初のベトナム人社長が挑む
物流のリアルと次の一手

1997年の進出以来、ベトナムの経済成長とともに歩んできた佐川急便（SGホールディングス）。物流やサービスの幅を広げながら、自社アセットを武器に事業を展開してきた。同社初のベトナム人社長が語る。

進出30年、物流の進化

――　ベトナム進出から現在までの経緯を教えてください。

フン　1997年に現地企業との合弁でSAGAWA EXPRESS VIETNAMを設立しました。これはSGホールディングスグループにとって、本格的な初の海外進出となります。

　進出当初は海上、航空フォワーディング事業と通関事業が主でしたが、自社保有資産による倉庫事業や国内宅配事業の強化に取り組んできました。

　これにより専門性の高い物流サービスを提供できるようになり、2016年に当地の流通・配送分野の大手企業を買収したことで、小口配送を含む国内配送ネットワークを劇的に強化できました。

　以来、ホーチミン市、ハノイ、ダナンといった主要都市から、バクニン省やドンナイ省などの工業地帯まで拠点を拡大し、現在は全国に100ヶ所以上の配送拠点を持つようになりました。

――　改めて事業内容を教えてください。

フン　弊社の事業は、航空・海上・鉄道を含む国際輸送、国際・国内エクスプレスサービス、倉庫サービス、輸出入通関、、検品や検針、プロジェクト物流（3PL）など、多岐にわたります。

　規模としては海上、航空輸送および通関も含む国際物流が大きく、その次に国内輸送や倉庫事業が続きます。お客様は約70％が日系企業、残りは欧米系の外資系企業やベトナム企業が多いです。

　強みと感じるのは車両や倉庫といったアセット（資産）を自社で保有している点です。現在、多様な車格のトラックが300台以上あり、北部から南部までの倉庫群の総床面積は約17万5000㎡以上です。

　ベトナムの日系の物流企業で、自社でこれほど大規模な輸送網と、一般、保税、CFS、低温といった多機能な倉庫を運営している企業は稀だと思います。また、親会社であるSGホールディングスは世界各国に拠点を持っていることも強みです。

――　近年の事業の課題を教えてください。

フン　人材の確保と人材育成、特にドライバー採用が年々難しくなっていることは、大きな課題の一つです。近年では、Grabのようなプラットフォームを通じて、自由で柔軟な働き方を選ぶ若者が増えています。一方、弊社ではドライバーを正式な雇用形態で採用し、安全運転、顧客対応、社内ルールの遵守に関する教育・訓練を継続的に実施しています。
　しかし、研修への参加や規律に沿った働き方を、負担あるいはハードルと感じる人も少なくありません。そのため、安定したサービス品質を維持できる人材を確保することは、常に非常に重要な経営課題となっています。

　加えて、環境対応も今後ますます重要となる課題です。ベトナムでは環境規制の強化が進んでおり、ガソリン車の通行を抑制し、電気自動車（EV）への転換を促進する流れにあります。弊社ではバイク便サービスの一部をすでに電動化していますが、トラックについては、積載効率や充電インフラの整備状況に対する懸念があるため、現時点ではまだ大規模な導入には至っていません。ただし、中長期的には、EVへの転換は不可避になると考えています。

　さらに、ローカル企業に加え、中国系・韓国系の物流会社との価格競争も年々激しさを増しています。しかしながら、弊社には、安定したサービス品質、体系的に教育された人材、厳格な品質管理能力、そして顧客対応における高い責任感と信頼性という独自の強みがあります。

　加えて、デジタル化を推進することで、業務運営プロセスの可視化を図り、進捗の把握・管理や、問題発生時の迅速な対応力を高めています。こうした取り組みによって付加価値を生み出し、お客様との長期的かつ信頼に基づく関係を構築しています。

次戦場はコールドチェーン

――　最近着目していることは何でしょうか？

フン　ベトナムの消費市場は大きく変化しています。以前のベトナム人は、住宅やバイクのような大きな資産を購入するために、支出に慎重で、貯蓄を優先する傾向がありました。しかし、現在の若い世代は、ライフスタイル、美容、健康、そして食の体験に対して、より積極的にお金をかけるようになっています。これに伴い、FMCG（消費財）、特に食品、化粧品、日常生活用品に対する需要が大きく伸びています。

　さらに、電子商取引の発展により、小口配送、即配、宅配の需要も一段と高まっています。とりわけ、消費者が品質、安全性、健康をより重視するようになったことで、食品、医薬品、そして温度管理が必要な商品の、適切な条件かつ時間厳守での輸送ニーズも明らかに増加しています。

　こうした状況を受けて、当社ではFMCG向け配送サービスの品質向上に加え、市場の需要により的確に応えるため、コールドチェーン分野の強化を進めています。ベトナムではコールドチェーンが輸送過程の様々な段階で途切れる可能性が依然としてあるため、当社は最新の冷凍車両、リアルタイム温度センサーおよびGPSを搭載した保冷ボックス、高品質の保冷資材を導入するとともに、輸送全体を通じて温度を厳格に管理できるよう、標準作業手順および緊急時対応策も整備しています。

――　今後の計画を教えてください。

フン　ベトナム法人の、さらなる成長を目指します。短期的には、既存の国際・国内輸送、倉庫、通関などの中核事業を強化しつつ、コールドチェーンのネットワークを全国へ広げていく計画です。

　2025年からコールドチェーンを新たな重点分野に据え、冷凍・冷蔵貨物の輸送および保管サービスを本格化させてきました。2026年4月以降は、既存の冷蔵倉庫に加え、南部・中部・北部の各ハブに新たな冷蔵倉庫を継続的に設置していく予定であり、全国でのサービス提供能力の向上を図っていきます。

　中長期的には、AIや自動化技術の導入を加速させます。近い将来には倉庫内でのロボット活用や、輸送管理システムによるルートの最適化などを通じて、省人化と生産性向上、オペレーションの安定化を図ります。これは深刻化する労働力不足への対策であると同時に、走行距離の短縮によるCO2排出削減にもつながります。

　このような環境負荷の低減や持続可能な物流という観点も避けて通れません。EV車両の活用やエコドライブなどによる物流を徐々に構築していきます。

　私は当社で働きながら、この国の経済や物流が大きく変わる姿を目の当たりにしてきました。これからも単なる物流サービスの提供にとどまらず、お客様のビジネス拡大を支える提案型パートナーとして、その役割をより強化していきたいと考えております。

SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM
Vo Thi Ngoc Phung　ヴォ・ティ・ゴック・フン
早稲田大学への留学を挟んでベトナムの大学を卒業後、2006年に佐川急便ベトナムに入社。人事・総務課長として管理部門の礎を築き、2020年に人事・総務部長、2023年1月に取締役副社長、同年10月より現職。

▼あわせて読みたい：在越日系企業トップインタビュー連載

投稿 SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第93回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Vị Tổng Giám đốc người Việt đầu tiên đối mặt với thử thách
Thực trạng ngành logistics và bước đi tiếp theo

Kể từ khi gia nhập thị trường năm 1997, Sagawa Express (SG Holdings) đã đồng hành cùng sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Trong quá trình mở rộng dịch vụ và logistics, công ty đã phát triển hoạt động kinh doanh bằng cách tận dụng các nguồn lực nội tại làm lợi thế cạnh tranh. Tổng Giám đốc người Việt đầu tiên của công ty chia sẻ.

30 năm hiện diện tại Việt Nam và sự phát triển của logistics

――　Xin bà cho biết quá trình phát triển từ khi gia nhập thị trường Việt Nam đến nay.

Phụng: Năm 1997, SG Holdings thành lập SAGAWA EXPRESS VIETNAM thông qua liên doanh với một doanh nghiệp địa phương. Đây là bước tiến ra nước ngoài chính thức đầu tiên của tập đoàn.

Ban đầu, hoạt động chính là vận chuyển đường biển, đường hàng không và dịch vụ thông quan. Sau đó, công ty đã nỗ lực phát triển kho bãi và mở rộng dịch vụ giao hàng nội địa dựa trên các nguồn lực nội tại của công ty.

Nhờ đó, công ty có thể cung cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp. Và năm 2016, việc mua lại một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực phân phối và giao hàng tại địa phương đã giúp củng cố mạng lưới giao hàng nội địa, bao gồm cả giao hàng nhỏ lẻ.

Kể từ đó, công ty mở rộng các cơ sở từ các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng đến các khu công nghiệp như Bắc Ninh, Đồng Nai, và hiện nay đã có hơn 100 cứ điểm giao nhận trên toàn quốc.

――　Xin bà nói rõ hơn về nội dung hoạt động kinh doanh của công ty.

Phụng: Hoạt động kinh doanh của công ty chúng tôi rất đa dạng, bao gồm vận tải quốc tế bằng đường hàng không, đường biển và đường sắt, dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế và nội địa, dịch vụ kho bãi, thủ tục xuất nhập khẩu, kiểm tra hàng hóa và dò kim, cũng như dịch vụ logistics dự án (3PL),v.v…

Về quy mô, vận tải quốc tế bao gồm vận tải hàng hải, hàng không và dịch vụ thông quan chiếm phần lớn, tiếp theo là vận tải nội địa và dịch vụ kho bãi. Khách hàng của chúng tôi khoảng 70% là doanh nghiệp Nhật Bản, phần còn lại chủ yếu là doanh nghiệp châu Âu, Mỹ và các doanh nghiệp Việt Nam.

Thế mạnh của chúng tôi là tự sở hữu các tài sản như phương tiện vận chuyển và hệ thống kho bãi. Hiện nay, công ty có hơn 300 xe tải đa dạng kích cỡ, và tổng diện tích kho từ miền Bắc đến miền Nam là khoảng trên 175.000 m².

Trong số các doanh nghiệp logistics Nhật Bản tại Việt Nam, rất hiếm công ty có mạng lưới vận tải quy mô lớn và vận hành kho đa chức năng như: kho thông thường, kho ngoại quan, kho CFS (kho gom, chia hàng lẻ), kho lạnh. Ngoài ra, công ty mẹ SG Holdings có các cơ sở trên toàn thế giới cũng là một lợi thế.

――　Xin bà cho biết những thách thức mà công ty gặp phải trong những năm gần đây.

Phụng: Một trong những thách thức lớn là đảm bảo nguồn nhân lực và công tác đào tạo nhân sự đặc biệt là việc tuyển dụng lái xe ngày càng trở nên khó khăn hơn theo từng năm. Gần đây, ngày càng nhiều bạn trẻ có xu hướng lựa chọn hình thức làm việc tự do, linh hoạt thông qua các nền tảng như Grab. Trong khi đó, công ty chúng tôi tuyển dụng lái xe theo quan hệ lao động chính thức và thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện về lái xe an toàn, phục vụ khách hàng và tuân thủ nội quy công ty.

