変化するベトナムを見極める
選球眼で挑む都市開発戦略

ベトナムで15年以上の実績を持つ三菱地所ベトナム。現在は自社ブランドによる物流施設開発と事業シェアの多寡にこだわらないマンション開発を二大柱に据え、事業拡大を目指す。戦略と今後の構想を加賀本崇至社長が語る。

物流と住宅で加速する投資

――　ベトナム進出について教えてください。

加賀本　三菱地所がアジア進出を本格化させたのは2008年、シンガポールにMitsubishi Estate Asiaを設立したことが起点となります。東南アジア諸国を調査する中で、投資先として有力な候補となったのがベトナムでした。

　2010年からシンガポール系大手デベロッパーのキャピタランドと共同で、ホーチミン市とハノイでマンション開発に着手しました。その後、2019年4月に現地法人の三菱地所ベトナムをホーチミン市に設立。翌2020年にはハノイにも支店を開設し、ベトナムの2大都市とその周辺をカバーする体制を整えています。

　これまでの約15年間で、私たちは累計1000億円におよぶ投資を実行してきました。南北併せて平均7～8件のプロジェクトが同時進行しています。

――　御社の事業内容を教えてください。

加賀本　現在は大きく分けて、分譲マンション開発と新たに加わった物流施設開発に注力しています。住宅事業ではキャピタランドなどの有力なパートナーと共同で、大規模なプロジェクトを推進しています。

　直近ではハノイにおいて、同市西部で総戸数3950戸の「Lumi Hanoi」（ルミ・ハノイ）、東部で総戸数2152戸の「The Senique Hanoi」（ザ・セニーク・ハノイ）という2つの大型分譲マンション開発に参画しました。

　どちらも投資家向けというより実需向けのアッパーミドルクラスで、Lumi Hanoiは2026年、The Senique Hanoiは2027年に竣工予定です。弊社の住宅プロジェクトとして過去最大級の規模で、両物件共に既に全戸完売しています。

　もう一つの大きな成長エンジンとなっているのが物流施設事業です。三菱地所グループの物流施設ブランド「ロジクロス」（Logicross）を、ベトナムで初めて海外展開しました。ベトナムはサプライチェーンの重要拠点であり、貿易量の増加が見込まれる上、内需の拡大も期待できると考えています。

　2025年6月にホーチミン市近郊のタイニン省（旧ロンアン省）で「Logicross Nam Thuan」が竣工し、同年10月には北部ハイフォンで「Logicross Hai Phong」が竣工しました。

　前者はeコマース事業者や小売事業者によるホーチミン市の消費者向け配送センター需要が多く、後者は港湾が近いことから輸出入に関連した製造業が主なターゲットです。

　他の共同事業とは異なり、物流施設に関しては三菱地所が100％単独で開発・運営を行っているのが大きな特徴です。その上で「Logicross Hai Phong」については一部シェアアウトして共同事業化することにより、フィービジネスにもつなげています。

――　ベトナム事業の課題とは何でしょうか。

加賀本　住宅やオフィスなどの新規開発における、許認可手続きの難しさでしょうか。進出当初、私たちは大規模開発において過半数のシェアを握るメジャーでの参画を志向していました。

　しかし、弊社だけに限りませんが、諸所の事情から不動産開発の許認可が思うように進まず、さらにコロナ禍による中断も重なり、多くのプロジェクトが前に進まない経験をしました。

　そこで戦略の転換を図り、単に規模やシェアにこだわるのではなく、確実に動くプロジェクトを見極めるようにしました。そのための「選球眼」を養うようにも努力しました。

　具体的には、住宅事業では信頼できるパートナーとの協業を重視し、仮にマイナー参画であっても、確実に進捗する案件を選びます。一方、物流施設開発においては、政府から開発が奨励されている工業団地内に作ることで、許認可のリスクを低減させました。加えて100％自社主導でスピード感を持って進めるという、アセットに応じた柔軟な体制を構築しました。

次の10年、「もっと行ける」

――　ベトナムの直近の不動産事情を教えてください。

加賀本　先のように不動産開発の遅延が続いていましたが、トー・ラム書記長の就任以降、風向きが大きく変わりました。

　書記長はこれまでの「反汚職」に加え、非効率な行政手続きや法整備の遅れを国家的な損失とみなす「反浪費」を掲げており、不動産分野においても許認可がスムーズに進むようになりました。実際、マンションの供給量も増えています。

　国を挙げたインフラ開発も急ピッチで進んでいます。道路や鉄道が整備されれば、その周辺に新たな居住地域や商業需要が生まれます。我々にとっても大きなメリットになります。

――　今後の計画を教えてください。

加賀本　ハノイとホーチミン市を中心に、毎年1～2件の新規案件を安定的に供給できる体制を確立します。

　新しいプロジェクトでは、ハノイ中心部の高級タウンシップエリアの高級分譲マンション「Maison Privée」（メゾン・プリヴェ）の開発に参画しました。総戸数が490戸で、2026年第3四半期に着工し、2029年第1四半期に竣工する予定です。

　こうした住宅や物流施設の開発を続けながら、新規のオフィス開発、将来的にはショッピングセンター、オフィス、マンションを組み合わせた大規模な複合開発にも挑戦していきたいです。

　不動産開発には、土地の取得から利益が出るまで通常5～6年を要します。そのため、私たちは既にある2030年までの現行の経営計画の先、2030以降どのように事業展開していくかの構想を練り始めています。

　そこで目下、日本本社にも伝えているのは、「ベトナムはこれからもっと行ける！」という強い実感です。

　確かに、中所得国の罠、高齢化、産業構造、輸出依存など不安材料はありますが、新興国の中でベトナムの成長は特筆すべきものです。これまでの弊社の実績も比較的順調であり、累積の計上利益も多額に上ります。

　不動産開発にはタイミング、ロケーション、進捗状況などにおいて「目利き」が必要になりますが、実績から来る市場の信頼感も手伝って、選球眼が養われてきたと自負しています。サステナブルな開発を含めて、ベトナムのさらなる都市発展に貢献していきたいです。

▼あわせて読みたい：在越日系企業トップインタビュー連載

投稿 Mitsubishi Estate Vietnam｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第95回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Nhận diện một Việt Nam đang chuyển mình
Chiến lược phát triển đô thị với tầm nhìn chọn lọc cơ hội

Mitsubishi Estate Vietnam đã có hơn 15 năm hoạt động và tích lũy kinh nghiệm tại Việt Nam. Hiện nay, công ty lấy hai trụ cột chính là phát triển cơ sở logistics (kho bãi) dưới thương hiệu riêng và phát triển dự án căn hộ chung cư mà không quá đặt nặng vào tỷ lệ sở hữu hay tỷ trọng tham gia trong dự ánđể hướng tới mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh. Ông Takashi Kagamoto- Tổng Giám đốc công ty, chia sẻ về chiến lược cũng như định hướng phát triển trong tương lai.

Tăng tốc đầu tư vào lĩnh vực logistics và nhà ở

――　Xin ông hãy cho biết về quá trình đầu tư vào thị trường Việt Nam.

Kagamoto: Cột mốc đánh dấu việc Mitsubishi Estate bắt đầu tham gia mạnh mẽ vào thị trường châu Á là năm 2008, với việc thành lập công ty Mitsubishi Estate Asia tại Singapore. Trong quá trình khảo sát các quốc gia Đông Nam Á, Việt Nam đã trở thành ứng viên vô cùng tiềm năng làm điểm đến đầu tư.

Từ năm 2010, chúng tôi đã hợp tác với CapitaLand, một nhà phát triển bất động sản lớn của Singapore, để bắt tay vào các dự án phát triển căn hộ chung cư tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Sau đó, vào tháng 4 năm 2019, chúng tôi đã thành lập pháp nhân là Mitsubishi Estate Việt Nam có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2020 kế tiếp, chúng tôi cũng đã mở chi nhánh tại Hà Nội, hoàn thiện hệ thống quản lý bao phủ hai đô thị lớn nhất Việt Nam cùng các vùng phụ cận.

Trong khoảng 15 năm qua, chúng tôi đã thực hiện tổng vốn đầu tư lũy kế lên tới 100 tỷ Yên Nhật. Hiện tại, chúng tôi đang đồng thời triển khai trung bình từ 7 đến 8 dự án ở cả hai miền Nam-Bắc.

――　Xin ông hãy cho biết về các hoạt động kinh doanh của quý công ty.

Kagamoto: Hiện tại, hoạt động của chúng tôi được chia làm hai mảng lớn, tập trung chủ yếu vào: phát triển căn hộ chung cư và mảng mới được bổ sung là phát triển cơ sở logistics. Ở mảng nhà ở, chúng tôi đang đẩy mạnh các dự án quy mô lớn thông qua việc hợp tác với các đối tác uy tín như CapitaLand.

Gần đây nhất tại Hà Nội, chúng tôi đã tham gia vào hai dự án phát triển căn hộ quy mô lớn. Đó là dự án “Lumi Hanoi” ở phía Tây thành phố với tổng số 3.950 căn, và dự án “The Senique Hanoi” ở phía Đông với tổng số 2.152 căn.

Cả hai dự án này đều hướng tới phân khúc khách hàng trung cao cấp có nhu cầu ở thực, thay vì nhóm khách hàng đầu cơ. Dự kiến, Lumi Hanoi sẽ hoàn thành vào năm 2026 và The Senique Hanoi vào năm 2027. Đây là những dự án nhà ở có quy mô lớn nhất từ trước đến nay của chúng tôi, và toàn bộ các căn hộ thuộc cả hai dự án đều đã được bán hết.
Một động lực tăng trưởng lớn khác của chúng tôi chính là mảng cơ sở logistics. Chúng tôi đã lần đầu tiên đưa “Logicross” – thương hiệu logistics của Tập đoàn Mitsubishi Estate mở rộng ra thị trường nước ngoài, cụ thể là tại Việt Nam. Chúng tôi nhận thấy Việt Nam là một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng, nơi khối lượng giao thương được dự báo sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, đồng thời nhu cầu tiêu dùng nội địa cũng đầy hứa hẹn.

Vào tháng 6 năm 2025, dự án “Logicross Nam Thuận” tại tỉnh Long An cũ (nay là tỉnh Tây Ninh), thuộc vùng phụ cận TP.HCM, đã được hoàn thành, và vào tháng 10 cùng năm, dự án “Logicross Hải Phòng” tại miền Bắc cũng đã đi vào hoạt động.

Dự án tại Long An (cũ) đáp ứng phần lớn nhu cầu làm trung tâm phân phối hướng tới người tiêu dùng tại TP.HCM của các đơn vị bán lẻ và doanh nghiệp thương mại điện tử. Trong khi đó, dự án tại Hải Phòng lại định vị khách hàng mục tiêu chính là các doanh nghiệp sản xuất liên quan đến xuất nhập khẩu nhờ lợi thế gần cảng biển.

Khác với các dự án hợp tác khác, điểm đặc trưng lớn của mảng cơ sở logistics là Mitsubishi Estate tự mình đầu tư 100% vốn để phát triển và vận hành độc lập. Bên cạnh đó, đối với dự án “Logicross Hải Phòng”, chúng tôi cũng đã chuyển nhượng một phần cổ phần để chuyển sang mô hình hợp tác kinh doanh, từ đó mở rộng sang cả mảng dịch vụ thu phí quản lý (fee business).

――　Vậy đâu là những thách thức đối với các hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam?

