外工場で日本の味を出すのは難しいのでしょうか？

村上　緑茶は同じ原料、同じ生産ラインを使用しても全く同じ物は作れません。その中で特に「お～いお茶」ブランドの品質は譲れませんので、海外の生産工場でも味覚や香りを担保できるよう、開発や品質管理の部門がしっかりと取り組んでいます。

　こうして作られた商品のベトナムでの評判は上々です。急須で飲む緑茶と比較されるのか、「香りが良い」や「リフレッシュ」といった感想が多いです。

　マーケティングでは認知を上げるためのFacebookやTikTokのSNSはもちろん、店頭でのサンプリングによる体験提供を重視しています。ただ並べるだけでは売れず、知っていただく、飲んでいただく、体験していただくのセットで進めないと市場で広がりません。

　「伊藤園」と「お～いお茶」が結びつかないお客様もまだまだいますから、両方の知名度を上げる必要があります。

　実は「お～いお茶」の次に売れているのが抹茶パウダーです。抹茶を通じても伊藤園ブランドの認知向上に取り組み、最終的には「伊藤園＝本物の日本茶カンパニー」と認識されるようになりたいですね。

――　ターゲット層をどう考えていますか？

村上　サンプリングなどを通して手応えを感じるのは、20代後半～30代の、自立していて比較的所得があり、新商品や海外商品への抵抗が少ない方たちです。SNSへの反応からもそれを感じます。

　一方で40代以上の世代はこれまでの嗜好や経験に固執する傾向があり、我々はスイッチングコストと呼ぶのですが、マインドをスイッチさせるにはお金も時間もかかります。

　若い方はまだ親の影響を強く受けているので、ターゲットはより絞られます。それでも中長期で見ると、彼らが親の世代になり、子どもに飲ませたい物として伊藤園の存在が確立されていれば、下の世代にも引き続きファンが増えると思います。

　まだ1年経っていないので正確な数字は出ていませんが、売行きも販売店舗数も伸びています。

――今後の計画や展望を教えてください。

村上　今年中の黒字化と販売基盤の安定が当面の目標です。その先はベトナム市場で無糖緑茶のカテゴリーの半分以上のシェアの獲得し、ナンバーワンの緑茶カンパニーを目指します。

　現在はモダントレードが中心で、その意味では全国に販売していますが、販売活動のメインはホーチミン市です。今後は小規模小売店などのジェネラルトレード、地方都市、ホテルやレストランの商業施設も考えられますが、基本にあるのは「無糖緑茶の販売」です。これを伸ばすために必要な顧客層の調査や有効なアクションを続けます。

　伊藤園の2029年4月期の目標は「お～いお茶の海外販売数量1000万ケース」です。有望市場であるベトナムからも貢献したいと思っています。

伊藤園ベトナム
村上裕昭　Hiroaki Murakami
大学卒業後に伊藤園に入社。ルートセールス、新規開拓、国際営業を経験後、インドネシアに約1年、オーストラリアに約3年、シンガポールに約2年駐在。シンガポール時代からベトナム進出に携わり2024年5月より現職。

投稿 伊藤園ベトナム｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第92回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

アルミフレームの「からくり」を提供
無動力の知恵で生産現場を変える

産業用アルミフレームを提供するSUS VietNamは2011年に進出。ベトナムでは主に自動機用の「SFシリーズ」、作業者周りの生産設備に使われ、話題の「からくり」にも対応する「GFシリーズ」を提供している。若槻智社長がそのビジネスを語る。

ベトナム市場はGFとからくり

――　ベトナム進出の経緯を聞かせてください。

若槻　SUSは生産設備に用いられる産業用アルミフレームの開発、設計、製造、販売を主力事業とするメーカーです。主に工場で使用される自動化設備の骨組みには高剛性のSF（スタンダード・フレーム）、作業者周りの設備にはGF（グリーン・フレーム）を使って、幅広い生産設備に対応しています。

　主にSFはモーターなどの動力を使った自動機、GFは作業台、棚、台車、シューターや今話題のからくり設備などです。それぞれ部品販売も行いますが、ユーザー様のご希望に沿って提案、設計、組み立て納入も可能です。

　もうひとつの大きな特長は、アルミフレームそのものと、それらをつなぐコネクタなどの部品を自社で設計、開発、製造しており、1000種類を超えるアイテムをカタログに掲載しています。設計の自由度が非常に高く、用途や現場に応じて生産設備を作れます。

　SUSの海外展開は2001年のタイに始まります。タイの事業が成功し、チャイナプラスワンの流れもあって、次の有望市場として注目されたのがベトナムでした。投資額や経済成長も後押しする形で2011年6月にSUS Vietnamを設立しました。