Tuy nhiên, không ít người cảm thấy việc tham gia đào tạo và làm việc theo kỷ luật là một áp lực hoặc rào cản. Vì vậy, việc đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, có khả năng duy trì ổn định chất lượng dịch vụ luôn là một bài toán quản trị rất quan trọng.

Bên cạnh đó, vấn đề môi trường cũng là một thách thức ngày càng quan trọng trong thời gian tới. Việt Nam đang tăng cường các quy định về môi trường, với xu hướng siết chặt việc lưu thông của xe chạy xăng và thúc đẩy chuyển đổi sang xe điện (EV). Chúng tôi đã điện hóa một phần dịch vụ xe máy, nhưng đối với xe tải, việc chuyển đổi sang EV vẫn gặp khó khăn do những lo ngại về hiệu suất chở hàng và mức độ hoàn thiện của hạ tầng trạm sạc, nên hiện nay vẫn chưa thể triển khai trên diện rộng.Tuy nhiên, về trung và dài hạn, chúng tôi cho rằng việc chuyển đổi sang EV sẽ là yêu cầu tất yếu.

Ngoài ra, cạnh tranh về giá với các doanh nghiệp địa phương cũng như các công ty logistics Trung Quốc và Hàn Quốc cũng đang ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, công ty chúng tôi vẫn có những thế mạnh riêng ở chất lượng dịch vụ ổn định, đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, khả năng kiểm soát chất lượng chặt chẽ, cũng như tinh thần trách nhiệm và mức độ tin cậy cao trong quá trình phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đẩy mạnh chuyển đổi số nhằm minh bạch hóa quy trình vận hành, nâng cao khả năng theo dõi, quản lý và phản hồi nhanh đối với các vấn đề phát sinh. Chính những yếu tố đó giúp chúng tôi tạo ra giá trị gia tăng và xây dựng mối quan hệ tin cậy, lâu dài với khách hàng.

Lĩnh vực cạnh tranh tiếp theo là Coldchain (chuỗi lạnh)

――　Gần đây công ty đang tập trung vào lĩnh vực nào?

Phụng: Thị trường tiêu dùng tại Việt Nam đang thay đổi rất mạnh. Trước đây, người Việt thường chi tiêu thận trọng và ưu tiên tiết kiệm để mua những tài sản lớn như nhà ở hoặc xe máy. Tuy nhiên, thế hệ trẻ ngày nay sẵn sàng đầu tư nhiều hơn cho phong cách sống, làm đẹp, sức khỏe và trải nghiệm ẩm thực. Cùng với đó, nhu cầu đối với các mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đặc biệt là thực phẩm, mỹ phẩm và các sản phẩm phục vụ đời sống hằng ngày, đang tăng trưởng mạnh. Sự phát triển của thương mại điện tử cũng kéo theo nhu cầu giao hàng nhỏ lẻ, giao nhanh và giao tận nơi ngày càng gia tăng. Đặc biệt, khi người tiêu dùng quan tâm hơn đến chất lượng, an toàn và sức khỏe, nhu cầu vận chuyển thực phẩm, dược phẩm và các mặt hàng nhạy cảm với nhiệt độ trong điều kiện phù hợp và đúng thời gian cũng tăng lên rõ rệt. Chính vì vậy, bên cạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ giao hàng cho nhóm hàng FMCG, công ty chúng tôi đang tập trung đẩy mạnh lĩnh vực chuỗi lạnh nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Trước thực tế chuỗi lạnh tại Việt Nam vẫn có thể bị gián đoạn ở nhiều khâu, chúng tôi đầu tư vào đội xe đông lạnh hiện đại, thùng giữ lạnh tích hợp cảm biến nhiệt độ thời gian thực và GPS, vật liệu bảo ôn chất lượng cao, đồng thời xây dựng quy trình vận hành tiêu chuẩn và phương án ứng phó sự cố để kiểm soát nhiệt độ chặt chẽ trong suốt quá trình vận chuyển.

――　Xin bà cho biết về kế hoạch trong tương lai.

Phụng: Chúng tôi định hướng tiếp tục mở rộng và phát triển mạnh hơn nữa hoạt động của công ty tại Việt Nam. Trong ngắn hạn, công ty sẽ tập trung củng cố các mảng kinh doanh cốt lõi như vận tải quốc tế, vận tải nội địa, kho bãi và thông quan, đồng thời từng bước mở rộng mạng lưới chuỗi lạnh (cold chain) trên phạm vi toàn quốc.Từ năm 2025, chuỗi lạnh đã được xác định là một lĩnh vực trọng tâm mới, và chúng tôi đã chính thức đẩy mạnh dịch vụ vận chuyển cũng như lưu kho hàng lạnh, hàng đông lạnh. Từ tháng 4 năm 2026 trở đi, bên cạnh các kho lạnh hiện có, chúng tôi dự kiến tiếp tục đầu tư lắp đặt thêm kho lạnh tại các hub ở miền Nam, miền Trung và miền Bắc nhằm nâng cao năng lực phục vụ trên toàn quốc.

Về trung và dài hạn, công ty sẽ đẩy mạnh ứng dụng AI và các công nghệ tự động hóa vào hoạt động vận hành. Trong tương lai gần, thông qua việc sử dụng robot trong kho và tối ưu hóa tuyến đường bằng hệ thống quản lý vận tải, chúng tôi hướng tới mục tiêu giảm phụ thuộc vào lao động thủ công, nâng cao năng suất và ổn định vận hành. Đây không chỉ là giải pháp để ứng phó với tình trạng thiếu hụt lao động ngày càng rõ rệt, mà còn góp phần giảm phát thải CO2 nhờ tối ưu hóa quãng đường vận chuyển.

Bên cạnh đó, các vấn đề như giảm thiểu tác động đến môi trường và phát triển logistics bền vững cũng là những nội dung chúng tôi đặc biệt chú trọng. Trong thời gian tới, công ty sẽ từng bước xây dựng mô hình logistics thân thiện với môi trường thông qua việc ứng dụng xe điện và thúc đẩy thói quen lái xe tiết kiệm nhiên liệu.

Trong quá trình làm việc tại công ty, tôi đã trực tiếp chứng kiến những thay đổi lớn của nền kinh tế và ngành logistics tại Việt Nam. Trong thời gian tới, chúng tôi không chỉ dừng lại ở vai trò là đơn vị cung cấp dịch vụ logistics, mà còn hướng tới trở thành đối tác tư vấn giải pháp, đồng hành cùng khách hàng trong quá trình mở rộng hoạt động kinh doanh. Đây cũng sẽ là vai trò mà chúng tôi tiếp tục nâng cao trong tương lai.

SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM
Vo Thi Ngoc Phung
Sau khi du học tại Đại học Waseda và tốt nghiệp đại học tại Việt Nam, bà gia nhập Sagawa Express Việt Nam vào năm 2006. Bà đã đặt nền móng cho bộ phận quản lý với vai trò Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự, trở thành Giám đốc Hành chính – Nhân sự năm 2020, Phó Tổng Giám đốc vào tháng 1 năm 2023, và đảm nhiệm vị trí hiện tại vào tháng 10 cùng năm.

投稿 SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.93 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

アジア10年の蓄積をベトナムへ
ナンバーワン緑茶カンパニーを目指す

世界販売を強化する伊藤園は2024年4月に伊藤園ベトナムを設立。無糖緑茶がまだ一般的でないベトナムで新しい市場を開拓中だ。主力商品はもちろん「お～いお茶」。その苦心と戦略を村上裕昭社長が語る。

無糖茶で新市場を拓く

――　ベトナムへの進出の経緯を教えてください。

村上　伊藤園は「世界のティーカンパニー」となることを目標に、海外での販売強化を進めています。現在は米国、オーストラリア、中国、東南アジア、欧州など世界約40の国と地域で商品を販売しています。

　シンガポール、タイ、インドネシアの支社の設立が2012～2013年で、10年を経てどこも安定的に黒字化を達成し、利益を生み出せる体質になってきました。この成功体験から、より早い事業化ができる国として選ばれたのがベトナムです。

　ベトナムは2012年にハノイに駐在員事務所を設立して茶葉等の調査を行っており、2016年頃からはシンガポール経由で商品を輸出・販売していました。販売に本腰を入れるために2024年4月に設立したのが、ITO EN Vietnamです。

　私はベトナムの前にシンガポールに駐在しており、現地市場だけでなくマレーシア、カンボジア、ベトナム向けの輸出営業も担当していました。こうした経緯もあってベトナム支社の立上げに携わりました。

　販売しているのは伊藤園の主力ブランドである「お～いお茶」やジャスミンティーのペットボトル、お茶のティーバッグ、抹茶パウダーなどで、主にペットボトルはタイの工場から、ティーバッグなどは日本から輸入しています。

　弊社の事業は販売やマーケティングで、販路としてはスーパーやコンビニなどのモダントレードが圧倒的に大きいです。営業チームが新規開拓をし、ラウンダー（店舗巡回員）が陳列や店舗交渉をしています。

――　ベトナム市場をどう感じますか？

村上　ボトルのティーマーケットは非常に大きいのですが、その中で「無糖」だけを切り取ると市場が小さすぎて、正しい情報や数字がない状態です。ローカル商品は甘味、香料、保存料を加えた嗜好性の高い飲料が主流です。

　ただ、どの国でも生活が豊かになると健康志向が高まり、飲料も無糖で体に良いものが売れ始めます。日本も昔は砂糖を使った飲料が主流でしたが、その後は無糖系への逆転現象が起きました。ベトナムはまさに過渡期にあると言えます。

　特に北部で急須で飲む緑茶文化がありますし、緑茶を始めて飲んだ欧米人のような抵抗感はないです。ただ、お湯で淹れた緑茶とペットボトルの緑茶は違いますし、そこにローカル商品の約2倍の価格を支払っていただくのはハードルが高いと感じます。

　流通も独特ですね。店舗などの新規開拓も、売場で露出を高める棚やスペースの確保も競争が激しいのですが、担当者とのネットワーク、パイプ作り、コミュニケーションなどの関係性が重要になります。正面突破だけでは入りにくいのも特徴でしょう。

　ベトナムで無糖の価値を理解してもらうまでには時間とコストがかかります。数年で状況がガラッと変わるとは思えませんから、スモールスタートで成功事例を積んで面として広げる、短期での成功ではなく地道にファンを増やすことに注力しています。

若手層に感じる手応え

――　海外工場で日本の味を出すのは難しいのでしょうか？

村上　緑茶は同じ原料、同じ生産ラインを使用しても全く同じ物は作れません。その中で特に「お～いお茶」ブランドの品質は譲れませんので、海外の生産工場でも味覚や香りを担保できるよう、開発や品質管理の部門がしっかりと取り組んでいます。

　こうして作られた商品のベトナムでの評判は上々です。急須で飲む緑茶と比較されるのか、「香りが良い」や「リフレッシュ」といった感想が多いです。

　マーケティングでは認知を上げるためのFacebookやTikTokのSNSはもちろん、店頭でのサンプリングによる体験提供を重視しています。ただ並べるだけでは売れず、知っていただく、飲んでいただく、体験していただくのセットで進めないと市場で広がりません。