Kagamoto: Có lẽ thách thức lớn nhất chính là sự phức tạp trong các thủ tục cấp phép đối với các dự án phát triển mới như nhà ở hay văn phòng. Thời gian đầu khi mới tiến vào thị trường, mục tiêu của chúng tôi là tham gia vào các dự án quy mô lớn với tư cách là cổ đông kiểm soát (nắm giữ trên 50% cổ phần).

Thế nhưng, không chỉ riêng chúng tôi mà nhiều doanh nghiệp khác cũng gặp phải tình trạng tương tự là việc xin cấp phép phát triển bất động sản đã không diễn ra suôn sẻ như kỳ vọng do nhiều yếu tố khách quan. Thêm vào đó, việc bị gián đoạn do đại dịch Covid-19 bùng phát đã khiến chúng tôi từng nếm trải kinh nghiệm nhiều dự án lâm vào cảnh dậm chân tại chỗ, không thể tiến triển được.

Chính vì vậy, chúng tôi đã quyết định chuyển đổi chiến lược. Thay vì chỉ cứng nhắc tập trung vào quy mô dự án hay tỷ lệ sở hữu cổ phần, chúng tôi chuyển sang đánh giá và lựa chọn những dự án có tính khả thi cao, chắc chắn sẽ triển khai được. Chúng tôi đã nỗ lực rất nhiều để rèn luyện “tầm nhìn chọn lọc cơ hội” để đưa ra quyết định đầu tư chính xác hơn.

Cụ thể, đối với mảng nhà ở, chúng tôi chú trọng hợp tác với các đối tác uy tín, ngay cả khi chỉ tham gia với tư cách là cổ đông thiểu số (nắm giữ dưới 50% cổ phần), chúng tôi vẫn ưu tiên chọn những dự án chắc chắn sẽ tiến triển tốt. Mặt khác, đối với mảng phát triển cơ sở logistics, chúng tôi đã giảm thiểu rủi ro pháp lý bằng cách xây dựng kho bãi ngay trong các khu công nghiệp được chính phủ khuyến khích phát triển. Đồng thời, chúng tôi tự mình chủ động 100% để đẩy nhanh tiến độ. Bằng cách đó, chúng tôi đã xây dựng được một bộ máy vận hành linh hoạt, thích ứng tối ưu với từng loại hình tài sản.

10 năm tới“sẽ còn tiếp tục tiến xa hơn nữa”

――　Xin ông vui lòng cho biết về tình hình bất động sản gần đây của Việt Nam.

Kagamoto: Như tôi đã đề cập ở trên, các dự án phát triển bất động sản từng bị trì hoãn kéo dài, nhưng kể từ sau khi Tổng Bí thư Tô Lâm nhậm chức, cục diện đã thay đổi mạnh mẽ.

Bên cạnh công cuộc “phòng chống tham nhũng” từ trước đến nay, Tổng Bí thư còn đưa ra chủ trương “phòng chống lãng phí”, coi các thủ tục hành chính kém hiệu quả hay sự chậm trễ trong việc hoàn thiện hệ thống luật pháp là những tổn thất mang tính quốc gia. Nhờ vậy, quy trình cấp phép trong lĩnh vực bất động sản cũng đã bắt đầu diễn ra thông thoáng, thuận lợi hơn. Trên thực tế, nguồn cung căn hộ chung cư cũng đang trên đà tăng lên.

Song song đó, các dự án phát triển cơ sở hạ tầng ở quy mô quốc gia cũng đang được đẩy nhanh tiến độ. Khi hệ thống đường bộ và đường sắt được hoàn thiện, sẽ tạo ra những vùng dân cư và nhu cầu thương mại mới ở các khu vực xung quanh. Đây chắc chắn cũng sẽ là một lợi thế vô cùng lớn đối với chúng tôi.

――　Ông có thể chia sẻ về kế hoạch trong thời gian tới được không?

Kagamoto: Chúng tôi sẽ thiết lập một hệ thống vận hành ổn định, đảm bảo cung cấp đều đặn từ 1 đến 2 dự án mới mỗi năm, tập trung chủ yếu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Trong số các dự án mới, chúng tôi đã tham gia phát triển “Maison Privée”, một dự án căn hộ phân khúc cao cấp nằm trong khu đô thị (township) thượng lưu tại trung tâm Hà Nội. Dự án này có quy mô 490 căn, dự kiến sẽ khởi công vào quý 3 năm 2026 và hoàn thành vào quý 1 năm 2029.

Song song với việc tiếp tục duy trì đà phát triển các dự án nhà ở và cơ sở logistics này, chúng tôi cũng muốn thử sức ở các mảng mới như phát triển văn phòng cho thuê, và trong tương lai xa hơn là các dự án phức hợp quy mô lớn (Mega-complex) kết hợp giữa trung tâm thương mại, văn phòng và căn hộ chung cư.

Thông thường, một dự án phát triển bất động sản phải mất từ 5 đến 6 năm kể từ khi thu mua quỹ đất cho đến khi sinh lời. Chính vì vậy, bên cạnh kế hoạch kinh doanh hiện tại kéo dài đến năm 2030, chúng tôi đã bắt đầu lên ý tưởng và xây dựng tầm nhìn cho định hướng phát triển sau năm 2030.

Điều mà tôi hiện đang truyền đạt tới trụ sở chính tại Nhật Bản là niềm tin mạnh mẽ rằng: “Việt Nam sẽ còn tiếp tục tiến xa hơn nữa!”

Mặc dù Việt Nam vẫn phải đối mặt với một số thách thức như bẫy thu nhập trung bình, tốc độ già hóa dân số, cơ cấu ngành nghề hay sự phụ thuộc lớn vào xuất khẩu, nhưng đây vẫn là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nổi bật nhất trong nhóm các quốc gia mới nổi. Các kết quả kinh doanh tính đến thời điểm hiện tại của chúng tôi tương đối thuận lợi, với tổng lợi nhuận lũy kế đã ghi nhận đạt mức đáng kể.

Ngành phát triển bất động sản luôn đòi hỏi một khả năng “nhìn nhận và đánh giá” nhạy bén về mặt thời điểm, vị trí cũng như tiến độ thực hiện. Đến lúc này, chúng tôi tự hào rằng nhờ vào uy tín thị trường tích lũy từ các thành công trong quá khứ, “tầm nhìn chọn lọc cơ hội” của chúng tôi đã ngày càng được mài giũa sắc bén hơn. Chúng tôi mong muốn sẽ tiếp tục đóng góp nhiều hơn nữa vào sự phát triển đô thị của Việt Nam, hướng tới những giá trị phát triển bền vững.

Mitsubishi Estate Vietnam
Takashi Kagamoto
Sau khi tốt nghiệp đại học, ông gia nhập Mitsubishi Estate. Ông từng làm việc tại bộ phận Tài chính-kế toán trước khi nhận nhiệm vụ tại chi nhánh New York vào năm 2006. Năm 2009 ông được cử sang làm việc tại Rockefeller Group. Sau khi về nước, ông đã kinh qua các vị trí như quản lý tài sản tòa nhà, Trưởng phòng Quan hệ nhà đầu tư (IR) thuộc Bộ phận Truyền thông. Từ tháng 4/2022, ông giữ chức vụ hiện tại.

投稿 Mitsubishi Estate Vietnam|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.95 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

日常を変えるホームセンターへ
感性とデジタルで拓く新時代

ホームセンター大手のコーナン商事がベトナムに進出して10年。全国に16店舗を広げる中、オリジナルの新ブランドを開発し、伸び続けるECへの戦略も欠かさない。濱剛志社長が最近の売れ筋商品と共に事業を語る。

商品から見える消費の変化

――　ベトナム進出の経緯を教えてください。

濱　元々コーナン商事本社が大阪府堺市にあり、同じ堺市内にベトナム総領事館が所在していたことから、以前よりベトナムとは深いご縁がありました。また、イオン様のベトナム進出も大きな後押しになりました。

　それと、根底にはコーナンの良き企業風土としてチャレンジスピリッツがあります。「チャンスがあれば海外でもいとわない」という気風が根付いており、その情熱がホーチミン市での1号店出店へとつながりました。

　2016年進出当初は、「ホームセンター」業態がベトナムでほとんど認知されておらず、日本の住環境に合わせた商品展開では、なかなか受け入れられませんでした。そこから改めて現地のニーズを徹底的に調査し、試行錯誤を繰り返すことで、ようやく現地のお客様に信頼していただけるお店が実現できたと考えています。

　現在は、コロナ禍を経てお客様の志向や購買意欲が変化したことを実感しており、そうした変化にどう寄り添うかが新たな課題となっています。

――　御社の事業内容を教えてください。

濱　弊社は日用品やDIY工具、家庭用品、インテリアなど、生活に密着した幅広いカテゴリーの商品を取り扱い、北部と南部を中心に16店舗を展開しています。

　品揃えにおける大きな特徴は独自のブランド戦略にあります。現在、売上の約2割が現地で企画・製造しているベトナムオリジナルの「ストアブランド」（SB）、さらに約2割が日本から輸入しているコーナン独自の「プライベートブランド」（PB）です。この計4割を占める独自商品こそが、「コーナンへ行けば他にはないものがある」という、お客様の来店目的になっていると自負しています。

　また、全体の10〜15％ほどを占める日系メーカー様の商品も重要です。私たちは、高品質な日本の商品をベトナムのお客様に届けたいという強い想いを持っており、弊社の棚を通じて日系企業様のベトナム市場での成長をサポートする、プラットフォームとしての役割も担いたいと考えています。

――　商品や販売から感じるベトナムの変化を教えてください。

濱　この数年で強く感じるのは、消費者の「余暇」に対する意識の変化です。欧米や日本のような本格的なDIY文化を根付かせるには、まだ時間を要すると見ています。一方で、経済的なゆとりとともに、趣味や暮らしを彩る商品の売行きが目に見えて伸びてきました。

　変化の流れを辿ると、まずは「アウトドア」が先行し、現在は観葉植物などの「グリーン」、そして「ペット用品」へと広がっています。これらは余暇の過ごし方の中でも、比較的ハードルが低く、始めやすい分野です。

　実際の売れ筋商品にも、その傾向は顕著に現れています。以前からの定番である日用品や寝具に加え、最近では弊社のペット関連商品でも人気商品が育っています。さらに直近では、大ブームとなっているピックルボールなどのスポーツ関連、旅行需要に伴うスーツケースも好調です。

　まずは手軽な初期投資で楽しめるものから始まり、今後はより高価格帯の商品、そしてその先にある「DIY」のような、より深いこだわりを持つライフスタイルを提案していきたいと考えています。

出店とECの両輪で攻める

――　近年着目している点は何でしょうか。

濱　近年、私たちは大きく分けて2つの潮流に着目し、中長期的な視点で対応を進めています。1つは「ローカライズの深化」で、昨年10月に新ブランド「Benom」（ビノム）を始動しました。「Beautifully normal」（美しき日常）をコンセプトに、ベトナム人デザイナーを起用し、現地の感性に深く響く商品開発を進めています。

　現在はソファやテーブル、照明といったリビング・ダイニングカテゴリーから展開し、ホーチミン市のサイゴンツーリスト店（旧パークソン店）には、その世界観を体現する150㎡の特設スペースを設けました。