――　SUS Vietnamの事業内容を教えてください。

若槻　弊社の事業の中心はSUSと同じく、自社製品のアルミフレームとIAI製品の販売です。他国の拠点と同様に、進出国であるベトナムの国内市場が対象です。材料のアルミフレームなどは日本とタイのマザー工場から輸入しています。

　ベトナムは労働集約型の手作業による生産が多いですから、顧客数でいいますと、GFを使った作業者周りの改善活動に使用されるお客様数が一番多いです。お客様は当地で開拓した日系の企業がほとんどで、その理由は「カイゼンのベストツール」という点だと感じています。

　例えば作業台を作る際には作業者に合わせた高さ、製品のサイズや作業の内容、部品の投入や完成品の排出などから構想を固めていき、豊富な品揃えから最適なアイテムを選択して、レンチ一本で組立が可能です。また、使用している中でさらなる改善を行いたい場合は、またレンチ一本で変更できるため、お客様が現場で改善するのも非常に容易です。

　このような特徴から、改善意識が高く、継続改善を根付けたい企業様がお客様としては多いです。改善意識は一朝一夕で根付くものではないため、賃金が上昇する中、今から始めている工場様が多く、幸いに顧客数も伸ばせています。

――　無動力、すなわち「からくり」を利用した設備もあるそうですね。

若槻　感覚的にですが、GFの使用目的は作業台や棚など一般的な生産設備が約5割、残り5割はベトナム市場でも存在感が高まっている、動きを追加した「からくり」です。

　これは部品の重さを利用して製品を搬送し、作業を効率化する仕組みで、代表例としては先入れ先出しを実現するFIFOシューターや、部品箱の高さを一定に保つレベルリフターがあります。

　これらは構造こそシンプルですが作業者の「1分1秒1歩」の削減を実現して、生産効率を上げると同時に日々の負担を軽減します。また、電気制御が入った自動化設備に比べて初期投資が安価なので、導入しやすいメリットもあります。

　ただ、からくりは物の重さを利用するので、下から上への動きはできません。そのため最近では、アクチュエータを追加してカラクリではできない部分をカバーする、「ハイブリッド型」が増えています。

今後は「継続改善」をサポート

――　競合他社は多いのでしょうか？

若槻　決して少なくなく、鉄製のものです。材料費が比較的安価な鉄製なら溶接設備のある町工場で製作できますし、東南アジアでは似たコンセプトで組立て式の中国製品も流通しています。

　鉄と安価な労働力で製作した物には価格的に負けてしまいます。GFに比べて半値というケースもあり、「良いのはわかっているが、価格的に手が出ない」という声も聞きます。

　ですので、ベトナムのように物価が安い国で価値を認めていただけるのは、主に先進国から進出した工場様が多くなります。実際、日系以外のお客様は欧米系企業などですし、先進国の工場がGFのコンセプトを受け入れやすいのは、先ほど伝えた改善意識が高いからです。

　GFの一番の目的は継続改善で、お客様が改善を続けていくコツは「自分たち作って、自分たち使う」です。与えられたものだと使い勝手が良くても悪くても評価しませんが、自分たちで作る、使うと生産設備に情が入って、自然と「こうしたらどうか」と次のステップにつながるのです。

　SUSではそのための様々な改善のハードルを下げるサービスがあり、訪問営業、デモ機、無料作図サービス、SUS製3DCADソフトウェアです。

――　今後の計画を教えてください。

若槻　お客様自身が改善を進めやすい環境をさらに作っていきます。現在のサービスに加えて、改善のためのライブラリ作成とその3DCADデータの提供、作業のムダを見える化する分析サービスを追加していきます。

　これらを通じて改善意識を高めて、「自分たちで作り、自分たち使う」を習慣化し、継続改善をお客様の工場に根付けたいです。

　また、弊社はSUS製品の販売だけでなく、IAIという日本の産業用ロボットメーカーの、ベトナムでの総代理店をしています。モーターを電気制御した短軸ロボットなど自動化に使う製品で、自動化の波が来ているベトナムで毎年売上が伸びています。

　加えて、2024年からカメラを使った検査ができる画像処理を自社開発して、2025年に販売実績を作ることができました。高い需要を感じており、複数の案件をいただいています。

　SUS製品もIAI製品も工場内の生産設備に使いますから将来は営業を統合して、作業台や棚、からくり、ロボット、カメラ検査を含んだ自動化設備までをワンストップで提供できる存在になりたいです。

SUS Vietnam
若槻　智　Satoshi Wakatsuki
大学を卒業後に自動車部品メーカーに入社。語学留学を経てシンガポールのメーカーに就職し、主に自動機の設計に携わる。2009年にSUSに入社、2010年にタイに出向。2014年にベトナムに現職で赴任。