　「伊藤園」と「お～いお茶」が結びつかないお客様もまだまだいますから、両方の知名度を上げる必要があります。

　実は「お～いお茶」の次に売れているのが抹茶パウダーです。抹茶を通じても伊藤園ブランドの認知向上に取り組み、最終的には「伊藤園＝本物の日本茶カンパニー」と認識されるようになりたいですね。

――　ターゲット層をどう考えていますか？

村上　サンプリングなどを通して手応えを感じるのは、20代後半～30代の、自立していて比較的所得があり、新商品や海外商品への抵抗が少ない方たちです。SNSへの反応からもそれを感じます。

　一方で40代以上の世代はこれまでの嗜好や経験に固執する傾向があり、我々はスイッチングコストと呼ぶのですが、マインドをスイッチさせるにはお金も時間もかかります。

　若い方はまだ親の影響を強く受けているので、ターゲットはより絞られます。それでも中長期で見ると、彼らが親の世代になり、子どもに飲ませたい物として伊藤園の存在が確立されていれば、下の世代にも引き続きファンが増えると思います。

　まだ1年経っていないので正確な数字は出ていませんが、売行きも販売店舗数も伸びています。

――今後の計画や展望を教えてください。

村上　今年中の黒字化と販売基盤の安定が当面の目標です。その先はベトナム市場で無糖緑茶のカテゴリーの半分以上のシェアの獲得し、ナンバーワンの緑茶カンパニーを目指します。

　現在はモダントレードが中心で、その意味では全国に販売していますが、販売活動のメインはホーチミン市です。今後は小規模小売店などのジェネラルトレード、地方都市、ホテルやレストランの商業施設も考えられますが、基本にあるのは「無糖緑茶の販売」です。これを伸ばすために必要な顧客層の調査や有効なアクションを続けます。

　伊藤園の2029年4月期の目標は「お～いお茶の海外販売数量1000万ケース」です。有望市場であるベトナムからも貢献したいと思っています。

伊藤園ベトナム
村上裕昭　Hiroaki Murakami
大学卒業後に伊藤園に入社。ルートセールス、新規開拓、国際営業を経験後、インドネシアに約1年、オーストラリアに約3年、シンガポールに約2年駐在。シンガポール時代からベトナム進出に携わり2024年5月より現職。

投稿 伊藤園ベトナム｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第92回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Mang thành quả tích lũy 10 năm tại châu Á đến Việt Nam
Hướng tới trở thành công ty trà xanh số một.

Công ty ITO EN, đang tăng cường mở rộng bán hàng trên toàn cầu, đã thành lập ITO EN Việt Nam vào tháng 4 năm 2024. Tại Việt Nam, trà xanh không đường vẫn chưa phổ biến, công ty đang trong quá trình khai phá một thị trường mới. Sản phẩm chủ lực đương nhiên là “Oi Ocha”. Giám đốc Hiroaki Murakami chia sẻ về những khó khăn đã trải qua cũng như chiến lược phát

Khai mở thị trường mới bằng trà không đường

――　Xin ông cho biết bối cảnh và quá trình tiến vào thị trường Việt Nam.

Murakami:ITO EN đặt mục tiêu trở thành “công ty trà toàn cầu” và đang đẩy mạnh hoạt động bán hàng ở nước ngoài. Hiện nay, công ty đang phân phối sản phẩm tại khoảng 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, bao gồm Mỹ, Úc, Trung Quốc, Đông Nam Á, châu Âu, v.v.

Các chi nhánh tại Singapore, Thái Lan và Indonesia được thành lập trong giai đoạn 2012-2013. Sau 10 năm, tất cả đều đã đạt được lợi nhuận ổn định và xây dựng được nền tảng kinh doanh có khả năng tạo ra lợi nhuận bền vững. Từ kinh nghiệm thành công này, Việt Nam đã được lựa chọn là thị trường có thể hiện thực hóa hoạt động kinh doanh với tốc độ nhanh hơn.

Tại Việt Nam, năm 2012 công ty đã thành lập văn phòng đại diện tại Hà Nội để khảo sát lá trà và các nguyên liệu liên quan. Từ khoảng năm 2016, công ty bắt đầu xuất khẩu và bán sản phẩm sang Việt Nam thông qua Singapore. Để chính thức đẩy mạnh hoạt động bán hàng tại Việt Nam, vào tháng 4 năm 2024 chúng tôi đã thành lập ITO EN Vietnam.

Trước khi sang Việt Nam, tôi đã công tác tại Singapore và phụ trách không chỉ thị trường địa phương mà còn cả hoạt động xuất khẩu, bán hàng sang Malaysia, Campuchia và Việt Nam. Chính từ quá trình đó, tôi đã có cơ hội tham gia vào việc thành lập chi nhánh tại Việt Nam.

Các sản phẩm đang được phân phối gồm thương hiệu chủ lực của ITO EN là “Oi Ocha”, trà lài đóng chai PET, trà túi lọc, bột matcha, v.v. Trong đó, sản phẩm đóng chai PET chủ yếu được nhập khẩu từ nhà máy tại Thái Lan, còn trà túi lọc và các sản phẩm khác được nhập khẩu từ Nhật Bản.

Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào bán hàng và marketing, với kênh phân phối chủ yếu là các hệ thống bán lẻ hiện đại như siêu thị và cửa hàng tiện lợi. Đội ngũ kinh doanh đảm nhiệm việc phát triển khách hàng mới, còn các nhân viên thị trường (rounder) phụ trách trưng bày sản phẩm và đàm phán với các cửa hàng.

――　Ông cảm nhận như thế nào về thị trường Việt Nam?

Murakami:Thị trường trà đóng chai có quy mô rất lớn, tuy nhiên nếu chỉ xét riêng phân khúc “không đường” thì thị trường lại quá nhỏ, đến mức chưa có đủ dữ liệu và thông tin chính xác. Các sản phẩm nội địa chủ yếu là đồ uống mang tính giải khát cao, được bổ sung đường, hương liệu và chất bảo quản.

Tuy nhiên, ở bất kỳ quốc gia nào, khi đời sống trở nên sung túc hơn thì xu hướng quan tâm đến sức khỏe cũng gia tăng, và các loại đồ uống không đường, tốt cho cơ thể sẽ dần được ưa chuộng. Tại Nhật Bản, trước đây đồ uống có đường từng chiếm ưu thế, nhưng sau đó đã xuất hiện sự đảo chiều khi các sản phẩm không đường vươn lên dẫn đầu. Việt Nam có thể nói đang ở đúng giai đoạn chuyển tiếp này.

Đặc biệt, ở khu vực miền Bắc Việt Nam vẫn tồn tại văn hóa uống trà xanh pha bằng ấm, nên người tiêu dùng không có cảm giác khó tiếp nhận như người phương Tây lần đầu uống trà xanh. Tuy nhiên, trà xanh pha nóng và trà xanh đóng chai là hai loại khác nhau, và việc thuyết phục người tiêu dùng trả mức giá cao gấp khoảng hai lần so với sản phẩm nội địa vẫn là một rào cản lớn.

Hệ thống phân phối cũng có những nét rất đặc thù. Việc phát triển điểm bán mới hay giành được vị trí kệ và không gian trưng bày để tăng độ nhận diện tại cửa hàng đều cạnh tranh rất khốc liệt. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng mạng lưới quan hệ, tạo đường dây kết nối và duy trì giao tiếp chặt chẽ với người phụ trách là yếu tố hết sức quan trọng. Có thể nói, đây là thị trường mà chỉ tiếp cận trực diện thôi thì rất khó để thâm nhập.

Để người tiêu dùng Việt Nam hiểu và chấp nhận giá trị của trà không đường cần nhiều thời gian và chi phí. Khó có thể kỳ vọng thị trường sẽ thay đổi hoàn toàn chỉ trong vài năm, vì vậy chúng tôi lựa chọn cách khởi đầu quy mô nhỏ, tích lũy các mô hình thành công rồi mở rộng dần theo chiều rộng, tập trung xây dựng lượng khách hàng trung thành một cách bền bỉ thay vì tìm kiếm thành công ngắn hạn.

Cảm nhận được tín hiệu tích cực từ nhóm khách hàng trẻ

――　Xin hỏi, việc tạo ra hương vị đúng chuẩn Nhật Bản tại các nhà máy ở nước ngoài có gặp nhiều khó khăn không?

Murakami:Ngay cả khi sử dụng cùng một nguyên liệu và cùng một dây chuyền sản xuất, trà xanh cũng không thể tạo ra sản phẩm hoàn toàn giống nhau. Trong bối cảnh đó, chúng tôi tuyệt đối không thỏa hiệp về chất lượng của thương hiệu “Oi Ocha”. Vì vậy, để đảm bảo hương vị và mùi thơm ngay cả tại các nhà máy sản xuất ở nước ngoài, các bộ phận phát triển sản phẩm và quản lý chất lượng luôn triển khai công tác một cách nghiêm ngặt và bài bản.

Các sản phẩm được sản xuất theo quy trình như vậy đang nhận được phản hồi rất tích cực tại Việt Nam. Có lẽ do người tiêu dùng so sánh với trà xanh pha bằng ấm, nên chúng tôi thường nhận được những nhận xét như “hương thơm dễ chịu” hay “mang lại cảm giác sảng khoái”.

Trong hoạt động marketing, ngoài việc đẩy mạnh nhận diện thương hiệu thông qua các nền tảng SNS như Facebook và TikTok, chúng tôi đặc biệt chú trọng đến việc cho khách hàng trải nghiệm sản phẩm thông qua hoạt động dùng thử tại điểm bán. Chỉ đơn thuần bày hàng lên kệ thì không thể bán được. Nếu không triển khai đồng bộ theo bộ ba gồm: giúp khách hàng biết đến sản phẩm, trực tiếp uống thử và có trải nghiệm thực tế, thì sản phẩm sẽ khó có thể lan rộng trên thị trường.

Hiện vẫn còn không ít khách hàng chưa liên kết được “ITO EN” với thương hiệu “Oi Ocha”, vì vậy chúng tôi cần nâng cao mức độ nhận diện của cả hai.

Trên thực tế, sau “Oi Ocha”, sản phẩm bán chạy tiếp theo chính là bột matcha. Thông qua matcha, chúng tôi cũng đang nỗ lực nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu ITO EN, và về lâu dài mong muốn được thị trường nhìn nhận rằng: “ITO EN = công ty trà Nhật Bản chính thống”.

――　Công ty đang xác định nhóm khách hàng mục tiêu ra sao?

Murakami:Thông qua các hoạt động dùng thử (sampling), nhóm khách hàng mà chúng tôi cảm nhận rõ phản hồi tích cực là những người ở độ tuổi từ cuối 20 đến 30, có tính tự lập, thu nhập tương đối ổn định và ít e ngại đối với sản phẩm mới hay hàng hóa đến từ nước ngoài. Điều này cũng thể hiện rõ qua phản ứng trên các nền tảng mạng xã hội.