　パートナー企業様との協業からスタートしていますが、将来的には自社開発100％を目指し、ベトナムの暮らしをより美しく彩るブランドへ育てていきたいと考えています。

　もう1つは「デジタルシフト」です。ECの成長スピードには私自身も驚かされています。ShopeeやTikTokを通じた販売は、2022年比で今年末には10倍に達する勢いです。

　背景には、コロナ禍で定着したデリバリー文化に加え、QR決済の普及、さらに昨今ではガソリン代の高騰がこのシフトに拍車をかけています。ベトナムの象徴である「バイクでの買い物」から「スマホで注文」へのシフトが加速しており、今年3月にはEC売上が過去最高を記録しました。

　現在は実店舗以上に丁寧な商品説明を心掛け、スタッフやKOLによるライブストリーム販売にも注力しており、店舗のない地方のお客様にも、弊社独自の商品をお届けできる体制が整っています。

――　今後の計画を教えてください。

濱　今年も新たに3店舗の出店を予定しており、その後も毎年同数程度のペースで着実に出店を継続していく方針です。まずは現在の基盤であるホーチミン市とハノイの両都市、およびその周辺省をさらに深掘りしていきます。

　中部エリアへの進出については、物流効率や管理体制を考慮すると、「5店舗以上を同時に運営できる体制」を整えることが不可欠です。そのため、現在はECを通じて販売を行い、地域特性を理解しながら最適な進出タイミングを慎重に計っています。

　商品戦略においては、ベトナム社会の「変化」と「不変」の最適なバランスを追求したいと考えています。都市部を中心に進む少子化や晩婚化により、生活には「時短」や「効率化」が求められるようになりました。一方で、週末に親族が集まり食事を共にするような、ベトナムの伝統的な家族の絆は今も非常に尊ばれています。

　私たちは、こうした時代の流れに合わせて「変化に対応すべきもの」と、文化として「普遍に守るべきもの」を見極め、それぞれの家庭にとっての「最適」を届ける存在であり続けたいと願っています。

KOHNAN VIETNAM
濱　剛志　Takeshi Hama
大学卒業後に大手小売業に入社。日本勤務の他にマレーシア、ベトナムに駐在。2017年にコーナン商事に入社し、ベトナムに赴任.現在はベトナム法人会長兼社長とカンボジア法人の会長を兼務。

▼あわせて読みたい：在越日系企業トップインタビュー連載

投稿 KOHNAN VIETNAM｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第94回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Hướng đến Home center giúp thay đổi cuộc sống thường nhật
Kiến tạo thời đại mới bằng cảm hứng và công nghệ số

KONAN SHOJI, một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực Home center đã tiến vào thị trường Việt Nam được 10 năm. Trong quá trình mở rộng lên 16 cửa hàng trên toàn quốc, công ty không chỉ tự phát triển thương hiệu độc quyền mới mà còn chú trọng xây dựng chiến lược cho mảng thương mại điện tử đang tăng trưởng mạnh. Tổng Giám đốc Takeshi Hama chia sẻ về hoạt động kinh doanh cùng với các sản phẩm bán chạy gần đây.

Những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng thể hiện qua sản phẩm

――　Xin ông cho biết quá trình tiến vào thị trường Việt Nam?

Hama:Trụ sở chính của KONAN SHOJI đặt tại thành phố Sakai, tỉnh Osaka, và trong cùng thành phố này cũng có Tổng Lãnh sự quán Việt Nam nên từ trước đây vốn đã có mối duyên gắn bó sâu sắc với Việt Nam. Bên cạnh đó, việc AEON tiến vào thị trường Việt Nam cũng là một động lực lớn thúc đẩy chúng tôi.
Hơn nữa, nền tảng cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp của Konan chính là tinh thần dám thử thách. Văn hóa “sẵn sàng vươn ra nước ngoài nếu có cơ hội” đã bén rễ sâu trong công ty, và chính nhiệt huyết đó đã dẫn lối cho việc khai trương cửa hàng đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Vào thời điểm mới tiến vào năm 2016, mô hình “home center” hầu như chưa được biết đến tại Việt Nam, nên việc triển khai sản phẩm theo môi trường sống kiểu Nhật Bản khó được chấp nhận. Sau đó, chúng tôi đã tiến hành khảo sát kỹ lưỡng nhu cầu tại địa phương và liên tục thử nghiệm, điều chỉnh, nên dần xây dựng được một cửa hàng nhận được sự tin tưởng của khách hàng bản địa.
Hiện nay, sau khi trải qua giai đoạn đại dịch Covid-19, chúng tôi cảm nhận rõ sự thay đổi trong thị hiếu và động lực mua sắm của khách hàng. Việc làm thế nào để thích ứng và đồng hành với những thay đổi này đã trở thành một thách thức mới.

――　Xin ông cho biết nội dung hoạt động kinh doanh của quý công ty?

Hama:Công ty chúng tôi kinh doanh nhiều nhóm hàng gắn liền với đời sống như: hàng tiêu dùng hằng ngày, dụng cụ DIY, đồ gia dụng, nội thất…, với 16 cửa hàng tập trung tại khu vực miền Bắc và miền Nam.
Điểm đặc trưng lớn trong danh mục sản phẩm nằm ở chiến lược thương hiệu độc quyền. Hiện nay, khoảng 20% doanh thu đến từ “Store Brand” (SB) được lên kế hoạch và sản xuất tại Việt Nam, và thêm khoảng 20% là “Private Brand” (PB) độc quyền của KONAN SHOJI được nhập khẩu từ Nhật Bản. Chúng tôi tự hào rằng chính những sản phẩm độc quyền chiếm 40% doanh thu này đã tạo nên mục đích ghé thăm cửa hàng của khách hàng, đó là niềm tin rằng “Đến với Konan, sẽ tìm thấy những thứ mà ở những nơi khác không có”.

 Ngoài ra, các sản phẩm từ các nhà sản xuất Nhật Bản chiếm khoảng 10-15% tổng danh mục cũng đóng vai trò rất quan trọng. Chúng tôi mang trong mình khát khao đưa những sản phẩm chất lượng cao của Nhật Bản đến tận tay người tiêu dùng Việt Nam. Đồng thời, thông qua các hệ thống gian hàng của mình, chúng tôi mong muốn đảm nhận vai trò là một nền tảng hỗ trợ các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển tại thị trường Việt Nam.

――　Xin ông cho biết những thay đổi của thị trường Việt Nam mà ông cảm nhận được thông qua sản phẩm và hoạt động bán hàng?

Hama:Điều tôi cảm nhận rõ rệt nhất trong vài năm trở lại đây chính là sự thay đổi trong nhận thức của người tiêu dùng đối với việc tận hưởng “thời gian rảnh rỗi”. Để xây dựng văn hóa DIY (tự tay làm lấy) thực thụ như ở châu Âu, Mỹ hay Nhật Bản thì có lẽ vẫn cần thêm thời gian. Tuy nhiên, cùng với sự dư dả về kinh tế, doanh số bán các mặt hàng phục vụ sở thích và làm đẹp không gian sống đang chứng kiến đà tăng trưởng rõ rệt.
Nếu nhìn theo dòng chảy thay đổi, trước tiên là sự lên ngôi của trào lưu “ngoài trời (outdoor)”, hiện nay đang mở rộng sang mảng “cây cảnh (green)”, tiếp theo là “đồ dùng cho thú cưng”. Trong số các cách tận hưởng thời gian rảnh rỗi, đây là những lĩnh vực có rào cản tương đối thấp và dễ dàng bắt đầu.
Xu hướng này cũng được thể hiện rõ nét qua các sản phẩm bán chạy thực tế của chúng tôi. Bên cạnh những mặt hàng chủ lực từ trước đến nay như nhu yếu phẩm và đồ dùng phòng ngủ, gần đây, các dòng sản phẩm liên quan đến thú cưng của công ty cũng đang phát triển thành những mặt hàng được ưa chuộng. Thêm vào đó, trong thời gian gần đây, các mặt hàng liên quan đến thể thao như bộ môn Pickleball đang tạo nên cơn sốt lớn, hay các loại vali phục vụ nhu cầu du lịch cũng ghi nhận doanh số rất khả quan.
Lộ trình của chúng tôi là bắt đầu từ những sản phẩm đòi hỏi mức đầu tư ban đầu thấp, dễ tiếp cận, sau đó hướng tới phân khúc giá cao hơn và cuối cùng là đề xuất một lối sống có chiều sâu và cá tính hơn, chẳng hạn như văn hóa “DIY”.

Triển khai song song mở cửa hàng và thương mại điện tử như hai trụ cột phát triển

――　Trong những năm gần đây, quý công ty đang chú trọng vào những điểm nào?

Hama:Trong những năm gần đây, chúng tôi tập trung vào hai xu hướng lớn và đang triển khai các biện pháp ứng phó dưới góc nhìn trung và dài hạn. Đầu tiên là “Bản địa hóa chuyên sâu” (Localization), bằng việc ra mắt thương hiệu mới mang tên “Benom” vào tháng 10 năm ngoái. Với Concept “Beautifully normal” (Vẻ đẹp trong sự bình dị), chúng tôi đã hợp tác cùng các nhà thiết kế Việt Nam để phát triển những sản phẩm có thể chạm đến chiều sâu cảm xúc và gu thẩm mỹ của người dân bản địa.

Hiện tại, thương hiệu này đang triển khai các danh mục sản phẩm phòng khách và phòng ăn như sofa, bàn ăn và đèn chiếu sáng. Tại cửa hàng trong tòa nhà Saigontourist (trước đây là Parkson) ở TP.HCM, một không gian đặc biệt rộng 150m² đã được thiết lập để thể hiện trọn vẹn tinh thần và thế giới quan của thương hiệu.

Mặc dù khởi đầu bằng việc hợp tác cùng các đối tác, nhưng trong tương lai, chúng tôi hướng tới mục tiêu tự phát triển 100% và xây dựng thương hiệu trở thành điểm nhấn, tô điểm cho cuộc sống của người dân Việt Nam thêm phần tốt đẹp.

Tiếp đến là “chuyển đổi số”. Bản thân tôi cũng cảm thấy kinh ngạc trước tốc độ tăng trưởng của thương mại điện tử (TMĐT). Dự kiến đến cuối năm nay, doanh số từ các nền tảng như Shopee hay TikTok sẽ chạm mốc tăng trưởng gấp 10 lần so với năm 2022.

Đứng sau sự bùng nổ này là cộng hưởng của nhiều yếu tố: thói quen đặt hàng trực tuyến từ thời Covid-19, sự lên ngôi của thanh toán không tiền mặt qua mã QR, và gần đây là việc giá xăng tăng cao càng thúc đẩy sự chuyển dịch này. Người dân đang dần chuyển từ kiểu “xách xe đi mua đồ” truyền thống sang “mua hàng trên điện thoại”. Chính sự thay đổi này đã đưa doanh số TMĐT tháng 3 vừa qua đạt mức cao nhất từ trước đến nay.

Hiện tại, chúng tôi chú trọng cung cấp thông tin, tư vấn sản phẩm trực tuyến chi tiết hơn so với tại cửa hàng, đồng thời đẩy mạnh bán hàng qua livestream với sự tham gia của đội ngũ nhân viên và KOL chuyên nghiệp. Nhờ đó, chúng tôi đã xây dựng được hệ thống có thể cung cấp các sản phẩm độc quyền của mình đến cả những khách hàng ở các địa phương chưa có cửa hàng.

――　Xin ông cho biết kế hoạch trong thời gian tới?