投稿 SUS Vietnam｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第91回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

40年前の日本をベトナムで再現
ソフトクッキーで内需を掘り起こす

不二家と丸紅の合弁会社である不二家ベトナムが2025年11月に生産を開始した。不二家にとってベトナム初進出、丸紅は東南アジアにおける初の菓子製造販売事業としての挑戦だ。その背景と戦略を東上床友輝社長が語る。

試験販売から始めた第一歩

――　ベトナム進出の経緯を聞かせてください。

東上床　不二家は中国に工場があり、現地での生産・販売で成功。主力商品は中国向けにローカライズしたポップキャンディです。その次の進出先として、日本の菓子へのロイヤリティが高く、市場の成長が見込める東南アジアを考えました。

　中でも代表ブランドであるカントリーマアムの市場性がある国として、ソフトクッキーという分野が未開拓のベトナムに注目した。ベトナムの状況は約40年前の日本と似ており、カントリーマアムの誕生が1984年でまさに約40年前。日本の再現ができると考えたのです。

　丸紅としては、多様な菓子関連ビジネスをしてきた中で、B to Cの菓子製造事業への参入を検討していました。不二家と同じタイミングでベトナムを考えており、戦略も合致して、合弁会社設立となったのです。

　私は日本で流通菓子市場をターゲットとする事業投資担当をしていました。菓子業界が長いこともあって自ら2022年2月に丸紅ベトナムに出向し、不二家ベトナムの設立に従事したのです。

――　まずは試験的な輸入販売を始めたとか。

東上床　現地で工場を作っての生産と販売が可能かどうかのテストマーケティングです。コンビニやスーパーのMTチャネルと小さな個人商店のTTチャネルの双方から、1店舗あたりの販売個数や配荷店舗数の獲得速度などのデータを集めて、拡大推計して全国に当てはめて、事業の規模や実現性を調べました。

　具体的にはホーチミン市に限定して2022年12月から1年弱のテスト販売を行いました。スーパーマーケット業態で3企業、コンビニ業態で5企業、TTチャネルは高所得者、中所得者、低所得者の層として1区ずつピックアップして、データを収集してきました。

　ただ、通常の輸入販売ですと価格は日本の2～3倍になるため、将来的に当地の工場で生産した場合のコストから逆算しつつ、他社商品を考慮した実売価格で値付けをしました。当地で生産すればローカル商品の価格プラス10～20％程度に抑えられますから。

　その結果、各チャネルのベンチマークを十分にクリアする数値が出まして、2024年より工場建設プロジェクトを本格化させ、2025年11月からカントリーマアムを生産しています。

　MTではコンビニ業態向けが主に4個入り、スーパー業態では主に12個入りと24個入りで、大中小のサイズ。TT向けには主に3個入りと10個入りがあります。価格はおよそ3個入りが1万VND、4個入りが1万5000VND、12個入りで3万VNDです。

　我々が1番届けたいお客様は小中学生の子どもたちとその保護者の方たちですので、子どもがお小遣いで買える1万VNDから始めました。ローカル商品と比べて遜色ない価格と思いますし、日本でも子どもから広がって、全世代的な菓子へと成長しました。

――　ベトナム向けにローカライズしたそうですね。

東上床　味覚の一番の特徴は「甘さ控えめ」です。日本のカントリーマアムは「美味しいけれど甘すぎる」というフィードバックがとても多く、ベースとなるレシピや配合は基本的に日本仕様で、甘さを抑えました。また、日本で数多くあるフレーバーの中から調査を通じて、ストロベリー、バニラ、チョコレートを最初の3品と決めました。

　外はさくっと、中はしっとりの食感は日本と同じです。「湿気ている」などと言われるかと思いましたが、食感は好意的な意見ばかりでした。クッキーという形ではなくても、スポンジケーキやチョコパイなどで似た食感が根付いているのかもしれません。

　パッケージのデザインもマイナーチェンジしまして、カントリーマアムの「MA’AM」を強調して、ロゴ自体を大きく変えました。覚えやすく、お母さんというニュアンスを伝えるためです。

　テストマーケティングの期間はプロモーションやマーケティングにもトライしまして、1番重要と考えるようになったのはサンプリング（試食会）です。ソフトクッキーを食べたことがない人が大多数ですので、やはり知ってもらうことが大切です。

　また、FacebookやTikTokで面白い投稿や新商品情報などを発信しており、消費者とのタッチポイントを増やしています。ブランディングなどの考え方はどうしても生まれ育った環境に左右されますので、日本人は介在せずに、コンテンツ作りなどはベトナム人スタッフに任せています。