Ngược lại, nhóm khách hàng từ 40 tuổi trở lên có xu hướng bám chặt vào khẩu vị và kinh nghiệm tiêu dùng trước đây. Chúng tôi gọi đây là “chi phí chuyển đổi” (switching cost), và để thay đổi tư duy của nhóm này cần rất nhiều thời gian lẫn chi phí.

Với nhóm người trẻ hơn, họ vẫn chịu ảnh hưởng mạnh từ cha mẹ nên phạm vi khách hàng mục tiêu lại càng bị thu hẹp. Tuy vậy, nếu nhìn trong trung và dài hạn, khi họ trở thành thế hệ cha mẹ và ITO EN được xác lập là lựa chọn mà họ muốn cho con mình sử dụng, thì tôi tin rằng ở các thế hệ sau, số lượng người ủng hộ sẽ tiếp tục gia tăng.

Do công ty mới hoạt động chưa đầy một năm nên chưa có số liệu chính xác, nhưng cả doanh số lẫn số lượng điểm bán đều đang tăng trưởng.

――Xin ông chia sẻ về các kế hoạch cũng như định hướng phát triển trong thời gian tới.

Murakami:Mục tiêu trước mắt của chúng tôi là đạt được lợi nhuận trong năm nay và ổn định nền tảng bán hàng. Về dài hạn, chúng tôi hướng tới việc giành hơn 50% thị phần trong phân khúc trà xanh không đường tại thị trường Việt Nam và trở thành công ty trà xanh số một.

Hiện nay, kênh phân phối chủ lực vẫn là hệ thống bán lẻ hiện đại (modern trade), và theo nghĩa đó sản phẩm đã được bán trên phạm vi toàn quốc, tuy nhiên trọng tâm hoạt động bán hàng vẫn là TP. Hồ Chí Minh. Trong thời gian tới, chúng tôi cũng cân nhắc mở rộng sang các kênh bán lẻ truyền thống quy mô nhỏ (general trade), các đô thị địa phương, cũng như các cơ sở thương mại như khách sạn và nhà hàng. Dù mở rộng theo hướng nào, cốt lõi vẫn là “bán trà xanh không đường”. Để thúc đẩy điều này, chúng tôi sẽ tiếp tục nghiên cứu nhóm khách hàng cần thiết và triển khai các hành động hiệu quả.

Mục tiêu của ITO EN cho niên độ tài chính kết thúc vào tháng 4 năm 2029 là đạt sản lượng bán hàng ở nước ngoài của “Oi Ocha” lên tới 10 triệu thùng. Và chúng tôi cũng kỳ vọng Việt Nam, một thị trường giàu tiềm năng, sẽ có đóng góp quan trọng vào mục tiêu đó.

ITO EN Vietnam
Hiroaki Murakami
Tốt nghiệp đại học xong, ông gia nhập ITO EN. Sau khi tích lũy kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng theo tuyến (route sales), phát triển khách hàng mới và kinh doanh quốc tế, ông đã được cử sang Indonesia làm việc khoảng 1 năm, Australia khoảng 3 năm và Singapore khoảng 2 năm. Trong thời gian làm việc tại Singapore, ông đã tham gia vào việc mở rộng sang thị trường Việt Nam và đảm nhiệm chức vụ hiện tại từ tháng 5 năm 2024.

投稿 ITO EN Vietnam|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.92 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

アルミフレームの「からくり」を提供
無動力の知恵で生産現場を変える

産業用アルミフレームを提供するSUS VietNamは2011年に進出。ベトナムでは主に自動機用の「SFシリーズ」、作業者周りの生産設備に使われ、話題の「からくり」にも対応する「GFシリーズ」を提供している。若槻智社長がそのビジネスを語る。

ベトナム市場はGFとからくり

――　ベトナム進出の経緯を聞かせてください。

若槻　SUSは生産設備に用いられる産業用アルミフレームの開発、設計、製造、販売を主力事業とするメーカーです。主に工場で使用される自動化設備の骨組みには高剛性のSF（スタンダード・フレーム）、作業者周りの設備にはGF（グリーン・フレーム）を使って、幅広い生産設備に対応しています。

　主にSFはモーターなどの動力を使った自動機、GFは作業台、棚、台車、シューターや今話題のからくり設備などです。それぞれ部品販売も行いますが、ユーザー様のご希望に沿って提案、設計、組み立て納入も可能です。

　もうひとつの大きな特長は、アルミフレームそのものと、それらをつなぐコネクタなどの部品を自社で設計、開発、製造しており、1000種類を超えるアイテムをカタログに掲載しています。設計の自由度が非常に高く、用途や現場に応じて生産設備を作れます。

　SUSの海外展開は2001年のタイに始まります。タイの事業が成功し、チャイナプラスワンの流れもあって、次の有望市場として注目されたのがベトナムでした。投資額や経済成長も後押しする形で2011年6月にSUS Vietnamを設立しました。

――　SUS Vietnamの事業内容を教えてください。

若槻　弊社の事業の中心はSUSと同じく、自社製品のアルミフレームとIAI製品の販売です。他国の拠点と同様に、進出国であるベトナムの国内市場が対象です。材料のアルミフレームなどは日本とタイのマザー工場から輸入しています。

　ベトナムは労働集約型の手作業による生産が多いですから、顧客数でいいますと、GFを使った作業者周りの改善活動に使用されるお客様数が一番多いです。お客様は当地で開拓した日系の企業がほとんどで、その理由は「カイゼンのベストツール」という点だと感じています。

　例えば作業台を作る際には作業者に合わせた高さ、製品のサイズや作業の内容、部品の投入や完成品の排出などから構想を固めていき、豊富な品揃えから最適なアイテムを選択して、レンチ一本で組立が可能です。また、使用している中でさらなる改善を行いたい場合は、またレンチ一本で変更できるため、お客様が現場で改善するのも非常に容易です。

　このような特徴から、改善意識が高く、継続改善を根付けたい企業様がお客様としては多いです。改善意識は一朝一夕で根付くものではないため、賃金が上昇する中、今から始めている工場様が多く、幸いに顧客数も伸ばせています。

――　無動力、すなわち「からくり」を利用した設備もあるそうですね。

若槻　感覚的にですが、GFの使用目的は作業台や棚など一般的な生産設備が約5割、残り5割はベトナム市場でも存在感が高まっている、動きを追加した「からくり」です。

　これは部品の重さを利用して製品を搬送し、作業を効率化する仕組みで、代表例としては先入れ先出しを実現するFIFOシューターや、部品箱の高さを一定に保つレベルリフターがあります。

　これらは構造こそシンプルですが作業者の「1分1秒1歩」の削減を実現して、生産効率を上げると同時に日々の負担を軽減します。また、電気制御が入った自動化設備に比べて初期投資が安価なので、導入しやすいメリットもあります。

　ただ、からくりは物の重さを利用するので、下から上への動きはできません。そのため最近では、アクチュエータを追加してカラクリではできない部分をカバーする、「ハイブリッド型」が増えています。

今後は「継続改善」をサポート

――　競合他社は多いのでしょうか？

若槻　決して少なくなく、鉄製のものです。材料費が比較的安価な鉄製なら溶接設備のある町工場で製作できますし、東南アジアでは似たコンセプトで組立て式の中国製品も流通しています。

　鉄と安価な労働力で製作した物には価格的に負けてしまいます。GFに比べて半値というケースもあり、「良いのはわかっているが、価格的に手が出ない」という声も聞きます。

　ですので、ベトナムのように物価が安い国で価値を認めていただけるのは、主に先進国から進出した工場様が多くなります。実際、日系以外のお客様は欧米系企業などですし、先進国の工場がGFのコンセプトを受け入れやすいのは、先ほど伝えた改善意識が高いからです。

　GFの一番の目的は継続改善で、お客様が改善を続けていくコツは「自分たち作って、自分たち使う」です。与えられたものだと使い勝手が良くても悪くても評価しませんが、自分たちで作る、使うと生産設備に情が入って、自然と「こうしたらどうか」と次のステップにつながるのです。

　SUSではそのための様々な改善のハードルを下げるサービスがあり、訪問営業、デモ機、無料作図サービス、SUS製3DCADソフトウェアです。

――　今後の計画を教えてください。

若槻　お客様自身が改善を進めやすい環境をさらに作っていきます。現在のサービスに加えて、改善のためのライブラリ作成とその3DCADデータの提供、作業のムダを見える化する分析サービスを追加していきます。

　これらを通じて改善意識を高めて、「自分たちで作り、自分たち使う」を習慣化し、継続改善をお客様の工場に根付けたいです。

　また、弊社はSUS製品の販売だけでなく、IAIという日本の産業用ロボットメーカーの、ベトナムでの総代理店をしています。モーターを電気制御した短軸ロボットなど自動化に使う製品で、自動化の波が来ているベトナムで毎年売上が伸びています。

　加えて、2024年からカメラを使った検査ができる画像処理を自社開発して、2025年に販売実績を作ることができました。高い需要を感じており、複数の案件をいただいています。

　SUS製品もIAI製品も工場内の生産設備に使いますから将来は営業を統合して、作業台や棚、からくり、ロボット、カメラ検査を含んだ自動化設備までをワンストップで提供できる存在になりたいです。

SUS Vietnam
若槻　智　Satoshi Wakatsuki
大学を卒業後に自動車部品メーカーに入社。語学留学を経てシンガポールのメーカーに就職し、主に自動機の設計に携わる。2009年にSUSに入社、2010年にタイに出向。2014年にベトナムに現職で赴任。

投稿 SUS Vietnam｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第91回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Cung cấp “karakuri” (tự động hóa cơ khí đơn giản)bằng khung nhôm
Cảitiếnhiện trường sản xuất bằng sángkiếnkhông dùng điện

SUS Vietnam là doanh nghiệp cung cấp khung nhôm công nghiệp đã tham gia thị trường từ năm 2011. Tại Việt Nam, công ty chủ yếu cung cấp dòng “SF Series” dùng cho máy tự động, và dòng “GF Series” được sử dụng cho các thiết bị sản xuất xung quanh người thao tác và cũng đáp ứng cho “karakuri” đang được quan tâm. Tổng Giám đốc Satoshi Wakatsuki có những chia sẻ về hoạt động kinh doanh này.

GF và Karakuri là hai mảng chínhtại thị trường Việt Nam

――　Xin ông cho biết bối cảnh tham gia vào thị trường Việt Nam.

Wakatsuki: SUS là nhà sản xuất lấy việc phát triển, thiết kế, chế tạo và kinh doanh khung nhôm công nghiệp dùng cho thiết bị sản xuất làm lĩnh vực kinh doanh chủ lực. Trong đó, đối với khung sườn của các thiết bị tự động hóa chủ yếu được sử dụng trong nhà máy, công ty sử dụng dòng SF (Standard Frame) có độ cứng cao, còn đối với các thiết bị xung quanh khu vực làm việc của công nhân thì sử dụng dòng GF (Green Frame), qua đó đáp ứng được đa dạng các loại thiết bị sản xuất.