Hama:Trong năm nay, chúng tôi dự kiến mở thêm 3 cửa hàng mới và duy trì tốc độ mở rộng ổn định với số lượng tương tự cho các năm tiếp theo. Trước mắt, chúng tôi sẽ tiếp tục khai thác sâu hơn hai thị trường trọng điểm hiện tại là TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội, cùng các tỉnh thành lân cận.
Đối với việc mở rộng ra khu vực miền Trung, xét về hiệu quả logistics và hệ thống quản lý, việc xây dựng “một cơ chế có thể vận hành đồng thời từ 5 cửa hàng trở lên” là điều không thể thiếu. Vì vậy, hiện tại chúng tôi đang triển khai bán hàng thông qua kênh thương mại điện tử, đồng thời tìm hiểu đặc điểm khu vực để cân nhắc kỹ lưỡng thời điểm thâm nhập phù hợp.
Về chiến lược sản phẩm, chúng tôi luôn theo đuổi sự cân bằng tối ưu giữa “thay đổi” và “bất biến” trong xã hội Việt Nam. Trước xu hướng ít con và kết hôn muộn tại các đô thị lớn, người dân ngày càng chú trọng vào sự “tiện lợi” và “tối ưu thời gian”. Tuy nhiên, những giá trị truyền thống như sợi dây liên kết gia đình, nơi các thế hệ quây quần bên mâm cơm mỗi dịp cuối tuần vẫn luôn được trân trọng và gìn giữ vẹn nguyên.
Đứng trước những chuyển biến của thời đại, chúng tôi luôn phân định rõ giữa “sự chuyển mình theo xu hướng” và “sự bảo tồn các giá trị cốt lõi”. Mục tiêu của chúng tôi là không ngừng mang đến những giải pháp “phù hợp nhất”, góp phần xây dựng không gian sống lý tưởng cho mọi gia đình.

KOHNAN VIETNAM
Takeshi Hama
Sau khi tốt nghiệp đại học, ông gia nhập một tập đoàn bán lẻ lớn. Ngoài thời gian làm việc tại Nhật Bản, ông còn công tác tại Malaysia và Việt Nam. Năm 2017, ông bắt đầu làm việc cho KONAN SHOJI và được điều chuyển sang Việt Nam. Ông hiện là Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc tại Việt Nam và đồng thời giữ chức Chủ tịch công ty ở Campuchia.

投稿 KOHNAN VIETNAM|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.94 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

初のベトナム人社長が挑む
物流のリアルと次の一手

1997年の進出以来、ベトナムの経済成長とともに歩んできた佐川急便（SGホールディングス）。物流やサービスの幅を広げながら、自社アセットを武器に事業を展開してきた。同社初のベトナム人社長が語る。

進出30年、物流の進化

――　ベトナム進出から現在までの経緯を教えてください。

フン　1997年に現地企業との合弁でSAGAWA EXPRESS VIETNAMを設立しました。これはSGホールディングスグループにとって、本格的な初の海外進出となります。

　進出当初は海上、航空フォワーディング事業と通関事業が主でしたが、自社保有資産による倉庫事業や国内宅配事業の強化に取り組んできました。

　これにより専門性の高い物流サービスを提供できるようになり、2016年に当地の流通・配送分野の大手企業を買収したことで、小口配送を含む国内配送ネットワークを劇的に強化できました。

　以来、ホーチミン市、ハノイ、ダナンといった主要都市から、バクニン省やドンナイ省などの工業地帯まで拠点を拡大し、現在は全国に100ヶ所以上の配送拠点を持つようになりました。

――　改めて事業内容を教えてください。

フン　弊社の事業は、航空・海上・鉄道を含む国際輸送、国際・国内エクスプレスサービス、倉庫サービス、輸出入通関、、検品や検針、プロジェクト物流（3PL）など、多岐にわたります。

　規模としては海上、航空輸送および通関も含む国際物流が大きく、その次に国内輸送や倉庫事業が続きます。お客様は約70％が日系企業、残りは欧米系の外資系企業やベトナム企業が多いです。

　強みと感じるのは車両や倉庫といったアセット（資産）を自社で保有している点です。現在、多様な車格のトラックが300台以上あり、北部から南部までの倉庫群の総床面積は約17万5000㎡以上です。

　ベトナムの日系の物流企業で、自社でこれほど大規模な輸送網と、一般、保税、CFS、低温といった多機能な倉庫を運営している企業は稀だと思います。また、親会社であるSGホールディングスは世界各国に拠点を持っていることも強みです。

――　近年の事業の課題を教えてください。

フン　人材の確保と人材育成、特にドライバー採用が年々難しくなっていることは、大きな課題の一つです。近年では、Grabのようなプラットフォームを通じて、自由で柔軟な働き方を選ぶ若者が増えています。一方、弊社ではドライバーを正式な雇用形態で採用し、安全運転、顧客対応、社内ルールの遵守に関する教育・訓練を継続的に実施しています。
　しかし、研修への参加や規律に沿った働き方を、負担あるいはハードルと感じる人も少なくありません。そのため、安定したサービス品質を維持できる人材を確保することは、常に非常に重要な経営課題となっています。

　加えて、環境対応も今後ますます重要となる課題です。ベトナムでは環境規制の強化が進んでおり、ガソリン車の通行を抑制し、電気自動車（EV）への転換を促進する流れにあります。弊社ではバイク便サービスの一部をすでに電動化していますが、トラックについては、積載効率や充電インフラの整備状況に対する懸念があるため、現時点ではまだ大規模な導入には至っていません。ただし、中長期的には、EVへの転換は不可避になると考えています。

　さらに、ローカル企業に加え、中国系・韓国系の物流会社との価格競争も年々激しさを増しています。しかしながら、弊社には、安定したサービス品質、体系的に教育された人材、厳格な品質管理能力、そして顧客対応における高い責任感と信頼性という独自の強みがあります。

　加えて、デジタル化を推進することで、業務運営プロセスの可視化を図り、進捗の把握・管理や、問題発生時の迅速な対応力を高めています。こうした取り組みによって付加価値を生み出し、お客様との長期的かつ信頼に基づく関係を構築しています。

次戦場はコールドチェーン

――　最近着目していることは何でしょうか？

フン　ベトナムの消費市場は大きく変化しています。以前のベトナム人は、住宅やバイクのような大きな資産を購入するために、支出に慎重で、貯蓄を優先する傾向がありました。しかし、現在の若い世代は、ライフスタイル、美容、健康、そして食の体験に対して、より積極的にお金をかけるようになっています。これに伴い、FMCG（消費財）、特に食品、化粧品、日常生活用品に対する需要が大きく伸びています。

　さらに、電子商取引の発展により、小口配送、即配、宅配の需要も一段と高まっています。とりわけ、消費者が品質、安全性、健康をより重視するようになったことで、食品、医薬品、そして温度管理が必要な商品の、適切な条件かつ時間厳守での輸送ニーズも明らかに増加しています。

　こうした状況を受けて、当社ではFMCG向け配送サービスの品質向上に加え、市場の需要により的確に応えるため、コールドチェーン分野の強化を進めています。ベトナムではコールドチェーンが輸送過程の様々な段階で途切れる可能性が依然としてあるため、当社は最新の冷凍車両、リアルタイム温度センサーおよびGPSを搭載した保冷ボックス、高品質の保冷資材を導入するとともに、輸送全体を通じて温度を厳格に管理できるよう、標準作業手順および緊急時対応策も整備しています。

――　今後の計画を教えてください。

フン　ベトナム法人の、さらなる成長を目指します。短期的には、既存の国際・国内輸送、倉庫、通関などの中核事業を強化しつつ、コールドチェーンのネットワークを全国へ広げていく計画です。

　2025年からコールドチェーンを新たな重点分野に据え、冷凍・冷蔵貨物の輸送および保管サービスを本格化させてきました。2026年4月以降は、既存の冷蔵倉庫に加え、南部・中部・北部の各ハブに新たな冷蔵倉庫を継続的に設置していく予定であり、全国でのサービス提供能力の向上を図っていきます。

　中長期的には、AIや自動化技術の導入を加速させます。近い将来には倉庫内でのロボット活用や、輸送管理システムによるルートの最適化などを通じて、省人化と生産性向上、オペレーションの安定化を図ります。これは深刻化する労働力不足への対策であると同時に、走行距離の短縮によるCO2排出削減にもつながります。

　このような環境負荷の低減や持続可能な物流という観点も避けて通れません。EV車両の活用やエコドライブなどによる物流を徐々に構築していきます。

　私は当社で働きながら、この国の経済や物流が大きく変わる姿を目の当たりにしてきました。これからも単なる物流サービスの提供にとどまらず、お客様のビジネス拡大を支える提案型パートナーとして、その役割をより強化していきたいと考えております。

SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM
Vo Thi Ngoc Phung　ヴォ・ティ・ゴック・フン
早稲田大学への留学を挟んでベトナムの大学を卒業後、2006年に佐川急便ベトナムに入社。人事・総務課長として管理部門の礎を築き、2020年に人事・総務部長、2023年1月に取締役副社長、同年10月より現職。

▼あわせて読みたい：在越日系企業トップインタビュー連載

投稿 SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第93回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Vị Tổng Giám đốc người Việt đầu tiên đối mặt với thử thách
Thực trạng ngành logistics và bước đi tiếp theo

Kể từ khi gia nhập thị trường năm 1997, Sagawa Express (SG Holdings) đã đồng hành cùng sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Trong quá trình mở rộng dịch vụ và logistics, công ty đã phát triển hoạt động kinh doanh bằng cách tận dụng các nguồn lực nội tại làm lợi thế cạnh tranh. Tổng Giám đốc người Việt đầu tiên của công ty chia sẻ.

30 năm hiện diện tại Việt Nam và sự phát triển của logistics

――　Xin bà cho biết quá trình phát triển từ khi gia nhập thị trường Việt Nam đến nay.

Phụng: Năm 1997, SG Holdings thành lập SAGAWA EXPRESS VIETNAM thông qua liên doanh với một doanh nghiệp địa phương. Đây là bước tiến ra nước ngoài chính thức đầu tiên của tập đoàn.

Ban đầu, hoạt động chính là vận chuyển đường biển, đường hàng không và dịch vụ thông quan. Sau đó, công ty đã nỗ lực phát triển kho bãi và mở rộng dịch vụ giao hàng nội địa dựa trên các nguồn lực nội tại của công ty.

Nhờ đó, công ty có thể cung cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp. Và năm 2016, việc mua lại một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực phân phối và giao hàng tại địa phương đã giúp củng cố mạng lưới giao hàng nội địa, bao gồm cả giao hàng nhỏ lẻ.

Kể từ đó, công ty mở rộng các cơ sở từ các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng đến các khu công nghiệp như Bắc Ninh, Đồng Nai, và hiện nay đã có hơn 100 cứ điểm giao nhận trên toàn quốc.

――　Xin bà nói rõ hơn về nội dung hoạt động kinh doanh của công ty.

Phụng: Hoạt động kinh doanh của công ty chúng tôi rất đa dạng, bao gồm vận tải quốc tế bằng đường hàng không, đường biển và đường sắt, dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế và nội địa, dịch vụ kho bãi, thủ tục xuất nhập khẩu, kiểm tra hàng hóa và dò kim, cũng như dịch vụ logistics dự án (3PL),v.v…

Về quy mô, vận tải quốc tế bao gồm vận tải hàng hải, hàng không và dịch vụ thông quan chiếm phần lớn, tiếp theo là vận tải nội địa và dịch vụ kho bãi. Khách hàng của chúng tôi khoảng 70% là doanh nghiệp Nhật Bản, phần còn lại chủ yếu là doanh nghiệp châu Âu, Mỹ và các doanh nghiệp Việt Nam.