年間5億枚、ナンバーワンへ

――　流通ルートも自社で開拓されているようです。

東上床　MTでは各企業との直接取引。TTでも全国に20万～30万あると言われるパパママストアに対してディストリビュータに頼まず、自社スタッフが1店舗ずつ販売していく方法が最適と判断しました。

　従業員はおよそ営業110～120人（ベトナム南部地域）、バックオフィス20人、工場で30人の合計160人。営業職にいかに効率よく動いてもらうかがベトナム内需への課題とし、AIを使った独自の営業支援システムを導入しました。

　過去の様々な販売記録や店舗の立地情報などを収集して、訪問先、営業内容、ルートなどを最適化しています。結果として1人当たりの訪問数が飛躍的に伸び、大手他社様の半分程度の人員で同程度の店舗をカバーできていると感じます。

　日本と流通構造が全然違うので苦労はありますが、一方で参入障壁にもなっています。他国から輸出するモデルでは本当の意味でTTに入るのは難しく、自分たちで根を張ると非常に面白い市場が開けると思っています。

――　今後の予定や計画を教えてください。

東上床　2026年の上期から輸出を順次スタートする予定です。タイ、シンガポール、インドネシアなどの東南アジアと韓国、台湾、香港など東アジアの10ヶ国程度で、各国のパートナーと下準備をしています。

　基本的に1ヶ国に1社の販売代理店を考えています。1つの国で複数のパートナーを持つ企業もありますが、決めた相手と販売もマーケティングも二人三脚でやっていくのが中長期的での成功モデルと思います。

　また、今はカントリーマアムのみですが、2026年からは「プチワールド」として、NYチーズケーキとバターフィナンシェを発売する予定です。どちらも日本の商品をローカライズしたソフトタイプの焼き菓子です。

　ベトナムは菓子のバラエティが拡大する大きなポテンシャルがある一方、相対的に1人が菓子に使える金額は限られるため、2～3年で結果が出る市場ではないと思っています。

　それでも、到底先なのですが、将来はカントリーマアムを年間5億枚くらい作りたい。ベトナムナンバーワンのクッキーメーカーになるのが不二家ベトナム設立の大きな目標ですから、やれることは全部やっていきます。

FUJIYA VIETNAM
東上床友輝　Yuki Higashiuwatoko
大学卒業後に丸紅に入社。輸入菓子の販売や菓子卸会社への出向を経て、南アフリカに駐在。帰国後に流通菓子市場をターゲットとする事業投資担当となり、2022年2月にベトナムに出向。2022年9月の不二家ベトナム設立と共に現職。

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「IT求人ならITViec」の仕事
AI時代の新規事業と採用潮流

IT系求人サイトで高い知名度とユーザー数を誇るITViec。2019年にマイナビが海外M＆A第1号として買収し、その担当者だった飯嶋尚人氏がCEOに就任した。ベトナムのIT業界を含めた事業戦略を語る。

始まりは初の海外M＆A

――　ベトナム進出の経緯をお聞かせください。

飯嶋　マイナビはそれまでも米国、中国、韓国に拠点はありましたが、本格的に海外事業を始めたのは2015年にアジア事業準備室が立ち上がってからです。2016年4月に私がその室長となるのですが、最初に言われたのが「ASEAN地域で新規に事業を立ち上げてほしい」でした。

　ASEAN各国での事業の調査を続ける中で、現地で一から始めるよりも、マイナビの事業の方向性とマッチした、一定のポジションを持つ企業を買収する方向を考えるようになりました。一方で、マイナビにとって海外のM＆Aは初めての経験でしたので、投資金額も事業規模もスモールスタートで行きたいという気持ちもありました。

　2017年からは対象となる企業を探すようになり、ご縁があって2013年に設立されたTIViecを2019年1月に買収しました。ITViecはITViec.comというITに特化した求人サイトを運営しており、経験者採用に強いとサイトとして当時から圧倒的な知名度を誇っていました。

　マイナビの海外事業はその後広がりまして、現在はフィリピン、インドネシア、インドにも駐在員事務所や現地法人があります。メインはベトナムとインドです。

――　サイトはどのような方が利用しているのですか？

飯嶋　応募者や登録者で最も多いのは、ミドルからシニアレベルのITエンジニアです。経験年数でジュニアが1～2年、ミドルが3～5年、6年以降がシニアという感覚です。コロナ後のIT投資の抑制により、ほとんどすべてのIT人材募集が2022年比較で半減しましたが、最近はAI＆Data関連人材の求人が伸びています。

　求人件数はサイトのトップに掲載していて、現在（取材時）は930ですが、ハイシーズンは1200～1300件程度まで膨らみます。

　サイトの訪問者数は1ヶ月に平均30万前後で、低い時は25万、高い時は45万などと振れ幅はあります。アクティブ（サイトを訪問している）で、かつCV（職務経歴書）がアップロードされているユーザー数は、自社調査で競合他社より2～2.5倍あります。