Cụ thể, dòng SF chủ yếu được sử dụng cho các máy tự động dùng động lực như mô-tơ, còn dòng GF được dùng cho bàn thao tác, kệ, xe đẩy, máng trượt (shooter), cũng như các thiết bị “karakuri” đang được quan tâm hiện nay. Ngoài việc bán linh kiện riêng lẻ cho từng dòng, chúng tôi còn có thể đề xuất giải pháp, thiết kế, lắp ráp và bàn giao trọn gói theo đúng nhu cầu của khách hàng.

Một đặc điểm nổi bật khác là chúng tôi tự thiết kế, phát triển và sản xuất ngay trong nội bộ cả khung nhôm lẫn các linh kiện như đầu nối dùng để liên kết, với hơn 1.000 chủng loại sản phẩm được giới thiệu trong catalogue. Nhờ mức độ tự do trong thiết kế rất cao, công ty có thể chế tạo các thiết bị sản xuất phù hợp với từng mục đích sử dụng và điều kiện thực tế tại hiện trường.

Hoạt động mở rộng ra nước ngoài của SUS bắt đầu từ Thái Lan vào năm 2001. Nhờ sự thành công của hoạt động kinh doanh tại Thái Lan, cùng với xu hướng “China Plus One”, Việt Nam đã được chú ý như một thị trường tiềm năng tiếp theo. Được thúc đẩy thêm bởi quy mô đầu tư và tốc độ tăng trưởng kinh tế, SUS Vietnam đã được thành lập vào tháng 6 năm 2011.

――　Xin ông cho biết nội dung hoạt động kinh doanh của SUS Vietnam.

Wakatsuki: Hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty chúng tôi, cũng tương tự như SUS, là kinh doanh các sản phẩm khung nhôm do công ty tự sản xuất và các sản phẩm của IAI. Giống như các cơ sở tại những quốc gia khác, thị trường mục tiêu là thị trường nội địa Việt Nam, quốc gia mà công ty đầu tư mở rộng. Các vật liệu như khung nhôm được nhập khẩu từ các nhà máy mẹ tại Nhật Bản và Thái Lan.

Do đặc thù tại Việt Nam có nhiều hoạt động sản xuất mang tính thâm dụng lao động, dựa nhiều vào thao tác thủ công, nên xét về số lượng khách hàng, nhóm khách hàng sử dụng GF cho các hoạt động cải tiến xung quanh khu vực làm việc của công nhân chiếm tỷ lệ lớn nhất. Phần lớn khách hàng là các doanh nghiệp Nhật Bản được chúng tôi khai thác và phát triển tại địa phương, và theo chúng tôi, lý do chính là GF được đánh giá như một “công cụ kaizen (cải tiến) tối ưu”.

Ví dụ, khi chế tạo bàn thao tác, chúng tôi sẽ xây dựng ý tưởng dựa trên các yếu tố như: chiều cao phù hợp với người thao tác, kích thước sản phẩm, nội dung công việc, cách cấp linh kiện và đưa sản phẩm hoàn thiện ra ngoài. Từ danh mục sản phẩm phong phú, các hạng mục tối ưu sẽ được lựa chọn, và việc lắp ráp có thể thực hiện chỉ với một chiếc cờ lê. Ngoài ra, trong quá trình sử dụng, nếu muốn tiếp tục cải tiến, khách hàng cũng chỉ cần một chiếc cờ lê để thay đổi, nên việc tự cải tiến ngay tại hiện trường trở nên vô cùng dễ dàng.
Từ những đặc điểm như vậy, phần lớn khách hàng của chúng tôi là các doanh nghiệp có ý thức cải tiến cao và mong muốn xây dựng văn hóa cải tiến liên tục. Do ý thức cải tiến không thể hình thành trong một sớm một chiều, nên trong bối cảnh tiền lương ngày càng tăng, nhiều nhà máy đã bắt đầu triển khai từ sớm. Nhờ đó, số lượng khách hàng của chúng tôi cũng không ngừng gia tăng.

――　Hình như cũng có những thiết bị ứng dụng cơ chế không dùng động lực, hay còn gọi là “karakuri”, đúng không?

Wakatsuki: Theo cảm nhận của chúng tôi, mục đích sử dụng dòng GF hiện nay khoảng 50% là cho các thiết bị sản xuất thông thường như: bàn thao tác, kệ,v.v. 50% còn lại là cho các giải pháp “karakuri” có bổ sung chuyển động, hiện đang ngày càng được quan tâm tại thị trường Việt Nam.

Đây là cơ chế tận dụng trọng lượng của linh kiện để vận chuyển sản phẩm và nâng cao hiệu quả công việc. Những ví dụ tiêu biểu có thể kể đến như: máng trượt FIFO giúp thực hiện nguyên tắc “vào trước – ra trước”, hay bộ nâng mức (level lifter) giữ cho chiều cao thùng linh kiện luôn ổn định.

Những thiết bị này tuy có cấu tạo đơn giản, nhưng lại giúp cắt giảm “từng phút, từng giây, từng bước di chuyển” của người thao tác, qua đó vừa nâng cao hiệu suất sản xuất, vừa giảm gánh nặng công việc hằng ngày. Bên cạnh đó, so với các thiết bị tự động hóa có điều khiển điện, chi phí đầu tư ban đầu thấp hơn nên cũng dễ dàng đưa vào sử dụng.

Tuy nhiên, do “karakuri” tận dụng trọng lượng của vật thể nên không thể thực hiện chuyển động từ dưới lên trên. Vì vậy, trong thời gian gần đây, các giải pháp “dạng hybrid” bổ sung thêm actuator để bù đắp những phần mà “karakuri” không thể thực hiện, đang ngày càng gia tăng.

Trong thời gian tới, sẽ tập trung hỗ trợ “cải tiến liên tục”

――　Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh không?

Wakatsuki: Đối thủ cạnh tranh không hề ít, chủ yếu là các sản phẩm bằng thép. Với vật liệu thép có chi phí tương đối thấp, các xưởng cơ khí địa phương có trang bị thiết bị hàn có thể dễ dàng chế tạo. Ngoài ra, tại khu vực Đông Nam Á hiện cũng đang lưu hành các sản phẩm lắp ráp có concept tương tự, có xuất xứ từ Trung Quốc.
Về mặt giá cả, chúng tôi khó có thể cạnh tranh với các sản phẩm được chế tạo từ thép kết hợp với nguồn lao động giá rẻ. Trong một số trường hợp, giá chỉ bằng một nửa so với GF, và chúng tôi cũng thường nghe ý kiến rằng “biết là tốt, nhưng xét về giá thì khó tiếp cận”.

Vì vậy, tại những quốc gia có mặt bằng giá thấp như Việt Nam, các nhà máy đến từ các nước phát triển là những đối tượng chủ yếu công nhận và đánh giá cao giá trị của GF. Trên thực tế, ngoài các doanh nghiệp Nhật Bản, khách hàng của chúng tôi còn có nhiều doanh nghiệp đến từ châu Âu và Mỹ. Lý do khiến các nhà máy ở các nước phát triển dễ dàng tiếp nhận concept của GF là bởi họ có ý thức cải tiến cao như đã đề cập trước đó.

Mục tiêu lớn nhất của GF là cải tiến liên tục, và bí quyết để khách hàng duy trì cải tiến chính là “tự mình làm, tự mình sử dụng”. Với những thứ được cung cấp sẵn, dù tiện hay không tiện, người dùng thường không đánh giá, nhưng khi tự tay làm và tự tay sử dụng, khách hàng sẽ gắn bó hơn với thiết bị sản xuất, từ đó tự nhiên nảy sinh các ý tưởng cho bước cải tiến tiếp theo như “nếu làm thế này thì sao?”.

Tại SUS, chúng tôi cung cấp nhiều dịch vụ nhằm giảm bớt các rào cản cho hoạt động cải tiến, bao gồm: bán hàng trực tiếp tại hiện trường, thiết bị demo, dịch vụ vẽ thiết kế miễn phí và phần mềm 3D CAD do SUS phát triển.

――　Xin ông chia sẻ về định hướng và kế hoạch sắp tới.

Wakatsuki: Chúng tôi sẽ tiếp tục xây dựng một môi trường giúp khách hàng dễ dàng tự thúc đẩy hoạt động cải tiến hơn nữa. Bên cạnh các dịch vụ hiện có, trong thời gian tới chúng tôi sẽ bổ sung việc xây dựng thư viện phục vụ cải tiến và cung cấp dữ liệu 3D CAD tương ứng, cũng như triển khai các dịch vụ phân tích nhằm trực quan hóa những lãng phí trong công việc.

Thông qua những hoạt động này, chúng tôi mong muốn nâng cao ý thức cải tiến, hình thành thói quen “tự mình làm, tự mình sử dụng”, từ đó giúp cải tiến liên tục được bén rễ vững chắc trong các nhà máy của khách hàng.

Ngoài việc kinh doanh các sản phẩm của SUS, công ty chúng tôi còn là tổng đại lý tại Việt Nam của IAI, một nhà sản xuất robot công nghiệp của Nhật Bản. Các sản phẩm phục vụ tự động hóa như robot trục ngắn điều khiển bằng điện đang ghi nhận doanh thu tăng trưởng qua từng năm tại Việt Nam, nơi làn sóng tự động hóa đang ngày càng mạnh mẽ.

Bên cạnh đó, từ năm 2024 chúng tôi đã tự phát triển công nghệ xử lý hình ảnh cho phép thực hiện kiểm tra bằng camera, và đến năm 2025 đã tạo được doanh số bán hàng thực tế. Chúng tôi cảm nhận nhu cầu rất cao và hiện đang nhận được nhiều dự án.

Do cả sản phẩm của SUS lẫn IAI đều được sử dụng cho thiết bị sản xuất trong nhà máy, trong tương lai chúng tôi mong muốn tích hợp hoạt động kinh doanh, để trở thành một đơn vị có thể cung cấp trọn gói, một điểm đến duy nhất (one stop), từ bàn thao tác, kệ, “karakuri”, robot cho đến các thiết bị tự động hóa bao gồm cả hệ thống kiểm tra bằng camera.

SUS Vietnam
Satoshi Wakatsuki
Tốt nghiệp đại học xong, ông làm việc tại công ty sản xuất linh kiện ô tô. Sau khi du học ngoại ngữ, ông làm việc cho một công ty sản xuất ở Singapore, chủ yếu tham gia thiết kế máy tự động. Năm 2009, ông gia nhập SUS và năm 2010 được cử sang Thái Lan làm việc. Năm 2014, được bổ nhiệm và điều chuyển sang Việt Nam, đảm nhận chức vụ hiện tại.