Thế mạnh của chúng tôi là tự sở hữu các tài sản như phương tiện vận chuyển và hệ thống kho bãi. Hiện nay, công ty có hơn 300 xe tải đa dạng kích cỡ, và tổng diện tích kho từ miền Bắc đến miền Nam là khoảng trên 175.000 m².

Trong số các doanh nghiệp logistics Nhật Bản tại Việt Nam, rất hiếm công ty có mạng lưới vận tải quy mô lớn và vận hành kho đa chức năng như: kho thông thường, kho ngoại quan, kho CFS (kho gom, chia hàng lẻ), kho lạnh. Ngoài ra, công ty mẹ SG Holdings có các cơ sở trên toàn thế giới cũng là một lợi thế.

――　Xin bà cho biết những thách thức mà công ty gặp phải trong những năm gần đây.

Phụng: Một trong những thách thức lớn là đảm bảo nguồn nhân lực và công tác đào tạo nhân sự đặc biệt là việc tuyển dụng lái xe ngày càng trở nên khó khăn hơn theo từng năm. Gần đây, ngày càng nhiều bạn trẻ có xu hướng lựa chọn hình thức làm việc tự do, linh hoạt thông qua các nền tảng như Grab. Trong khi đó, công ty chúng tôi tuyển dụng lái xe theo quan hệ lao động chính thức và thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện về lái xe an toàn, phục vụ khách hàng và tuân thủ nội quy công ty.

Tuy nhiên, không ít người cảm thấy việc tham gia đào tạo và làm việc theo kỷ luật là một áp lực hoặc rào cản. Vì vậy, việc đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, có khả năng duy trì ổn định chất lượng dịch vụ luôn là một bài toán quản trị rất quan trọng.

Bên cạnh đó, vấn đề môi trường cũng là một thách thức ngày càng quan trọng trong thời gian tới. Việt Nam đang tăng cường các quy định về môi trường, với xu hướng siết chặt việc lưu thông của xe chạy xăng và thúc đẩy chuyển đổi sang xe điện (EV). Chúng tôi đã điện hóa một phần dịch vụ xe máy, nhưng đối với xe tải, việc chuyển đổi sang EV vẫn gặp khó khăn do những lo ngại về hiệu suất chở hàng và mức độ hoàn thiện của hạ tầng trạm sạc, nên hiện nay vẫn chưa thể triển khai trên diện rộng.Tuy nhiên, về trung và dài hạn, chúng tôi cho rằng việc chuyển đổi sang EV sẽ là yêu cầu tất yếu.

Ngoài ra, cạnh tranh về giá với các doanh nghiệp địa phương cũng như các công ty logistics Trung Quốc và Hàn Quốc cũng đang ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, công ty chúng tôi vẫn có những thế mạnh riêng ở chất lượng dịch vụ ổn định, đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, khả năng kiểm soát chất lượng chặt chẽ, cũng như tinh thần trách nhiệm và mức độ tin cậy cao trong quá trình phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đẩy mạnh chuyển đổi số nhằm minh bạch hóa quy trình vận hành, nâng cao khả năng theo dõi, quản lý và phản hồi nhanh đối với các vấn đề phát sinh. Chính những yếu tố đó giúp chúng tôi tạo ra giá trị gia tăng và xây dựng mối quan hệ tin cậy, lâu dài với khách hàng.

Lĩnh vực cạnh tranh tiếp theo là Coldchain (chuỗi lạnh)

――　Gần đây công ty đang tập trung vào lĩnh vực nào?

Phụng: Thị trường tiêu dùng tại Việt Nam đang thay đổi rất mạnh. Trước đây, người Việt thường chi tiêu thận trọng và ưu tiên tiết kiệm để mua những tài sản lớn như nhà ở hoặc xe máy. Tuy nhiên, thế hệ trẻ ngày nay sẵn sàng đầu tư nhiều hơn cho phong cách sống, làm đẹp, sức khỏe và trải nghiệm ẩm thực. Cùng với đó, nhu cầu đối với các mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đặc biệt là thực phẩm, mỹ phẩm và các sản phẩm phục vụ đời sống hằng ngày, đang tăng trưởng mạnh. Sự phát triển của thương mại điện tử cũng kéo theo nhu cầu giao hàng nhỏ lẻ, giao nhanh và giao tận nơi ngày càng gia tăng. Đặc biệt, khi người tiêu dùng quan tâm hơn đến chất lượng, an toàn và sức khỏe, nhu cầu vận chuyển thực phẩm, dược phẩm và các mặt hàng nhạy cảm với nhiệt độ trong điều kiện phù hợp và đúng thời gian cũng tăng lên rõ rệt. Chính vì vậy, bên cạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ giao hàng cho nhóm hàng FMCG, công ty chúng tôi đang tập trung đẩy mạnh lĩnh vực chuỗi lạnh nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Trước thực tế chuỗi lạnh tại Việt Nam vẫn có thể bị gián đoạn ở nhiều khâu, chúng tôi đầu tư vào đội xe đông lạnh hiện đại, thùng giữ lạnh tích hợp cảm biến nhiệt độ thời gian thực và GPS, vật liệu bảo ôn chất lượng cao, đồng thời xây dựng quy trình vận hành tiêu chuẩn và phương án ứng phó sự cố để kiểm soát nhiệt độ chặt chẽ trong suốt quá trình vận chuyển.

――　Xin bà cho biết về kế hoạch trong tương lai.

Phụng: Chúng tôi định hướng tiếp tục mở rộng và phát triển mạnh hơn nữa hoạt động của công ty tại Việt Nam. Trong ngắn hạn, công ty sẽ tập trung củng cố các mảng kinh doanh cốt lõi như vận tải quốc tế, vận tải nội địa, kho bãi và thông quan, đồng thời từng bước mở rộng mạng lưới chuỗi lạnh (cold chain) trên phạm vi toàn quốc.Từ năm 2025, chuỗi lạnh đã được xác định là một lĩnh vực trọng tâm mới, và chúng tôi đã chính thức đẩy mạnh dịch vụ vận chuyển cũng như lưu kho hàng lạnh, hàng đông lạnh. Từ tháng 4 năm 2026 trở đi, bên cạnh các kho lạnh hiện có, chúng tôi dự kiến tiếp tục đầu tư lắp đặt thêm kho lạnh tại các hub ở miền Nam, miền Trung và miền Bắc nhằm nâng cao năng lực phục vụ trên toàn quốc.

Về trung và dài hạn, công ty sẽ đẩy mạnh ứng dụng AI và các công nghệ tự động hóa vào hoạt động vận hành. Trong tương lai gần, thông qua việc sử dụng robot trong kho và tối ưu hóa tuyến đường bằng hệ thống quản lý vận tải, chúng tôi hướng tới mục tiêu giảm phụ thuộc vào lao động thủ công, nâng cao năng suất và ổn định vận hành. Đây không chỉ là giải pháp để ứng phó với tình trạng thiếu hụt lao động ngày càng rõ rệt, mà còn góp phần giảm phát thải CO2 nhờ tối ưu hóa quãng đường vận chuyển.

Bên cạnh đó, các vấn đề như giảm thiểu tác động đến môi trường và phát triển logistics bền vững cũng là những nội dung chúng tôi đặc biệt chú trọng. Trong thời gian tới, công ty sẽ từng bước xây dựng mô hình logistics thân thiện với môi trường thông qua việc ứng dụng xe điện và thúc đẩy thói quen lái xe tiết kiệm nhiên liệu.

Trong quá trình làm việc tại công ty, tôi đã trực tiếp chứng kiến những thay đổi lớn của nền kinh tế và ngành logistics tại Việt Nam. Trong thời gian tới, chúng tôi không chỉ dừng lại ở vai trò là đơn vị cung cấp dịch vụ logistics, mà còn hướng tới trở thành đối tác tư vấn giải pháp, đồng hành cùng khách hàng trong quá trình mở rộng hoạt động kinh doanh. Đây cũng sẽ là vai trò mà chúng tôi tiếp tục nâng cao trong tương lai.

SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM
Vo Thi Ngoc Phung
Sau khi du học tại Đại học Waseda và tốt nghiệp đại học tại Việt Nam, bà gia nhập Sagawa Express Việt Nam vào năm 2006. Bà đã đặt nền móng cho bộ phận quản lý với vai trò Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự, trở thành Giám đốc Hành chính – Nhân sự năm 2020, Phó Tổng Giám đốc vào tháng 1 năm 2023, và đảm nhiệm vị trí hiện tại vào tháng 10 cùng năm.

投稿 SG SAGAWA VIETNAM/SAGAWA EXPRESS VIETNAM|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.93 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

アジア10年の蓄積をベトナムへ
ナンバーワン緑茶カンパニーを目指す

世界販売を強化する伊藤園は2024年4月に伊藤園ベトナムを設立。無糖緑茶がまだ一般的でないベトナムで新しい市場を開拓中だ。主力商品はもちろん「お～いお茶」。その苦心と戦略を村上裕昭社長が語る。

無糖茶で新市場を拓く

――　ベトナムへの進出の経緯を教えてください。

村上　伊藤園は「世界のティーカンパニー」となることを目標に、海外での販売強化を進めています。現在は米国、オーストラリア、中国、東南アジア、欧州など世界約40の国と地域で商品を販売しています。

　シンガポール、タイ、インドネシアの支社の設立が2012～2013年で、10年を経てどこも安定的に黒字化を達成し、利益を生み出せる体質になってきました。この成功体験から、より早い事業化ができる国として選ばれたのがベトナムです。

　ベトナムは2012年にハノイに駐在員事務所を設立して茶葉等の調査を行っており、2016年頃からはシンガポール経由で商品を輸出・販売していました。販売に本腰を入れるために2024年4月に設立したのが、ITO EN Vietnamです。

　私はベトナムの前にシンガポールに駐在しており、現地市場だけでなくマレーシア、カンボジア、ベトナム向けの輸出営業も担当していました。こうした経緯もあってベトナム支社の立上げに携わりました。

　販売しているのは伊藤園の主力ブランドである「お～いお茶」やジャスミンティーのペットボトル、お茶のティーバッグ、抹茶パウダーなどで、主にペットボトルはタイの工場から、ティーバッグなどは日本から輸入しています。

　弊社の事業は販売やマーケティングで、販路としてはスーパーやコンビニなどのモダントレードが圧倒的に大きいです。営業チームが新規開拓をし、ラウンダー（店舗巡回員）が陳列や店舗交渉をしています。

――　ベトナム市場をどう感じますか？

村上　ボトルのティーマーケットは非常に大きいのですが、その中で「無糖」だけを切り取ると市場が小さすぎて、正しい情報や数字がない状態です。ローカル商品は甘味、香料、保存料を加えた嗜好性の高い飲料が主流です。

　ただ、どの国でも生活が豊かになると健康志向が高まり、飲料も無糖で体に良いものが売れ始めます。日本も昔は砂糖を使った飲料が主流でしたが、その後は無糖系への逆転現象が起きました。ベトナムはまさに過渡期にあると言えます。