　求人企業は売上ベースでおよそベトナム企業が60％、日系企業が10％、米国、シンガポール、韓国と続きます。1位と2位は以前から変わらず、日系企業が2位なのはベトナムでのIT企業数が多いためだと思います。

　「IT求人ならITViec」というポジションを維持するための活動も続けています。Company Reviewの投稿を元にした「Vietnam Best IT Companies」の発表、YouTubeを通じたAI＆Data関連インタビュー動画の配信、SNSでのエンジニアだからこそくすっと笑えるコンテンツの投稿などです。最近はユーザー投稿型のコミュニティサイトを始めました。

　「Story Hub」という名称で、ユーザーが自身のIT関連ストーリーやTipsを投稿できるサービスです。今後は「Story Hub」内で、コードチャレンジのようなチャレンジ企画も提案し、ベトナムにおけるIT業界の活性化に寄与したいです。

――　ITの方々が喜びそうな内容です。

飯嶋　一方で、ITと一口で言ってもその職種はとても幅広く、テックに詳しい我々だからこそできることにフォーカスしています。例えば、ITをセグメントに分解することで、より深掘ったコンテンツや求人を見やすく提供することが可能です。

　第1弾として、「AI & Data」セグメントのランディングページ上で、当該セグメントの求人や関連するキャリアコンテンツの提供を始めました。総合求人サイトは全方位ですので、ITをさらに深掘ったセグメント分解まではなかなか難しいと思います。

　「AI & Data」セグメントでは、私と弊社社員がZoomやオフラインでインタビューした業界関係者の動画などをアップしています。閲覧数を稼ぐというよりAIとデータに関わる人材に見ていただければ成功と思っており、彼らが興味を持つ話題を提供できるのは弊社の強みです。

　ただ、求人サイトでは、かなりニッチな職種やディレクターなどのハイポジション人材の獲得が難しいんですね。そのため、今年の12月から人材紹介事業をスタートする予定です（取材時）。責任者は既に採用しており、具体的な事業内容、ポリシー、ターゲット層などを話し合っているところです。

AIで変わったこと、変わること

――　IT業界おけるAIの影響を教えてください。

飯嶋　ベトナムIT業界の求人は2022年にピークになって、その後2019年頃の水準に下がり、そこから2025年まで横ばいが続いています。

　理由はコロナ禍での大量採用、AIによる効率化、VC投資の停滞に伴うスタートアップの減少だと見立てております。コロナ禍で採用しすぎた調整が始まったら、AIによる生産性向上が起こった。単純計算で30％の効率化ができれば、3割の人材は必要なくなります。

　ただ、私はそろそろ上向きに変わると感じています。AIでソフトやアプリの開発コストが劇的に下がったら、一般的には需要が膨らむからです。

　一方、AIは新しいWebサイトやアプリのモックアップを作るうえでは圧倒的に人間より早いものの、既にあるシステムの継ぎ足しやスケールアップへの対応等にはまだまだ対応しきれておりません。

　IT業界にはオープンソースという文化があり、ベストプラクティスが多数公開されています。AIが学習しやすい環境ではあるものの、企業単位などでクローズドな部分が多くあり、これを加味した開発がAIにとって難しい。

　つまり、AIを使って誰もがモックアップは作れるようになっても、世に出せるプロダクトに仕上げたり、スケールに足るアーキテクチャを構築するという需要は今後も伸びるだろうと思います。ただし、AIの活用は大前提になります。

――　これから考えている事業はありますか？

飯嶋　AIやデータなどのセグメントから出発して、将来的にはタレント（人材）のプラットフォームを作りたいです。現在もそう呼べるかもしれませんが、フルタイムの仕事のマッチングなんですね。

　今後AIが浸透していけば業務はもっと細分化され、この人材が足りないとなっても自社採用やアアウトソーシング以外に、エキスパートのフリーランスやアドバイザリーといったプロジェクトベースで参加する方が増えると思います。

　テックのコミュニティやキャリア開発などと連携させながら、多くのタレントをプールして、正社員に限らず、フリーランスやサイドジョブを望む方々にも働く場をグローバルに提供したいですね。

ITViec
飯嶋尚人　Naoto Iijima
大学卒業後に毎日コミュニケーションズ（現・マイナビ）に入社。中途採用支援担当後に大手企業の中途採用支援部門で部長を務め、2016年にアジア事業準備室に。2019年にITViecに出向し、2021年1月から現職。

投稿 ITViec｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第89回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