投稿 SUS Vietnam|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.91 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

40年前の日本をベトナムで再現
ソフトクッキーで内需を掘り起こす

不二家と丸紅の合弁会社である不二家ベトナムが2025年11月に生産を開始した。不二家にとってベトナム初進出、丸紅は東南アジアにおける初の菓子製造販売事業としての挑戦だ。その背景と戦略を東上床友輝社長が語る。

試験販売から始めた第一歩

――　ベトナム進出の経緯を聞かせてください。

東上床　不二家は中国に工場があり、現地での生産・販売で成功。主力商品は中国向けにローカライズしたポップキャンディです。その次の進出先として、日本の菓子へのロイヤリティが高く、市場の成長が見込める東南アジアを考えました。

　中でも代表ブランドであるカントリーマアムの市場性がある国として、ソフトクッキーという分野が未開拓のベトナムに注目した。ベトナムの状況は約40年前の日本と似ており、カントリーマアムの誕生が1984年でまさに約40年前。日本の再現ができると考えたのです。

　丸紅としては、多様な菓子関連ビジネスをしてきた中で、B to Cの菓子製造事業への参入を検討していました。不二家と同じタイミングでベトナムを考えており、戦略も合致して、合弁会社設立となったのです。

　私は日本で流通菓子市場をターゲットとする事業投資担当をしていました。菓子業界が長いこともあって自ら2022年2月に丸紅ベトナムに出向し、不二家ベトナムの設立に従事したのです。

――　まずは試験的な輸入販売を始めたとか。

東上床　現地で工場を作っての生産と販売が可能かどうかのテストマーケティングです。コンビニやスーパーのMTチャネルと小さな個人商店のTTチャネルの双方から、1店舗あたりの販売個数や配荷店舗数の獲得速度などのデータを集めて、拡大推計して全国に当てはめて、事業の規模や実現性を調べました。

　具体的にはホーチミン市に限定して2022年12月から1年弱のテスト販売を行いました。スーパーマーケット業態で3企業、コンビニ業態で5企業、TTチャネルは高所得者、中所得者、低所得者の層として1区ずつピックアップして、データを収集してきました。

　ただ、通常の輸入販売ですと価格は日本の2～3倍になるため、将来的に当地の工場で生産した場合のコストから逆算しつつ、他社商品を考慮した実売価格で値付けをしました。当地で生産すればローカル商品の価格プラス10～20％程度に抑えられますから。

　その結果、各チャネルのベンチマークを十分にクリアする数値が出まして、2024年より工場建設プロジェクトを本格化させ、2025年11月からカントリーマアムを生産しています。

　MTではコンビニ業態向けが主に4個入り、スーパー業態では主に12個入りと24個入りで、大中小のサイズ。TT向けには主に3個入りと10個入りがあります。価格はおよそ3個入りが1万VND、4個入りが1万5000VND、12個入りで3万VNDです。

　我々が1番届けたいお客様は小中学生の子どもたちとその保護者の方たちですので、子どもがお小遣いで買える1万VNDから始めました。ローカル商品と比べて遜色ない価格と思いますし、日本でも子どもから広がって、全世代的な菓子へと成長しました。

――　ベトナム向けにローカライズしたそうですね。

東上床　味覚の一番の特徴は「甘さ控えめ」です。日本のカントリーマアムは「美味しいけれど甘すぎる」というフィードバックがとても多く、ベースとなるレシピや配合は基本的に日本仕様で、甘さを抑えました。また、日本で数多くあるフレーバーの中から調査を通じて、ストロベリー、バニラ、チョコレートを最初の3品と決めました。

　外はさくっと、中はしっとりの食感は日本と同じです。「湿気ている」などと言われるかと思いましたが、食感は好意的な意見ばかりでした。クッキーという形ではなくても、スポンジケーキやチョコパイなどで似た食感が根付いているのかもしれません。

　パッケージのデザインもマイナーチェンジしまして、カントリーマアムの「MA’AM」を強調して、ロゴ自体を大きく変えました。覚えやすく、お母さんというニュアンスを伝えるためです。

　テストマーケティングの期間はプロモーションやマーケティングにもトライしまして、1番重要と考えるようになったのはサンプリング（試食会）です。ソフトクッキーを食べたことがない人が大多数ですので、やはり知ってもらうことが大切です。

　また、FacebookやTikTokで面白い投稿や新商品情報などを発信しており、消費者とのタッチポイントを増やしています。ブランディングなどの考え方はどうしても生まれ育った環境に左右されますので、日本人は介在せずに、コンテンツ作りなどはベトナム人スタッフに任せています。

年間5億枚、ナンバーワンへ

――　流通ルートも自社で開拓されているようです。

東上床　MTでは各企業との直接取引。TTでも全国に20万～30万あると言われるパパママストアに対してディストリビュータに頼まず、自社スタッフが1店舗ずつ販売していく方法が最適と判断しました。

　従業員はおよそ営業110～120人（ベトナム南部地域）、バックオフィス20人、工場で30人の合計160人。営業職にいかに効率よく動いてもらうかがベトナム内需への課題とし、AIを使った独自の営業支援システムを導入しました。

　過去の様々な販売記録や店舗の立地情報などを収集して、訪問先、営業内容、ルートなどを最適化しています。結果として1人当たりの訪問数が飛躍的に伸び、大手他社様の半分程度の人員で同程度の店舗をカバーできていると感じます。

　日本と流通構造が全然違うので苦労はありますが、一方で参入障壁にもなっています。他国から輸出するモデルでは本当の意味でTTに入るのは難しく、自分たちで根を張ると非常に面白い市場が開けると思っています。

――　今後の予定や計画を教えてください。

東上床　2026年の上期から輸出を順次スタートする予定です。タイ、シンガポール、インドネシアなどの東南アジアと韓国、台湾、香港など東アジアの10ヶ国程度で、各国のパートナーと下準備をしています。

　基本的に1ヶ国に1社の販売代理店を考えています。1つの国で複数のパートナーを持つ企業もありますが、決めた相手と販売もマーケティングも二人三脚でやっていくのが中長期的での成功モデルと思います。

　また、今はカントリーマアムのみですが、2026年からは「プチワールド」として、NYチーズケーキとバターフィナンシェを発売する予定です。どちらも日本の商品をローカライズしたソフトタイプの焼き菓子です。

　ベトナムは菓子のバラエティが拡大する大きなポテンシャルがある一方、相対的に1人が菓子に使える金額は限られるため、2～3年で結果が出る市場ではないと思っています。

　それでも、到底先なのですが、将来はカントリーマアムを年間5億枚くらい作りたい。ベトナムナンバーワンのクッキーメーカーになるのが不二家ベトナム設立の大きな目標ですから、やれることは全部やっていきます。

FUJIYA VIETNAM
東上床友輝　Yuki Higashiuwatoko
大学卒業後に丸紅に入社。輸入菓子の販売や菓子卸会社への出向を経て、南アフリカに駐在。帰国後に流通菓子市場をターゲットとする事業投資担当となり、2022年2月にベトナムに出向。2022年9月の不二家ベトナム設立と共に現職。

投稿 FUJIYA VIETNAM｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第90回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

「IT求人ならITViec」の仕事
AI時代の新規事業と採用潮流

IT系求人サイトで高い知名度とユーザー数を誇るITViec。2019年にマイナビが海外M＆A第1号として買収し、その担当者だった飯嶋尚人氏がCEOに就任した。ベトナムのIT業界を含めた事業戦略を語る。

始まりは初の海外M＆A

――　ベトナム進出の経緯をお聞かせください。

飯嶋　マイナビはそれまでも米国、中国、韓国に拠点はありましたが、本格的に海外事業を始めたのは2015年にアジア事業準備室が立ち上がってからです。2016年4月に私がその室長となるのですが、最初に言われたのが「ASEAN地域で新規に事業を立ち上げてほしい」でした。

　ASEAN各国での事業の調査を続ける中で、現地で一から始めるよりも、マイナビの事業の方向性とマッチした、一定のポジションを持つ企業を買収する方向を考えるようになりました。一方で、マイナビにとって海外のM＆Aは初めての経験でしたので、投資金額も事業規模もスモールスタートで行きたいという気持ちもありました。

　2017年からは対象となる企業を探すようになり、ご縁があって2013年に設立されたTIViecを2019年1月に買収しました。ITViecはITViec.comというITに特化した求人サイトを運営しており、経験者採用に強いとサイトとして当時から圧倒的な知名度を誇っていました。

　マイナビの海外事業はその後広がりまして、現在はフィリピン、インドネシア、インドにも駐在員事務所や現地法人があります。メインはベトナムとインドです。

――　サイトはどのような方が利用しているのですか？

飯嶋　応募者や登録者で最も多いのは、ミドルからシニアレベルのITエンジニアです。経験年数でジュニアが1～2年、ミドルが3～5年、6年以降がシニアという感覚です。コロナ後のIT投資の抑制により、ほとんどすべてのIT人材募集が2022年比較で半減しましたが、最近はAI＆Data関連人材の求人が伸びています。

　求人件数はサイトのトップに掲載していて、現在（取材時）は930ですが、ハイシーズンは1200～1300件程度まで膨らみます。

　サイトの訪問者数は1ヶ月に平均30万前後で、低い時は25万、高い時は45万などと振れ幅はあります。アクティブ（サイトを訪問している）で、かつCV（職務経歴書）がアップロードされているユーザー数は、自社調査で競合他社より2～2.5倍あります。

　求人企業は売上ベースでおよそベトナム企業が60％、日系企業が10％、米国、シンガポール、韓国と続きます。1位と2位は以前から変わらず、日系企業が2位なのはベトナムでのIT企業数が多いためだと思います。

　「IT求人ならITViec」というポジションを維持するための活動も続けています。Company Reviewの投稿を元にした「Vietnam Best IT Companies」の発表、YouTubeを通じたAI＆Data関連インタビュー動画の配信、SNSでのエンジニアだからこそくすっと笑えるコンテンツの投稿などです。最近はユーザー投稿型のコミュニティサイトを始めました。

　「Story Hub」という名称で、ユーザーが自身のIT関連ストーリーやTipsを投稿できるサービスです。今後は「Story Hub」内で、コードチャレンジのようなチャレンジ企画も提案し、ベトナムにおけるIT業界の活性化に寄与したいです。

――　ITの方々が喜びそうな内容です。

飯嶋　一方で、ITと一口で言ってもその職種はとても幅広く、テックに詳しい我々だからこそできることにフォーカスしています。例えば、ITをセグメントに分解することで、より深掘ったコンテンツや求人を見やすく提供することが可能です。

　第1弾として、「AI & Data」セグメントのランディングページ上で、当該セグメントの求人や関連するキャリアコンテンツの提供を始めました。総合求人サイトは全方位ですので、ITをさらに深掘ったセグメント分解まではなかなか難しいと思います。