　特に北部で急須で飲む緑茶文化がありますし、緑茶を始めて飲んだ欧米人のような抵抗感はないです。ただ、お湯で淹れた緑茶とペットボトルの緑茶は違いますし、そこにローカル商品の約2倍の価格を支払っていただくのはハードルが高いと感じます。

　流通も独特ですね。店舗などの新規開拓も、売場で露出を高める棚やスペースの確保も競争が激しいのですが、担当者とのネットワーク、パイプ作り、コミュニケーションなどの関係性が重要になります。正面突破だけでは入りにくいのも特徴でしょう。

　ベトナムで無糖の価値を理解してもらうまでには時間とコストがかかります。数年で状況がガラッと変わるとは思えませんから、スモールスタートで成功事例を積んで面として広げる、短期での成功ではなく地道にファンを増やすことに注力しています。

若手層に感じる手応え

――　海外工場で日本の味を出すのは難しいのでしょうか？

村上　緑茶は同じ原料、同じ生産ラインを使用しても全く同じ物は作れません。その中で特に「お～いお茶」ブランドの品質は譲れませんので、海外の生産工場でも味覚や香りを担保できるよう、開発や品質管理の部門がしっかりと取り組んでいます。

　こうして作られた商品のベトナムでの評判は上々です。急須で飲む緑茶と比較されるのか、「香りが良い」や「リフレッシュ」といった感想が多いです。

　マーケティングでは認知を上げるためのFacebookやTikTokのSNSはもちろん、店頭でのサンプリングによる体験提供を重視しています。ただ並べるだけでは売れず、知っていただく、飲んでいただく、体験していただくのセットで進めないと市場で広がりません。

　「伊藤園」と「お～いお茶」が結びつかないお客様もまだまだいますから、両方の知名度を上げる必要があります。

　実は「お～いお茶」の次に売れているのが抹茶パウダーです。抹茶を通じても伊藤園ブランドの認知向上に取り組み、最終的には「伊藤園＝本物の日本茶カンパニー」と認識されるようになりたいですね。

――　ターゲット層をどう考えていますか？

村上　サンプリングなどを通して手応えを感じるのは、20代後半～30代の、自立していて比較的所得があり、新商品や海外商品への抵抗が少ない方たちです。SNSへの反応からもそれを感じます。

　一方で40代以上の世代はこれまでの嗜好や経験に固執する傾向があり、我々はスイッチングコストと呼ぶのですが、マインドをスイッチさせるにはお金も時間もかかります。

　若い方はまだ親の影響を強く受けているので、ターゲットはより絞られます。それでも中長期で見ると、彼らが親の世代になり、子どもに飲ませたい物として伊藤園の存在が確立されていれば、下の世代にも引き続きファンが増えると思います。

　まだ1年経っていないので正確な数字は出ていませんが、売行きも販売店舗数も伸びています。

――今後の計画や展望を教えてください。

村上　今年中の黒字化と販売基盤の安定が当面の目標です。その先はベトナム市場で無糖緑茶のカテゴリーの半分以上のシェアの獲得し、ナンバーワンの緑茶カンパニーを目指します。

　現在はモダントレードが中心で、その意味では全国に販売していますが、販売活動のメインはホーチミン市です。今後は小規模小売店などのジェネラルトレード、地方都市、ホテルやレストランの商業施設も考えられますが、基本にあるのは「無糖緑茶の販売」です。これを伸ばすために必要な顧客層の調査や有効なアクションを続けます。

　伊藤園の2029年4月期の目標は「お～いお茶の海外販売数量1000万ケース」です。有望市場であるベトナムからも貢献したいと思っています。

伊藤園ベトナム
村上裕昭　Hiroaki Murakami
大学卒業後に伊藤園に入社。ルートセールス、新規開拓、国際営業を経験後、インドネシアに約1年、オーストラリアに約3年、シンガポールに約2年駐在。シンガポール時代からベトナム進出に携わり2024年5月より現職。

投稿 伊藤園ベトナム｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第92回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Mang thành quả tích lũy 10 năm tại châu Á đến Việt Nam
Hướng tới trở thành công ty trà xanh số một.

Công ty ITO EN, đang tăng cường mở rộng bán hàng trên toàn cầu, đã thành lập ITO EN Việt Nam vào tháng 4 năm 2024. Tại Việt Nam, trà xanh không đường vẫn chưa phổ biến, công ty đang trong quá trình khai phá một thị trường mới. Sản phẩm chủ lực đương nhiên là “Oi Ocha”. Giám đốc Hiroaki Murakami chia sẻ về những khó khăn đã trải qua cũng như chiến lược phát

Khai mở thị trường mới bằng trà không đường

――　Xin ông cho biết bối cảnh và quá trình tiến vào thị trường Việt Nam.

Murakami:ITO EN đặt mục tiêu trở thành “công ty trà toàn cầu” và đang đẩy mạnh hoạt động bán hàng ở nước ngoài. Hiện nay, công ty đang phân phối sản phẩm tại khoảng 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, bao gồm Mỹ, Úc, Trung Quốc, Đông Nam Á, châu Âu, v.v.

Các chi nhánh tại Singapore, Thái Lan và Indonesia được thành lập trong giai đoạn 2012-2013. Sau 10 năm, tất cả đều đã đạt được lợi nhuận ổn định và xây dựng được nền tảng kinh doanh có khả năng tạo ra lợi nhuận bền vững. Từ kinh nghiệm thành công này, Việt Nam đã được lựa chọn là thị trường có thể hiện thực hóa hoạt động kinh doanh với tốc độ nhanh hơn.

Tại Việt Nam, năm 2012 công ty đã thành lập văn phòng đại diện tại Hà Nội để khảo sát lá trà và các nguyên liệu liên quan. Từ khoảng năm 2016, công ty bắt đầu xuất khẩu và bán sản phẩm sang Việt Nam thông qua Singapore. Để chính thức đẩy mạnh hoạt động bán hàng tại Việt Nam, vào tháng 4 năm 2024 chúng tôi đã thành lập ITO EN Vietnam.

Trước khi sang Việt Nam, tôi đã công tác tại Singapore và phụ trách không chỉ thị trường địa phương mà còn cả hoạt động xuất khẩu, bán hàng sang Malaysia, Campuchia và Việt Nam. Chính từ quá trình đó, tôi đã có cơ hội tham gia vào việc thành lập chi nhánh tại Việt Nam.

Các sản phẩm đang được phân phối gồm thương hiệu chủ lực của ITO EN là “Oi Ocha”, trà lài đóng chai PET, trà túi lọc, bột matcha, v.v. Trong đó, sản phẩm đóng chai PET chủ yếu được nhập khẩu từ nhà máy tại Thái Lan, còn trà túi lọc và các sản phẩm khác được nhập khẩu từ Nhật Bản.

Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào bán hàng và marketing, với kênh phân phối chủ yếu là các hệ thống bán lẻ hiện đại như siêu thị và cửa hàng tiện lợi. Đội ngũ kinh doanh đảm nhiệm việc phát triển khách hàng mới, còn các nhân viên thị trường (rounder) phụ trách trưng bày sản phẩm và đàm phán với các cửa hàng.

――　Ông cảm nhận như thế nào về thị trường Việt Nam?

Murakami:Thị trường trà đóng chai có quy mô rất lớn, tuy nhiên nếu chỉ xét riêng phân khúc “không đường” thì thị trường lại quá nhỏ, đến mức chưa có đủ dữ liệu và thông tin chính xác. Các sản phẩm nội địa chủ yếu là đồ uống mang tính giải khát cao, được bổ sung đường, hương liệu và chất bảo quản.

Tuy nhiên, ở bất kỳ quốc gia nào, khi đời sống trở nên sung túc hơn thì xu hướng quan tâm đến sức khỏe cũng gia tăng, và các loại đồ uống không đường, tốt cho cơ thể sẽ dần được ưa chuộng. Tại Nhật Bản, trước đây đồ uống có đường từng chiếm ưu thế, nhưng sau đó đã xuất hiện sự đảo chiều khi các sản phẩm không đường vươn lên dẫn đầu. Việt Nam có thể nói đang ở đúng giai đoạn chuyển tiếp này.

Đặc biệt, ở khu vực miền Bắc Việt Nam vẫn tồn tại văn hóa uống trà xanh pha bằng ấm, nên người tiêu dùng không có cảm giác khó tiếp nhận như người phương Tây lần đầu uống trà xanh. Tuy nhiên, trà xanh pha nóng và trà xanh đóng chai là hai loại khác nhau, và việc thuyết phục người tiêu dùng trả mức giá cao gấp khoảng hai lần so với sản phẩm nội địa vẫn là một rào cản lớn.

Hệ thống phân phối cũng có những nét rất đặc thù. Việc phát triển điểm bán mới hay giành được vị trí kệ và không gian trưng bày để tăng độ nhận diện tại cửa hàng đều cạnh tranh rất khốc liệt. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng mạng lưới quan hệ, tạo đường dây kết nối và duy trì giao tiếp chặt chẽ với người phụ trách là yếu tố hết sức quan trọng. Có thể nói, đây là thị trường mà chỉ tiếp cận trực diện thôi thì rất khó để thâm nhập.

Để người tiêu dùng Việt Nam hiểu và chấp nhận giá trị của trà không đường cần nhiều thời gian và chi phí. Khó có thể kỳ vọng thị trường sẽ thay đổi hoàn toàn chỉ trong vài năm, vì vậy chúng tôi lựa chọn cách khởi đầu quy mô nhỏ, tích lũy các mô hình thành công rồi mở rộng dần theo chiều rộng, tập trung xây dựng lượng khách hàng trung thành một cách bền bỉ thay vì tìm kiếm thành công ngắn hạn.

Cảm nhận được tín hiệu tích cực từ nhóm khách hàng trẻ

――　Xin hỏi, việc tạo ra hương vị đúng chuẩn Nhật Bản tại các nhà máy ở nước ngoài có gặp nhiều khó khăn không?

Murakami:Ngay cả khi sử dụng cùng một nguyên liệu và cùng một dây chuyền sản xuất, trà xanh cũng không thể tạo ra sản phẩm hoàn toàn giống nhau. Trong bối cảnh đó, chúng tôi tuyệt đối không thỏa hiệp về chất lượng của thương hiệu “Oi Ocha”. Vì vậy, để đảm bảo hương vị và mùi thơm ngay cả tại các nhà máy sản xuất ở nước ngoài, các bộ phận phát triển sản phẩm và quản lý chất lượng luôn triển khai công tác một cách nghiêm ngặt và bài bản.

Các sản phẩm được sản xuất theo quy trình như vậy đang nhận được phản hồi rất tích cực tại Việt Nam. Có lẽ do người tiêu dùng so sánh với trà xanh pha bằng ấm, nên chúng tôi thường nhận được những nhận xét như “hương thơm dễ chịu” hay “mang lại cảm giác sảng khoái”.

Trong hoạt động marketing, ngoài việc đẩy mạnh nhận diện thương hiệu thông qua các nền tảng SNS như Facebook và TikTok, chúng tôi đặc biệt chú trọng đến việc cho khách hàng trải nghiệm sản phẩm thông qua hoạt động dùng thử tại điểm bán. Chỉ đơn thuần bày hàng lên kệ thì không thể bán được. Nếu không triển khai đồng bộ theo bộ ba gồm: giúp khách hàng biết đến sản phẩm, trực tiếp uống thử và có trải nghiệm thực tế, thì sản phẩm sẽ khó có thể lan rộng trên thị trường.