専門商社のベトナム再挑戦
顧客が異なるゴムと化学品

ベトナム進出から約50年。1973年という激動の時代に産声を上げた三洋貿易のベトナム事業が、今まさに「再挑戦」の時を迎えています。

同社が展開するのは、日系企業への安定供給を担う「ゴム事業」と、熾烈な価格競争が展開されるローカル市場を射抜く「化学品事業」の二極戦略。一見すると相反するこの二つの市場を、いかにして専門商社ならではの知見で繋ぎ、成長へと変えているのか。

SANYO TRADING (VIET NAM) の弥武正哉社長に、現地スタッフによる新規開拓の舞台裏から、農業廃棄物を資源に変えるサステナブルな輸出構想、そしてさらなる飛躍を見据えたM&Aの展望まで、じっくりとお話を伺いました。

1973年の進出から現地法人設立までの軌跡｜「インドシナ室」から始まった商社の歩み

――　三洋貿易さんの事業を教えてください。

弥武　専門商社として海外から輸入した製品を日本国内で販売するのが主事業です。分野は主に5つありまして、1つはゴム事業で、合成ゴムやゴム部品等に使われる各種原料を取り扱っています。次は化学品事業で、塗料、インキ、接着剤、プラスチックなどのメーカーに化学原料を販売しています。

　3つ目がグリーンテクノロジー事業で、木質ペレットのミル（成型機）や木質バイオマスの加工機などのマシンを扱っています。4つ目は自動車関係のモビリティ事業で、シート周りの部材が多く、座席暖房装置のシートヒーターや乗員の腰の部分を支持するランバーサポートなどの製品です。

　最後がライフサイエンス事業で、研究室で使用される小型の分析装置や試験機、化粧品原料や食品添加物、環境対応型フィルムなどを扱っています。

　海外は、米国、メキシコ、ヨーロッパ（ドイツ）の他はアジアが多く、我々のベトナム、中国、韓国、シンガポール、タイ、インドネシア、インドに拠点があります。

　海外拠点は日本向けの輸出ではなく、各拠点が輸入した製品を各国内で販売しています。つまり日本と同じ業態でして、ベトナムも同様です。

――　ベトナム進出の経緯を教えてください。

弥武　進出は早くて1973年です。当時は「インドシナ室」と呼ばれていたようで、ベトナムで伐採した木材の日本への輸出がメインでした。ただ、黒字化がなかなか難しく、その後は三洋貿易の祖業であるゴムを扱うようになりました。

　商社の現地法人は認可が難しかったようで、駐在員事務所のまま続いて、現地法人のSANYO TRADING (VIET NAM)を設立したのが2010年です。ここから本格的に事業を始めて、現在はゴム事業部、私の出身である化学品事業部、ライフサイエンス事業部の3部門があります。事業の規模は3つとも同程度です。

　ゴムは主に当地の日系のゴム関連会社さんやゴムの部品メーカーさんに、合成ゴムやゴムの原料を販売しています。化学品は逆で、ローカルの塗料メーカーさんやプラスチックメーカーさんに各種原料を販売しています。

　ライフサイエンスは化学品事業部から数年前に枝分かれした部署で、排水処理用などの水処理材の販売と、少し変わった事業ではベトナムやラオスの鉱物を日本に輸出しています。そのため、大きくはゴムと化学品の2つが主たる事業になります。

――　その2つはどのような仕事ですか？

弥武　ゴム事業の海外展開は、日本でお取引のある自動車部品メーカーさんなどの進出をきっかけに、我々も同じ国に進出して、現地でゴムの供給を始めることが多いです。ベトナムも同様でして、そのためお客様はほとんど日系企業です。

　自動車部品を例にすると、自動車メーカーが決めた原料が世界共通になることが多いです。海外でも日本と同じゴム原料などが使われることがあり、安定供給に努めています。

　化学品は全く違います。ベトナムには化学品のローカルメーカーが少なく、化学原料の国内調達は難しいため、基礎的な原料からほとんどを輸入に頼っています。そこで弊社のベトナム人スタッフがご要望に応える輸入原料を提案するなどして、顧客を新規開拓しました。

　顧客は日本と同じく塗料、インキ、プラスチックなどのメーカーさんですが、ローカル企業とグローバルの外資系大手企業が比較的多くなっています

　塗料を例にしますと、日系の塗料メーカーさんも進出されていますが、ローカル企業が使う原料は日本と異なります。その理由は日本に比べた価格競争の激しさで、日本ではある程度高額でも機能性を重視する傾向がある一方、ベトナムはそのケースは稀です。

　例えば家屋の外壁の塗料です。日本では10年保証や20年保証があって、耐用年数を延ばす高機能素材が使われていますが、ベトナムではその需要がまだ高くないように思います。