　「AI & Data」セグメントでは、私と弊社社員がZoomやオフラインでインタビューした業界関係者の動画などをアップしています。閲覧数を稼ぐというよりAIとデータに関わる人材に見ていただければ成功と思っており、彼らが興味を持つ話題を提供できるのは弊社の強みです。

　ただ、求人サイトでは、かなりニッチな職種やディレクターなどのハイポジション人材の獲得が難しいんですね。そのため、今年の12月から人材紹介事業をスタートする予定です（取材時）。責任者は既に採用しており、具体的な事業内容、ポリシー、ターゲット層などを話し合っているところです。

AIで変わったこと、変わること

――　IT業界おけるAIの影響を教えてください。

飯嶋　ベトナムIT業界の求人は2022年にピークになって、その後2019年頃の水準に下がり、そこから2025年まで横ばいが続いています。

　理由はコロナ禍での大量採用、AIによる効率化、VC投資の停滞に伴うスタートアップの減少だと見立てております。コロナ禍で採用しすぎた調整が始まったら、AIによる生産性向上が起こった。単純計算で30％の効率化ができれば、3割の人材は必要なくなります。

　ただ、私はそろそろ上向きに変わると感じています。AIでソフトやアプリの開発コストが劇的に下がったら、一般的には需要が膨らむからです。

　一方、AIは新しいWebサイトやアプリのモックアップを作るうえでは圧倒的に人間より早いものの、既にあるシステムの継ぎ足しやスケールアップへの対応等にはまだまだ対応しきれておりません。

　IT業界にはオープンソースという文化があり、ベストプラクティスが多数公開されています。AIが学習しやすい環境ではあるものの、企業単位などでクローズドな部分が多くあり、これを加味した開発がAIにとって難しい。

　つまり、AIを使って誰もがモックアップは作れるようになっても、世に出せるプロダクトに仕上げたり、スケールに足るアーキテクチャを構築するという需要は今後も伸びるだろうと思います。ただし、AIの活用は大前提になります。

――　これから考えている事業はありますか？

飯嶋　AIやデータなどのセグメントから出発して、将来的にはタレント（人材）のプラットフォームを作りたいです。現在もそう呼べるかもしれませんが、フルタイムの仕事のマッチングなんですね。

　今後AIが浸透していけば業務はもっと細分化され、この人材が足りないとなっても自社採用やアアウトソーシング以外に、エキスパートのフリーランスやアドバイザリーといったプロジェクトベースで参加する方が増えると思います。

　テックのコミュニティやキャリア開発などと連携させながら、多くのタレントをプールして、正社員に限らず、フリーランスやサイドジョブを望む方々にも働く場をグローバルに提供したいですね。

ITViec
飯嶋尚人　Naoto Iijima
大学卒業後に毎日コミュニケーションズ（現・マイナビ）に入社。中途採用支援担当後に大手企業の中途採用支援部門で部長を務め、2016年にアジア事業準備室に。2019年にITViecに出向し、2021年1月から現職。

投稿 ITViec｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第89回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Các hoạt động “Cần tuyển IT, nghĩ ngay đến ITViec”
Xu hướng tuyển dụng và các dự án kinh doanh mới trong thời đại AI

ITViec, một trang web tuyển dụng ngành IT, tự hào về mức độ nhận biết thương hiệu cao và số lượng người dùng đông đảo. Năm 2019, công ty Mynavi thực hiện thương vụ M&A đầu tiên ở nước ngoài bằng cách mua lại ITViec, và ông Naoto Iijima, người phụ trách thương vụ này, đã nhậm chức CEO. Ông có những chia sẻ về chiến lược kinh doanh cũng như ngành IT tại Việt Nam.

Khởi đầu là thương vụ M&A đầu tiên ở nước ngoài.

――　Xin ông cho biết quá trình mở rộng sang thị trường Việt Nam.

Iijima: Mặc dù trước đó Mynavi đã có các cơ sở tại Mỹ, Trung Quốc và Hàn Quốc, nhưng việc bắt đầu kinh doanh quốc tế một cách bài bản chỉ thực sự diễn ra từ năm 2015 khi 「Phòng chuẩn bị hoạt động kinh doanh khu vực Châu Á」 được thành lập. Vào tháng 4 năm 2016, tôi trở thành Trưởng phòng của phòng này, và điều đầu tiên được giao là: “Hãy xây dựng một dự án kinh doanh mới tại khu vực ASEAN”.

Trong quá trình khảo sát kinh doanh tại các quốc gia ASEAN, chúng tôi dần đi đến hướng suy nghĩ rằng thay vì bắt đầu từ con số không tại địa phương, thì việc mua lại một doanh nghiệp đã có vị thế nhất định và phù hợp với định hướng kinh doanh của Mynavi sẽ hiệu quả hơn. Tuy nhiên, vì đây là lần đầu tiên Mynavi thực hiện M&A ở nước ngoài, nên chúng tôi muốn bắt đầu với vốn đầu tư lẫn quy mô dự án nhỏ thôi.

Từ năm 2017, chúng tôi bắt đầu tìm kiếm các công ty phù hợp, và cuối cùng vào tháng 1 năm 2019 đã có cơ duyên mua lại ITViec, một công ty được thành lập năm 2013. ITViec vận hành trang web tuyển dụng chuyên ngành IT là ITViec.com, từ thời đó đã nổi tiếng là trang web mạnh về tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm và độ nhận diện thương hiệu cao.

Sau đó, các hoạt động kinh doanh quốc tế của Mynavi tiếp tục mở rộng, hiện nay công ty đã có văn phòng đại diện hoặc công ty con tại Philippines, Indonesia và Ấn Độ. Tuy nhiên, cơ sở chính vẫn là Việt Nam và Ấn Độ.

――　Trang web này thường được những đối tượng nào sử dụng?

Iijima: Những người ứng tuyển và đăng ký nhiều nhất trên trang web là các kỹ sư IT ở trình độ trung cấp đến cao cấp. Xét theo số năm kinh nghiệm thì cảm nhận chung là: junior (nhân viên mới) là 1-2 năm, middle (trung cấp) là 3-5 năm, và từ 6 năm trở lên được xem là senior (cấp cao). Do việc cắt giảm đầu tư vào IT sau đại dịch Covid-19, hầu hết các nhu cầu tuyển dụng nhân sự IT đã giảm xuống còn một nửa so với năm 2022. Tuy nhiên, gần đây nhu cầu tuyển dụng nhân sự liên quan đến AI & Data đang tăng lên.

Số lượng tin tuyển dụng được đăng trên trang đầu của website, hiện tại (thời điểm trao đổi) là 930 tin, nhưng vào mùa cao điểm có thể lên tới khoảng 1.200–1.300 tin.

Số lượng người truy cập trang web trung bình khoảng 300.000 lượt mỗi tháng, thấp nhất là 250.000 và cao nhất có thể tới 450.000. Số lượng người dùng active (tức là có truy cập vào website) và đã tải lên CV (bản lý lịch nghề nghiệp) nhiều hơn đối thủ từ 2 đến 2,5 lần theo khảo sát nội bộ của chúng tôi.

Về các công ty đăng tuyển, dựa trên doanh thu, khoảng 60% là doanh nghiệp Việt Nam, 10% là doanh nghiệp Nhật Bản, tiếp theo là Mỹ, Singapore và Hàn Quốc. Vị trí thứ nhất và thứ hai không thay đổi từ trước đến nay. Doanh nghiệp Nhật Bản đứng thứ hai vì số lượng công ty IT Nhật Bản tại Việt Nam khá nhiều.

Các hoạt động nhằm duy trì vị thế “Cần tuyển IT, nghĩ ngay đến ITViec” vẫn đang được thực hiện. Đó là các hoạt động như công bố danh sách “Vietnam Best IT Companies” dựa trên các bài đăng Company Review, phát hành các video phỏng vấn liên quan đến AI & Data trên YouTube, và đăng tải những nội dung hài hước chỉ những kỹ sư mới thấy buồn cười trên mạng xã hội. Gần đây, chúng tôi đã bắt đầu một trang cộng đồng, dạng nội dung do người dùng đăng tải.

Dịch vụ này có tên là “Story Hub”, cho phép người dùng đăng các câu chuyện hoặc mẹo liên quan đến IT của riêng họ. Trong thời gian tới, chúng tôi cũng muốn triển khai các nội dung dạng thử thách, như thử thách viết code trong “Story Hub”, nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành IT tại Việt Nam.

――　Đây là những nội dung mà những người làm IT có thể sẽ rất thích.

Iijima: Mặt khác, dù nói chung là IT, nhưng các vị trí trong lĩnh vực này rất đa dạng, nên chúng tôi tập trung vào những điều mà chính chúng tôi, những người am hiểu về công nghệ, có thể làm tốt. Chẳng hạn, bằng cách phân tách lĩnh vực IT thành từng phân khúc, chúng tôi có thể cung cấp nội dung và tin tuyển dụng sâu hơn và dễ tiếp cận hơn.

Trong giai đoạn đầu, chúng tôi đã bắt đầu cung cấp các tin tuyển dụng và nội dung liên quan đến phát triển sự nghiệp trong phân khúc “AI & Data” trên trang landing page của phân khúc này. Tôi nghĩ các trang tuyển dụng tổng hợp thì phải bao phủ mọi lĩnh vực, nên việc phân tách thành các phân khúc chuyên sâu hơn trong IT là điều khá khó thực hiện.

Trong phân khúc “AI & Data”, chúng tôi đăng tải các video phỏng vấn các chuyên gia ngành nghề mà tôi và nhân viên công ty thực hiện qua Zoom hoặc trực tiếp. Thay vì chú trọng vào việc tăng lượt xem, chúng tôi cho rằng chỉ cần những nhân sự liên quan đến AI và Data vào xem là đã thành công. Việc có thể cung cấp các chủ đề mà họ quan tâm chính là điểm mạnh của chúng tôi.

Tuy nhiên, trên các trang tuyển dụng, việc thu hút nhân sự cho những vị trí rất hẹp (niche) hoặc các vị trí cao cấp như Giám đốc là khá khó. Vì vậy, từ tháng 12 năm nay (thời điểm trao đổi), chúng tôi dự kiến sẽ triển khai dịch vụ giới thiệu nhân sự. Người phụ trách đã được tuyển dụng, và hiện tại chúng tôi đang thảo luận về nội dung kinh doanh cụ thể, chính sách, cũng như nhóm khách hàng mục tiêu.

Những điều đã thay đổi và sẽ thay đổi bởi AI

――　Xin cho biết ảnh hưởng của AI trong ngành IT.

Iijima: Nhu cầu tuyển dụng trong ngành IT tại Việt Nam đạt đỉnh vào năm 2022, sau đó giảm về mức tương đương năm 2019, và từ đó đến năm 2025 duy trì ở mức ổn định.