Hiện vẫn còn không ít khách hàng chưa liên kết được “ITO EN” với thương hiệu “Oi Ocha”, vì vậy chúng tôi cần nâng cao mức độ nhận diện của cả hai.

Trên thực tế, sau “Oi Ocha”, sản phẩm bán chạy tiếp theo chính là bột matcha. Thông qua matcha, chúng tôi cũng đang nỗ lực nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu ITO EN, và về lâu dài mong muốn được thị trường nhìn nhận rằng: “ITO EN = công ty trà Nhật Bản chính thống”.

――　Công ty đang xác định nhóm khách hàng mục tiêu ra sao?

Murakami:Thông qua các hoạt động dùng thử (sampling), nhóm khách hàng mà chúng tôi cảm nhận rõ phản hồi tích cực là những người ở độ tuổi từ cuối 20 đến 30, có tính tự lập, thu nhập tương đối ổn định và ít e ngại đối với sản phẩm mới hay hàng hóa đến từ nước ngoài. Điều này cũng thể hiện rõ qua phản ứng trên các nền tảng mạng xã hội.

Ngược lại, nhóm khách hàng từ 40 tuổi trở lên có xu hướng bám chặt vào khẩu vị và kinh nghiệm tiêu dùng trước đây. Chúng tôi gọi đây là “chi phí chuyển đổi” (switching cost), và để thay đổi tư duy của nhóm này cần rất nhiều thời gian lẫn chi phí.

Với nhóm người trẻ hơn, họ vẫn chịu ảnh hưởng mạnh từ cha mẹ nên phạm vi khách hàng mục tiêu lại càng bị thu hẹp. Tuy vậy, nếu nhìn trong trung và dài hạn, khi họ trở thành thế hệ cha mẹ và ITO EN được xác lập là lựa chọn mà họ muốn cho con mình sử dụng, thì tôi tin rằng ở các thế hệ sau, số lượng người ủng hộ sẽ tiếp tục gia tăng.

Do công ty mới hoạt động chưa đầy một năm nên chưa có số liệu chính xác, nhưng cả doanh số lẫn số lượng điểm bán đều đang tăng trưởng.

――Xin ông chia sẻ về các kế hoạch cũng như định hướng phát triển trong thời gian tới.

Murakami:Mục tiêu trước mắt của chúng tôi là đạt được lợi nhuận trong năm nay và ổn định nền tảng bán hàng. Về dài hạn, chúng tôi hướng tới việc giành hơn 50% thị phần trong phân khúc trà xanh không đường tại thị trường Việt Nam và trở thành công ty trà xanh số một.

Hiện nay, kênh phân phối chủ lực vẫn là hệ thống bán lẻ hiện đại (modern trade), và theo nghĩa đó sản phẩm đã được bán trên phạm vi toàn quốc, tuy nhiên trọng tâm hoạt động bán hàng vẫn là TP. Hồ Chí Minh. Trong thời gian tới, chúng tôi cũng cân nhắc mở rộng sang các kênh bán lẻ truyền thống quy mô nhỏ (general trade), các đô thị địa phương, cũng như các cơ sở thương mại như khách sạn và nhà hàng. Dù mở rộng theo hướng nào, cốt lõi vẫn là “bán trà xanh không đường”. Để thúc đẩy điều này, chúng tôi sẽ tiếp tục nghiên cứu nhóm khách hàng cần thiết và triển khai các hành động hiệu quả.

Mục tiêu của ITO EN cho niên độ tài chính kết thúc vào tháng 4 năm 2029 là đạt sản lượng bán hàng ở nước ngoài của “Oi Ocha” lên tới 10 triệu thùng. Và chúng tôi cũng kỳ vọng Việt Nam, một thị trường giàu tiềm năng, sẽ có đóng góp quan trọng vào mục tiêu đó.

ITO EN Vietnam
Hiroaki Murakami
Tốt nghiệp đại học xong, ông gia nhập ITO EN. Sau khi tích lũy kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng theo tuyến (route sales), phát triển khách hàng mới và kinh doanh quốc tế, ông đã được cử sang Indonesia làm việc khoảng 1 năm, Australia khoảng 3 năm và Singapore khoảng 2 năm. Trong thời gian làm việc tại Singapore, ông đã tham gia vào việc mở rộng sang thị trường Việt Nam và đảm nhiệm chức vụ hiện tại từ tháng 5 năm 2024.

投稿 ITO EN Vietnam|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.92 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

アルミフレームの「からくり」を提供
無動力の知恵で生産現場を変える

産業用アルミフレームを提供するSUS VietNamは2011年に進出。ベトナムでは主に自動機用の「SFシリーズ」、作業者周りの生産設備に使われ、話題の「からくり」にも対応する「GFシリーズ」を提供している。若槻智社長がそのビジネスを語る。

ベトナム市場はGFとからくり

――　ベトナム進出の経緯を聞かせてください。

若槻　SUSは生産設備に用いられる産業用アルミフレームの開発、設計、製造、販売を主力事業とするメーカーです。主に工場で使用される自動化設備の骨組みには高剛性のSF（スタンダード・フレーム）、作業者周りの設備にはGF（グリーン・フレーム）を使って、幅広い生産設備に対応しています。

　主にSFはモーターなどの動力を使った自動機、GFは作業台、棚、台車、シューターや今話題のからくり設備などです。それぞれ部品販売も行いますが、ユーザー様のご希望に沿って提案、設計、組み立て納入も可能です。

　もうひとつの大きな特長は、アルミフレームそのものと、それらをつなぐコネクタなどの部品を自社で設計、開発、製造しており、1000種類を超えるアイテムをカタログに掲載しています。設計の自由度が非常に高く、用途や現場に応じて生産設備を作れます。

　SUSの海外展開は2001年のタイに始まります。タイの事業が成功し、チャイナプラスワンの流れもあって、次の有望市場として注目されたのがベトナムでした。投資額や経済成長も後押しする形で2011年6月にSUS Vietnamを設立しました。

――　SUS Vietnamの事業内容を教えてください。

若槻　弊社の事業の中心はSUSと同じく、自社製品のアルミフレームとIAI製品の販売です。他国の拠点と同様に、進出国であるベトナムの国内市場が対象です。材料のアルミフレームなどは日本とタイのマザー工場から輸入しています。

　ベトナムは労働集約型の手作業による生産が多いですから、顧客数でいいますと、GFを使った作業者周りの改善活動に使用されるお客様数が一番多いです。お客様は当地で開拓した日系の企業がほとんどで、その理由は「カイゼンのベストツール」という点だと感じています。

　例えば作業台を作る際には作業者に合わせた高さ、製品のサイズや作業の内容、部品の投入や完成品の排出などから構想を固めていき、豊富な品揃えから最適なアイテムを選択して、レンチ一本で組立が可能です。また、使用している中でさらなる改善を行いたい場合は、またレンチ一本で変更できるため、お客様が現場で改善するのも非常に容易です。

　このような特徴から、改善意識が高く、継続改善を根付けたい企業様がお客様としては多いです。改善意識は一朝一夕で根付くものではないため、賃金が上昇する中、今から始めている工場様が多く、幸いに顧客数も伸ばせています。

――　無動力、すなわち「からくり」を利用した設備もあるそうですね。

若槻　感覚的にですが、GFの使用目的は作業台や棚など一般的な生産設備が約5割、残り5割はベトナム市場でも存在感が高まっている、動きを追加した「からくり」です。

　これは部品の重さを利用して製品を搬送し、作業を効率化する仕組みで、代表例としては先入れ先出しを実現するFIFOシューターや、部品箱の高さを一定に保つレベルリフターがあります。

　これらは構造こそシンプルですが作業者の「1分1秒1歩」の削減を実現して、生産効率を上げると同時に日々の負担を軽減します。また、電気制御が入った自動化設備に比べて初期投資が安価なので、導入しやすいメリットもあります。

　ただ、からくりは物の重さを利用するので、下から上への動きはできません。そのため最近では、アクチュエータを追加してカラクリではできない部分をカバーする、「ハイブリッド型」が増えています。

今後は「継続改善」をサポート

――　競合他社は多いのでしょうか？

若槻　決して少なくなく、鉄製のものです。材料費が比較的安価な鉄製なら溶接設備のある町工場で製作できますし、東南アジアでは似たコンセプトで組立て式の中国製品も流通しています。

　鉄と安価な労働力で製作した物には価格的に負けてしまいます。GFに比べて半値というケースもあり、「良いのはわかっているが、価格的に手が出ない」という声も聞きます。

　ですので、ベトナムのように物価が安い国で価値を認めていただけるのは、主に先進国から進出した工場様が多くなります。実際、日系以外のお客様は欧米系企業などですし、先進国の工場がGFのコンセプトを受け入れやすいのは、先ほど伝えた改善意識が高いからです。

　GFの一番の目的は継続改善で、お客様が改善を続けていくコツは「自分たち作って、自分たち使う」です。与えられたものだと使い勝手が良くても悪くても評価しませんが、自分たちで作る、使うと生産設備に情が入って、自然と「こうしたらどうか」と次のステップにつながるのです。

　SUSではそのための様々な改善のハードルを下げるサービスがあり、訪問営業、デモ機、無料作図サービス、SUS製3DCADソフトウェアです。

――　今後の計画を教えてください。

若槻　お客様自身が改善を進めやすい環境をさらに作っていきます。現在のサービスに加えて、改善のためのライブラリ作成とその3DCADデータの提供、作業のムダを見える化する分析サービスを追加していきます。

　これらを通じて改善意識を高めて、「自分たちで作り、自分たち使う」を習慣化し、継続改善をお客様の工場に根付けたいです。

　また、弊社はSUS製品の販売だけでなく、IAIという日本の産業用ロボットメーカーの、ベトナムでの総代理店をしています。モーターを電気制御した短軸ロボットなど自動化に使う製品で、自動化の波が来ているベトナムで毎年売上が伸びています。

　加えて、2024年からカメラを使った検査ができる画像処理を自社開発して、2025年に販売実績を作ることができました。高い需要を感じており、複数の案件をいただいています。

　SUS製品もIAI製品も工場内の生産設備に使いますから将来は営業を統合して、作業台や棚、からくり、ロボット、カメラ検査を含んだ自動化設備までをワンストップで提供できる存在になりたいです。

SUS Vietnam
若槻　智　Satoshi Wakatsuki
大学を卒業後に自動車部品メーカーに入社。語学留学を経てシンガポールのメーカーに就職し、主に自動機の設計に携わる。2009年にSUSに入社、2010年にタイに出向。2014年にベトナムに現職で赴任。

投稿 SUS Vietnam｜ベトナムで活躍する日系企業：リーダーたちの構想 第91回 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

Cung cấp “karakuri” (tự động hóa cơ khí đơn giản)bằng khung nhôm
Cảitiếnhiện trường sản xuất bằng sángkiếnkhông dùng điện

SUS Vietnam là doanh nghiệp cung cấp khung nhôm công nghiệp đã tham gia thị trường từ năm 2011. Tại Việt Nam, công ty chủ yếu cung cấp dòng “SF Series” dùng cho máy tự động, và dòng “GF Series” được sử dụng cho các thiết bị sản xuất xung quanh người thao tác và cũng đáp ứng cho “karakuri” đang được quan tâm. Tổng Giám đốc Satoshi Wakatsuki có những chia sẻ về hoạt động kinh doanh này.

GF và Karakuri là hai mảng chínhtại thị trường Việt Nam

――　Xin ông cho biết bối cảnh tham gia vào thị trường Việt Nam.