　そのため高機能品の販売先は、最終的に欧州や米国に輸出する製品向けになります。一定の納入量になっていて、ビジネスチャンスともとらえています。

【今後の3大戦略】売上倍増、サステナブル輸出、そしてM&Aへの展望

――　御社の強みとは何でしょうか？

弥武　化学品を扱う企業は日系、外資系、ローカルもありますが、弊社のスタッフは基本的に英語を話しますし、海外からの仕入れなどのやり取りは問題ありません。

　また、日本で輸入した商品をベトナムで展開できることも大きいです。日本の仕入先にはベトナムに代理店を持たない企業もありますから、弊社の話をすると乗っていただけて、ベトナムで販売することも多いです。

　ローカル企業の特性も影響していると思います。何らかのメリットがある商品を持っていくと、すぐに

テストして、結果的に購入いただくことがあります。日本で原料を変えるにはその企業の顧客などからヒアリングが必要となるなど、早期の切替えは時間が掛かることが多いです。

　特にオーナー企業ではテスト後に即購入となるケースもありますが、逆に言えば弊社も顧客を取られる可能性があり、安心はできないです（笑）。

――　今後の予定や計画を教えてください。

弥武　ベトナムの市場は大きくも小さくもないと思います。それでも1億人の人口で経済成長が著しく、化学原料の需要は増加していくと思います。また、将来的には国内向けに高機能素材が使われるようになるでしょう。

　その意味でまず事業規模を増やすのが使命です。今は日本人駐在員が3人で、ベトナム人スタッフはホーチミン市に10人、ハノイに4人（取材時）。この17人の体制から私が帰任するまでに、売上を2倍にしたいです。

　もう一つは、ベトナムからの輸出をやっていきたいです。農業の廃棄物の中から化学原料を取り出して、欧州へ送るなどです。近年では石油化学が避けられて、自然でサステナブルな製品が欧州を中心に好まれています。リサイクルにもなります。

　ベトナムでは今後も地場の化学メーカーは育ちにくいでしょうし、逆に１次産業の割合は他国と比べて大きいので、農業から化学品の元を取り出すビジネスは有望と感じます。

　最後に、三洋貿易は積極的にM&Aを続けており、この数年は毎年のように企業買収をしています。ベトナムでも3事業部と提携できるなら、ローカル企業とのM&Aを模索したいと思います。

SANYO TRADING (VIET NAM)
弥武正哉　Masaya Yabu
大学卒業後に１社を経て三洋貿易に入社。化学品事業部に所属し、主に海外からの輸入原料を国内のインキメーカーや塗料メーカーに納入する事業に携わる。米国で１年の研修を経験。2025年2月にベトナムに赴任して現職。

投稿 三洋貿易ベトナム｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第88回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

親子の時間をデザインする仕事
キッズが弾けるプレイグラウンド

イオンのグループ企業で子ども向け遊戯施設を運営するイオンファンタジー。ベトナム現法のイオンファンタジーベトナムを率いるのは、マレーシア現法で10年を経験した山崎成智社長だ。その戦略を取材した。

12歳以下の子どもが顧客

――　イオンファンタジーさんの事業と海外展開を教えてください。

山崎　イオンファンタジーは子どもとファミリーが安全安心に遊べる、アミューズメント施設やプレイグラウンド（屋内テーマパーク）を運営するイオングループの企業です。

　イオンの海外出店に伴って当初は各国のイオンの1事業部として機能し、その後に独立したイオンファンタジーの支社が設立されました。ベトナムも同様で、最初（2014年）はAEON Vietnamが運営母体、その後は2017年設立のAEON Fantasy Vietnamが事業を継承しています。

　現在は9ヶ国に1274店舗あり、日本が773店舗と一番多く、海外はマレーシアが130、中国が120、インドネシアが88、フィリピンが71、タイが48、ベトナム39などです（2025年8月末日現在）。

　基本的にイオンモール内に出店しますが、現地のショッピングセンターなどにも展開しており、ベトナムではイオンモールがおよそ7割、外部が3割です。逆にイオンモール内に競合他社の施設が出店することもあります。

　施設や機械、サービスなどはある程度フォーマット化されていますが、国によって状況は異なります。例えば前任地だったマレーシアでは競合が少なく、ショッピングセンターから1番初めに出店を打診されるような環境でした。

　ベトナムは我々の方からのアプローチが欠かせません。なぜなら、プレイグラウンドならtiNi Worldさんが代名詞になるなど、ローカル企業が非常に強いからです。また、VincomやCentral Groupなど出店先となる有力なモールは限られており、プレイグラウンドならホーチミン市に約50候補と、かなりの激戦区になっています。