Tôi cho rằng nguyên nhân là do tuyển dụng ồ ạt trong thời kỳ Covid, việc tăng hiệu suất nhờ AI, và sự sụt giảm của các startup do dòng vốn đầu tư mạo hiểm (VC) chững lại. Khi các doanh nghiệp bắt đầu điều chỉnh lại việc tuyển dụng quá mức trong giai đoạn Covid thì năng suất lại được cải thiện nhờ AI. Nếu tính toán đơn giản rằng AI có thể giúp tăng hiệu quả 30%, thì tương ứng sẽ có 30% nhân sự không còn cần thiết.

Tuy nhiên, tôi cảm thấy rằng sắp tới tình hình sẽ bắt đầu cải thiện. Bởi vì nếu chi phí phát triển phần mềm và ứng dụng giảm mạnh nhờ AI, thì nhìn chung nhu cầu sẽ tăng lên.

Mặt khác, dù AI vượt trội hơn con người về tốc độ khi tạo mockup cho các website hay ứng dụng mới, nhưng đối với việc nâng cấp hoặc bổ sung vào các hệ thống đã tồn tại thì AI vẫn chưa thể xử lý được hoàn toàn.

Trong ngành IT tồn tại văn hoá mã nguồn mở, và rất nhiều best practice được công khai. Đây là một môi trường mà AI có thể dễ dàng học hỏi, nhưng vẫn có rất nhiều phần bị đóng (không công khai) ở cấp độ doanh nghiệp. Việc phát triển phần mềm có tính đến những phần đóng này là điều khó đối với AI.

Nói cách khác, dù ai cũng có thể tạo mockup nhờ AI, nhưng nhu cầu hoàn thiện sản phẩm đủ chất lượng để đưa ra thị trường hay xây dựng kiến trúc có khả năng mở rộng sẽ tiếp tục tăng trong tương lai. Tuy nhiên, việc ứng dụng AI sẽ là tiền đề tất yếu.

――　Hiện ông có đang hoạch định những dự án kinh doanh nào trong thời gian tới không?

Iijima: Bắt đầu từ các phân khúc như AI và Data, trong tương lai chúng tôi muốn xây dựng một nền tảng talent (nhân sự). Hiện tại, cũng có thể gọi mô hình của chúng tôi như vậy, nhưng nó vẫn chủ yếu là nền tảng kết nối công việc full-time.

Trong tương lai, khi AI ngày càng phổ biến hơn, công việc sẽ được chia nhỏ hơn nữa. Khi doanh nghiệp thiếu một loại nhân sự nào đó, tôi cho rằng ngoài tuyển dụng nội bộ hoặc thuê ngoài, số người tham gia theo hình thức dự án, chẳng hạn như chuyên gia freelance hoặc cố vấn (advisory) sẽ tăng lên.

Bằng cách kết nối với các cộng đồng công nghệ và các hoạt động phát triển sự nghiệp, chúng tôi muốn tập hợp nhiều nhân tài, không chỉ dành cho nhân viên chính thức mà còn cung cấp cơ hội làm việc trên phạm vi toàn cầu cho những người muốn làm freelancer hoặc làm nghề tay trái.

ITViec
Naoto Iijima
Tốt nghiệp đại học xong, ông gia nhập công ty Mainichi Communications (hiện nay là Mynavi). Sau khi phụ trách hỗ trợ tuyển dụng nhân sự đã có kinh nghiệm (mid-career recruitment), ông làm việc với vai trò Trưởng bộ phận hỗ trợ tuyển dụng nhân sự đã có kinh nghiệm cho các công ty lớn. Năm 2016, làm Trưởng phòng của 「Phòng chuẩn bị hoạt động kinh doanh khu vực Châu Á」. Năm 2019, ông được điều chuyển sang ITViec, và từ tháng 1 năm 2021 đảm nhiệm chức vụ hiện tại.

投稿 ITViec|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.89 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

専門商社のベトナム再挑戦
顧客が異なるゴムと化学品

ベトナム進出から約50年。1973年という激動の時代に産声を上げた三洋貿易のベトナム事業が、今まさに「再挑戦」の時を迎えています。

同社が展開するのは、日系企業への安定供給を担う「ゴム事業」と、熾烈な価格競争が展開されるローカル市場を射抜く「化学品事業」の二極戦略。一見すると相反するこの二つの市場を、いかにして専門商社ならではの知見で繋ぎ、成長へと変えているのか。

SANYO TRADING (VIET NAM) の弥武正哉社長に、現地スタッフによる新規開拓の舞台裏から、農業廃棄物を資源に変えるサステナブルな輸出構想、そしてさらなる飛躍を見据えたM&Aの展望まで、じっくりとお話を伺いました。

1973年の進出から現地法人設立までの軌跡｜「インドシナ室」から始まった商社の歩み

――　三洋貿易さんの事業を教えてください。

弥武　専門商社として海外から輸入した製品を日本国内で販売するのが主事業です。分野は主に5つありまして、1つはゴム事業で、合成ゴムやゴム部品等に使われる各種原料を取り扱っています。次は化学品事業で、塗料、インキ、接着剤、プラスチックなどのメーカーに化学原料を販売しています。

　3つ目がグリーンテクノロジー事業で、木質ペレットのミル（成型機）や木質バイオマスの加工機などのマシンを扱っています。4つ目は自動車関係のモビリティ事業で、シート周りの部材が多く、座席暖房装置のシートヒーターや乗員の腰の部分を支持するランバーサポートなどの製品です。

　最後がライフサイエンス事業で、研究室で使用される小型の分析装置や試験機、化粧品原料や食品添加物、環境対応型フィルムなどを扱っています。

　海外は、米国、メキシコ、ヨーロッパ（ドイツ）の他はアジアが多く、我々のベトナム、中国、韓国、シンガポール、タイ、インドネシア、インドに拠点があります。

　海外拠点は日本向けの輸出ではなく、各拠点が輸入した製品を各国内で販売しています。つまり日本と同じ業態でして、ベトナムも同様です。

――　ベトナム進出の経緯を教えてください。

弥武　進出は早くて1973年です。当時は「インドシナ室」と呼ばれていたようで、ベトナムで伐採した木材の日本への輸出がメインでした。ただ、黒字化がなかなか難しく、その後は三洋貿易の祖業であるゴムを扱うようになりました。

　商社の現地法人は認可が難しかったようで、駐在員事務所のまま続いて、現地法人のSANYO TRADING (VIET NAM)を設立したのが2010年です。ここから本格的に事業を始めて、現在はゴム事業部、私の出身である化学品事業部、ライフサイエンス事業部の3部門があります。事業の規模は3つとも同程度です。

　ゴムは主に当地の日系のゴム関連会社さんやゴムの部品メーカーさんに、合成ゴムやゴムの原料を販売しています。化学品は逆で、ローカルの塗料メーカーさんやプラスチックメーカーさんに各種原料を販売しています。

　ライフサイエンスは化学品事業部から数年前に枝分かれした部署で、排水処理用などの水処理材の販売と、少し変わった事業ではベトナムやラオスの鉱物を日本に輸出しています。そのため、大きくはゴムと化学品の2つが主たる事業になります。

――　その2つはどのような仕事ですか？

弥武　ゴム事業の海外展開は、日本でお取引のある自動車部品メーカーさんなどの進出をきっかけに、我々も同じ国に進出して、現地でゴムの供給を始めることが多いです。ベトナムも同様でして、そのためお客様はほとんど日系企業です。

　自動車部品を例にすると、自動車メーカーが決めた原料が世界共通になることが多いです。海外でも日本と同じゴム原料などが使われることがあり、安定供給に努めています。

　化学品は全く違います。ベトナムには化学品のローカルメーカーが少なく、化学原料の国内調達は難しいため、基礎的な原料からほとんどを輸入に頼っています。そこで弊社のベトナム人スタッフがご要望に応える輸入原料を提案するなどして、顧客を新規開拓しました。

　顧客は日本と同じく塗料、インキ、プラスチックなどのメーカーさんですが、ローカル企業とグローバルの外資系大手企業が比較的多くなっています

　塗料を例にしますと、日系の塗料メーカーさんも進出されていますが、ローカル企業が使う原料は日本と異なります。その理由は日本に比べた価格競争の激しさで、日本ではある程度高額でも機能性を重視する傾向がある一方、ベトナムはそのケースは稀です。

　例えば家屋の外壁の塗料です。日本では10年保証や20年保証があって、耐用年数を延ばす高機能素材が使われていますが、ベトナムではその需要がまだ高くないように思います。

　そのため高機能品の販売先は、最終的に欧州や米国に輸出する製品向けになります。一定の納入量になっていて、ビジネスチャンスともとらえています。

【今後の3大戦略】売上倍増、サステナブル輸出、そしてM&Aへの展望

――　御社の強みとは何でしょうか？

弥武　化学品を扱う企業は日系、外資系、ローカルもありますが、弊社のスタッフは基本的に英語を話しますし、海外からの仕入れなどのやり取りは問題ありません。

　また、日本で輸入した商品をベトナムで展開できることも大きいです。日本の仕入先にはベトナムに代理店を持たない企業もありますから、弊社の話をすると乗っていただけて、ベトナムで販売することも多いです。

　ローカル企業の特性も影響していると思います。何らかのメリットがある商品を持っていくと、すぐに

テストして、結果的に購入いただくことがあります。日本で原料を変えるにはその企業の顧客などからヒアリングが必要となるなど、早期の切替えは時間が掛かることが多いです。

　特にオーナー企業ではテスト後に即購入となるケースもありますが、逆に言えば弊社も顧客を取られる可能性があり、安心はできないです（笑）。

――　今後の予定や計画を教えてください。

弥武　ベトナムの市場は大きくも小さくもないと思います。それでも1億人の人口で経済成長が著しく、化学原料の需要は増加していくと思います。また、将来的には国内向けに高機能素材が使われるようになるでしょう。

　その意味でまず事業規模を増やすのが使命です。今は日本人駐在員が3人で、ベトナム人スタッフはホーチミン市に10人、ハノイに4人（取材時）。この17人の体制から私が帰任するまでに、売上を2倍にしたいです。

　もう一つは、ベトナムからの輸出をやっていきたいです。農業の廃棄物の中から化学原料を取り出して、欧州へ送るなどです。近年では石油化学が避けられて、自然でサステナブルな製品が欧州を中心に好まれています。リサイクルにもなります。

　ベトナムでは今後も地場の化学メーカーは育ちにくいでしょうし、逆に１次産業の割合は他国と比べて大きいので、農業から化学品の元を取り出すビジネスは有望と感じます。

　最後に、三洋貿易は積極的にM&Aを続けており、この数年は毎年のように企業買収をしています。ベトナムでも3事業部と提携できるなら、ローカル企業とのM&Aを模索したいと思います。

SANYO TRADING (VIET NAM)
弥武正哉　Masaya Yabu
大学卒業後に１社を経て三洋貿易に入社。化学品事業部に所属し、主に海外からの輸入原料を国内のインキメーカーや塗料メーカーに納入する事業に携わる。米国で１年の研修を経験。2025年2月にベトナムに赴任して現職。

投稿 三洋貿易ベトナム｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第88回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。