Wakatsuki: SUS là nhà sản xuất lấy việc phát triển, thiết kế, chế tạo và kinh doanh khung nhôm công nghiệp dùng cho thiết bị sản xuất làm lĩnh vực kinh doanh chủ lực. Trong đó, đối với khung sườn của các thiết bị tự động hóa chủ yếu được sử dụng trong nhà máy, công ty sử dụng dòng SF (Standard Frame) có độ cứng cao, còn đối với các thiết bị xung quanh khu vực làm việc của công nhân thì sử dụng dòng GF (Green Frame), qua đó đáp ứng được đa dạng các loại thiết bị sản xuất.

Cụ thể, dòng SF chủ yếu được sử dụng cho các máy tự động dùng động lực như mô-tơ, còn dòng GF được dùng cho bàn thao tác, kệ, xe đẩy, máng trượt (shooter), cũng như các thiết bị “karakuri” đang được quan tâm hiện nay. Ngoài việc bán linh kiện riêng lẻ cho từng dòng, chúng tôi còn có thể đề xuất giải pháp, thiết kế, lắp ráp và bàn giao trọn gói theo đúng nhu cầu của khách hàng.

Một đặc điểm nổi bật khác là chúng tôi tự thiết kế, phát triển và sản xuất ngay trong nội bộ cả khung nhôm lẫn các linh kiện như đầu nối dùng để liên kết, với hơn 1.000 chủng loại sản phẩm được giới thiệu trong catalogue. Nhờ mức độ tự do trong thiết kế rất cao, công ty có thể chế tạo các thiết bị sản xuất phù hợp với từng mục đích sử dụng và điều kiện thực tế tại hiện trường.

Hoạt động mở rộng ra nước ngoài của SUS bắt đầu từ Thái Lan vào năm 2001. Nhờ sự thành công của hoạt động kinh doanh tại Thái Lan, cùng với xu hướng “China Plus One”, Việt Nam đã được chú ý như một thị trường tiềm năng tiếp theo. Được thúc đẩy thêm bởi quy mô đầu tư và tốc độ tăng trưởng kinh tế, SUS Vietnam đã được thành lập vào tháng 6 năm 2011.

――　Xin ông cho biết nội dung hoạt động kinh doanh của SUS Vietnam.

Wakatsuki: Hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty chúng tôi, cũng tương tự như SUS, là kinh doanh các sản phẩm khung nhôm do công ty tự sản xuất và các sản phẩm của IAI. Giống như các cơ sở tại những quốc gia khác, thị trường mục tiêu là thị trường nội địa Việt Nam, quốc gia mà công ty đầu tư mở rộng. Các vật liệu như khung nhôm được nhập khẩu từ các nhà máy mẹ tại Nhật Bản và Thái Lan.

Do đặc thù tại Việt Nam có nhiều hoạt động sản xuất mang tính thâm dụng lao động, dựa nhiều vào thao tác thủ công, nên xét về số lượng khách hàng, nhóm khách hàng sử dụng GF cho các hoạt động cải tiến xung quanh khu vực làm việc của công nhân chiếm tỷ lệ lớn nhất. Phần lớn khách hàng là các doanh nghiệp Nhật Bản được chúng tôi khai thác và phát triển tại địa phương, và theo chúng tôi, lý do chính là GF được đánh giá như một “công cụ kaizen (cải tiến) tối ưu”.

Ví dụ, khi chế tạo bàn thao tác, chúng tôi sẽ xây dựng ý tưởng dựa trên các yếu tố như: chiều cao phù hợp với người thao tác, kích thước sản phẩm, nội dung công việc, cách cấp linh kiện và đưa sản phẩm hoàn thiện ra ngoài. Từ danh mục sản phẩm phong phú, các hạng mục tối ưu sẽ được lựa chọn, và việc lắp ráp có thể thực hiện chỉ với một chiếc cờ lê. Ngoài ra, trong quá trình sử dụng, nếu muốn tiếp tục cải tiến, khách hàng cũng chỉ cần một chiếc cờ lê để thay đổi, nên việc tự cải tiến ngay tại hiện trường trở nên vô cùng dễ dàng.
Từ những đặc điểm như vậy, phần lớn khách hàng của chúng tôi là các doanh nghiệp có ý thức cải tiến cao và mong muốn xây dựng văn hóa cải tiến liên tục. Do ý thức cải tiến không thể hình thành trong một sớm một chiều, nên trong bối cảnh tiền lương ngày càng tăng, nhiều nhà máy đã bắt đầu triển khai từ sớm. Nhờ đó, số lượng khách hàng của chúng tôi cũng không ngừng gia tăng.

――　Hình như cũng có những thiết bị ứng dụng cơ chế không dùng động lực, hay còn gọi là “karakuri”, đúng không?

Wakatsuki: Theo cảm nhận của chúng tôi, mục đích sử dụng dòng GF hiện nay khoảng 50% là cho các thiết bị sản xuất thông thường như: bàn thao tác, kệ,v.v. 50% còn lại là cho các giải pháp “karakuri” có bổ sung chuyển động, hiện đang ngày càng được quan tâm tại thị trường Việt Nam.

Đây là cơ chế tận dụng trọng lượng của linh kiện để vận chuyển sản phẩm và nâng cao hiệu quả công việc. Những ví dụ tiêu biểu có thể kể đến như: máng trượt FIFO giúp thực hiện nguyên tắc “vào trước – ra trước”, hay bộ nâng mức (level lifter) giữ cho chiều cao thùng linh kiện luôn ổn định.

Những thiết bị này tuy có cấu tạo đơn giản, nhưng lại giúp cắt giảm “từng phút, từng giây, từng bước di chuyển” của người thao tác, qua đó vừa nâng cao hiệu suất sản xuất, vừa giảm gánh nặng công việc hằng ngày. Bên cạnh đó, so với các thiết bị tự động hóa có điều khiển điện, chi phí đầu tư ban đầu thấp hơn nên cũng dễ dàng đưa vào sử dụng.

Tuy nhiên, do “karakuri” tận dụng trọng lượng của vật thể nên không thể thực hiện chuyển động từ dưới lên trên. Vì vậy, trong thời gian gần đây, các giải pháp “dạng hybrid” bổ sung thêm actuator để bù đắp những phần mà “karakuri” không thể thực hiện, đang ngày càng gia tăng.

Trong thời gian tới, sẽ tập trung hỗ trợ “cải tiến liên tục”

――　Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh không?

Wakatsuki: Đối thủ cạnh tranh không hề ít, chủ yếu là các sản phẩm bằng thép. Với vật liệu thép có chi phí tương đối thấp, các xưởng cơ khí địa phương có trang bị thiết bị hàn có thể dễ dàng chế tạo. Ngoài ra, tại khu vực Đông Nam Á hiện cũng đang lưu hành các sản phẩm lắp ráp có concept tương tự, có xuất xứ từ Trung Quốc.
Về mặt giá cả, chúng tôi khó có thể cạnh tranh với các sản phẩm được chế tạo từ thép kết hợp với nguồn lao động giá rẻ. Trong một số trường hợp, giá chỉ bằng một nửa so với GF, và chúng tôi cũng thường nghe ý kiến rằng “biết là tốt, nhưng xét về giá thì khó tiếp cận”.

Vì vậy, tại những quốc gia có mặt bằng giá thấp như Việt Nam, các nhà máy đến từ các nước phát triển là những đối tượng chủ yếu công nhận và đánh giá cao giá trị của GF. Trên thực tế, ngoài các doanh nghiệp Nhật Bản, khách hàng của chúng tôi còn có nhiều doanh nghiệp đến từ châu Âu và Mỹ. Lý do khiến các nhà máy ở các nước phát triển dễ dàng tiếp nhận concept của GF là bởi họ có ý thức cải tiến cao như đã đề cập trước đó.

Mục tiêu lớn nhất của GF là cải tiến liên tục, và bí quyết để khách hàng duy trì cải tiến chính là “tự mình làm, tự mình sử dụng”. Với những thứ được cung cấp sẵn, dù tiện hay không tiện, người dùng thường không đánh giá, nhưng khi tự tay làm và tự tay sử dụng, khách hàng sẽ gắn bó hơn với thiết bị sản xuất, từ đó tự nhiên nảy sinh các ý tưởng cho bước cải tiến tiếp theo như “nếu làm thế này thì sao?”.

Tại SUS, chúng tôi cung cấp nhiều dịch vụ nhằm giảm bớt các rào cản cho hoạt động cải tiến, bao gồm: bán hàng trực tiếp tại hiện trường, thiết bị demo, dịch vụ vẽ thiết kế miễn phí và phần mềm 3D CAD do SUS phát triển.

――　Xin ông chia sẻ về định hướng và kế hoạch sắp tới.

Wakatsuki: Chúng tôi sẽ tiếp tục xây dựng một môi trường giúp khách hàng dễ dàng tự thúc đẩy hoạt động cải tiến hơn nữa. Bên cạnh các dịch vụ hiện có, trong thời gian tới chúng tôi sẽ bổ sung việc xây dựng thư viện phục vụ cải tiến và cung cấp dữ liệu 3D CAD tương ứng, cũng như triển khai các dịch vụ phân tích nhằm trực quan hóa những lãng phí trong công việc.

Thông qua những hoạt động này, chúng tôi mong muốn nâng cao ý thức cải tiến, hình thành thói quen “tự mình làm, tự mình sử dụng”, từ đó giúp cải tiến liên tục được bén rễ vững chắc trong các nhà máy của khách hàng.

Ngoài việc kinh doanh các sản phẩm của SUS, công ty chúng tôi còn là tổng đại lý tại Việt Nam của IAI, một nhà sản xuất robot công nghiệp của Nhật Bản. Các sản phẩm phục vụ tự động hóa như robot trục ngắn điều khiển bằng điện đang ghi nhận doanh thu tăng trưởng qua từng năm tại Việt Nam, nơi làn sóng tự động hóa đang ngày càng mạnh mẽ.

Bên cạnh đó, từ năm 2024 chúng tôi đã tự phát triển công nghệ xử lý hình ảnh cho phép thực hiện kiểm tra bằng camera, và đến năm 2025 đã tạo được doanh số bán hàng thực tế. Chúng tôi cảm nhận nhu cầu rất cao và hiện đang nhận được nhiều dự án.

Do cả sản phẩm của SUS lẫn IAI đều được sử dụng cho thiết bị sản xuất trong nhà máy, trong tương lai chúng tôi mong muốn tích hợp hoạt động kinh doanh, để trở thành một đơn vị có thể cung cấp trọn gói, một điểm đến duy nhất (one stop), từ bàn thao tác, kệ, “karakuri”, robot cho đến các thiết bị tự động hóa bao gồm cả hệ thống kiểm tra bằng camera.

SUS Vietnam
Satoshi Wakatsuki
Tốt nghiệp đại học xong, ông làm việc tại công ty sản xuất linh kiện ô tô. Sau khi du học ngoại ngữ, ông làm việc cho một công ty sản xuất ở Singapore, chủ yếu tham gia thiết kế máy tự động. Năm 2009, ông gia nhập SUS và năm 2010 được cử sang Thái Lan làm việc. Năm 2014, được bổ nhiệm và điều chuyển sang Việt Nam, đảm nhận chức vụ hiện tại.

投稿 SUS Vietnam|Tầm nhìn của nhà lãnh đạo Vol.91 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。