　それでも弊社の1店舗当たりの売上は他国より高い場合もあり、ベトナムの市場は大きいのだと感じます。

――　施設は12歳以下のお子さん向けですね？

山崎　はい。ベトナムにはアミューズメント施設の「Mollyfantasy」、プレイグラウンドでは日本でも展開している「kidzooona」と「Fanpekka」、東南アジア向けの「Kid’s Box」、中国から輸入した「Dynalecx Paradise」があります。

　売上の約8割はプレイグラウンドで、店舗数が1番多いkidzooonaと、Fanpekka、Kid’s Boxの3つが主力です。Kid’s Boxはkidzooonaの派生ブランドで、面積、投資額、スタッフの労力などが少なくてすむバージョンです。Kidzooonaより低価格ですので、遊んでもらいやすいことも特徴です。

　業態（施設）は各モールの客層、客数、面積、周辺世帯の収入などを考慮して選んでいます。来年度には新規開店する2つのイオンモール内に、新しい業態を2つオープンします。東南アジア向けの「Kid’s Box JUMBO」と「Kidzooona Safari」で、どちらもベトナム初です。

――　ベトナムの特徴とは何でしょうか？

山崎　まず、平日と週末の来客数の差です。週末は座る場所がないくらい混んでいますが、平日はあまり人がいない（笑）。売上が一番多いハノイのイオンモールロンビエンは約1000㎡あり、土日の1日当たりの子どもの来客数は650人ほどです。

　もうひとつは親御さん向け休憩スペースの充実です。どこのプレイグラウンドに行くかは、最終的に親が決定しますよね。その親が快適に過ごせる場所がないと選ばれにくいのです。地場の企業さんはそこを良くわかってますから、目立つところに休憩コーナーを作っています。

　また、我々が「なりきり」と呼ぶ役割を体験するロールプレイは、他の国だと親子が一緒に遊ぶシーンが普通です。ベトナムの場合は全部ではなくても子どもが1人、あるいは兄弟で遊ぶことが多く、親御さんは壁際でスマホを操作していたりと、かなりユニークです（笑）。

2030年へ100店舗構想

――　スタッフについて教えてください。

山崎　安心安全の点検などは当然最優先業務ですが、メインの仕事は子どもと遊ぶことです。マニュアルはあってもその通りに動くだけでは平均点。子どもたちを本当に楽しませたいと結果を出す方には、社内評価制度でブロンズ、シルバー、ゴールドなどと認定し、報酬も提供しています。

　また、来年からの新業態については、既に先行している国に連れて行って研修をしたり、日本のチームがサポートに入っての講習もあります。イベント向けなどはベトナム人のコーチを招いてのトレーニングもしています。

　また、各国に好事例が数多く生まれていますので、海外拠点の社長が四半期に一度集まるミーティングで共有しています。他国の施策を自国で展開するなど常にブラッシュアップを心掛けており、今年7月にフィリピンであり、10月はマレーシアで開催予定です。

　好事例の判断の基準は子どもたちの満足です。その満足が客数を増やし、客数が増えると売上が上がるという循環ですので、子どもにいかに楽しんでもらえるかの仕掛け作りを共有するのです。

――　今後の目標や計画をどう考えていますか？

山崎　最初にマレーシアに着任した頃の売上規模、店舗数、従業員数が今のベトナムと似ていまして、本社で30～40人、各店舗のスタッフが合計約300人、約50店舗でした。

　我々の目標は現在のマレーシアです。ここまで10年かかりましたが、コロナで3年のブランクがあり、ベトナムの経済成長はより速いので、5年で同レベルまで達したいと思ってます。2030年までに100店舗、売上の今の3倍に伸ばしたいです。

　そのためにスタッフのモチベーションをしっかり上げる人事制度作り、多店舗展開できるシステム化を急いでいます。来年からイオンモールも増えますので、それに対応できる組織と体力を準備する意味もあります。

　次が外部出店の強化で、そのために様々なフォーマットを用意します。現在のモデルは800㎡程度の面積がないと難しく、1000㎡以上も得意ですが、500㎡や300㎡の依頼にもご提案できるようにします。

　Kid’s Boxは400㎡以下の面積に対応できますし、Mollyfantasyでは小型の無人店も考えられます。実際に小さなプレイグラウンドを持つローカルスーパーもあり、子どもの遊び場へのニーズは今後も高まると思うのです。
　クオリティや安全性は当然維持しながら、その掘り起こしを進めていくことを考えています。

AEON Fantasy Vietnam
山崎成智　Naritomo Yamazaki
大学卒業後にダイエーレジャーランド（当時）に入社。商品部やエリアマネジャーを経験後、2015年6月に合併したイオンファンタジーからマレーシア支社に赴任。営業責任者、副社長を経て、2019年5月に社長。2025年3月に現職。

投稿 イオンファンタジーベトナム｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第87回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。