物流の枠にとらわれず、常に顧客のニーズに応えてきた月島倉庫ベトナム。酒類や食品の輸入販売を経て、2026年4月から本格始動したのが「オフィス家具事業」だ。老舗メーカー内田洋行総代理店との提携が生み出す真の価値とは？

「これが欲しい」に応える
月島倉庫流・柔軟ビジネス

　街の至る所で新しいオフィスビルが立ち上がり、企業の活気を肌で感じるベトナム。このダイナミックな市場で、独自の存在感を放っているのが月島倉庫ベトナムだ。

　同社のメイン事業は国際貨物輸送であり、日本、中国、韓国などとベトナムを結ぶ物流の要を担っている。しかし、彼らの真の強みは、その「倉庫」という社名に縛られない、柔軟かつアグレッシブな社風だ。

　月島倉庫のベトナム進出は、他社とは一線を画していた。物流企業は既存顧客の進出に合わせて現地へ向かうことが多いが、同社は「顧客ゼロ」の状態でベトナムに乗り込んだ。金城氏は当時をこう振り返る。

「進出当初はニーズがどこにあるのか全くわからない状態。だからこそ、まずは徹底的な調査から始めました。ニーズに応えて挑戦するのが月島倉庫の社風でもあります」

　この「顧客の声」を起点とする姿勢が、物流の枠を超えた多角化事業の始まりだった。商社ライセンスを取得し、顧客の要望に応じて多種多様な商品の輸入と販売を手掛けるようになる。

「お客様の『これを運べないか』、『これが欲しい』という声に応えて、商社機能を柔軟に活用しています」

　そのラインナップは幅広い。日本の酒造メーカーの海外販路拡大を支援する日本酒の輸入販売から、レストラン向けの調味料や冷凍スープの配送、広島県産トマトジュースの販売まで多岐にわたる。さらに、沖縄県と連携した事業では、もずくやシークワーサー果汁といった県産品の普及にも尽力している。

　自らが輸入者（インポーター）となって販売まで担う場合、従来は卸が中心だったが、2026年2月には小売ライセンスを取得した。これがきっかけとなり新たな「オフィス家具事業」がスタートする。

「ここで働きたい」を形に
内装と家具で変わる職場

　きっかけは、内装業界に長く携わってきた営業マネジャーの金城健一郎氏が、顧客からオフィス内装や家具購入の相談を頻繁に受けていたことだった。

「そこに確かなニーズを感じました。私たちのライセンスを活用すれば、より良いオフィス環境を提案できると考えたのです」

　健一郎氏の前職の取引先が「NEOSYS」（ネオシス）だった。日本の老舗オフィス家具メーカーである内田洋行のアジア代理店であり、同社のベトナム事業会社の遠藤社長との再会が業務提携の決め手となった

「内装会社のオープニングセレモニーで遠藤社長と意気投合し、それからはとんとん拍子で進みました。この信頼関係が事業の強固な基盤となりました」

　物流、物販に次ぐ第3の柱として、2026年4月からオフィス家具事業を本格始動させた。ネオシスの販売代理店として主にオフィスチェアを紹介しながら、「ミーティングルームを改装したい」などの個別相談も受けている。

　ここにも月島倉庫の強みがある。日系内装会社「CRAFTEC」（クラフテック）と提携し、オフィスのレイアウト設計からリノベーションまで、ワンストップで対応できる点にある。

「弊社も昨年7～8月にオフィスを改装しました。壁紙1枚、椅子1脚を変えるだけで、社員の表情が明るくなり、会話が増える。この感動を多くの方に伝えたいです」

　社長室を彩るマリメッコの壁紙、遊び心あふれるアルパカの椅子、商品を並べたスタイリッシュなラックなど、少しの工夫で社内の雰囲気が向上した。新規進出の企業だけでなく、ベトナムで長く事業を続けている既存企業にこそ、この変化を体験してほしいと願っている。

「オフィスは1日の大半を過ごす場所。働く環境を整えることは、社員のモチベーションや定着率にも直結します。私たちは『ワクワクするオフィス』の作り方を提案します」

「座ればわかる」を届けたい
働く人の未来を支える椅子

　内田洋行の家具は、決して安価なものではない。しかし、人体への負担を軽減する人間工学に基づいた設計と、圧倒的な耐久性は他社の追随を許さない。

　例えば「AJ CHAIR 2」は、3Dメッシュバック構造を採用し、湿気による劣化や「たるみ」が起きにくい設計となっている。「Sellezza」、「Reflek」、「CARISSA 2」と共に「マネジャークラスのチェア」とも呼ばれている。試したくなる品々だ。

「座るという行為は本来、体に負荷をかけるものです。内田洋行の椅子は、長時間座って働く事務員の方々のストレスを最小限に抑え、パフォーマンスを最大化してくれます」

　さらに、フレームなどの構造体には「10年保証」が付帯し、ネオシスによる専門の技術者チームがメンテナンスをバックアップする体制も整っている。

　ベトナムでは椅子が壊れたら買い替えるのが一般的だ。しかし、良いものを長く使えば結局は体にもコストにも優しい。事業の開始から間もないが既に引き合いが多く、オフィスへのサンプル貸出やホーチミン市にあるショールームの案内もしている。

「椅子1脚からの販売も可能ですし、まずは座り心地を試していただきたいです。一度座っていただければわかる。その違いをお客様の体で直接実感していただきたいです」

　物流から始まった月島倉庫ベトナムの挑戦は、今、ベトナムの「働く環境」をより良く変えようとしている。彼らのオフィスを訪ねて、内装やインテリアについて話すのも面白い経験になるだろう。

　新しい価値を運び続ける彼らが提供するのは、単なる「場所」や「物」ではなく、企業の未来に必要な「ワクワク」という原動力だ。

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ベトナムではサービス品質への要求が高まる一方、技能の属人化が大きな課題だ。メガネ、ホテル、代行サービス――人の経験や勘に頼ってきた仕事を、デジタルや教育、仕組みで再現し、高品質へと転換する企業が動き始めた。

大手メガネチェーンが上陸！
世界展開を支える再現性の力

2026年はダッシュの年
昨年11月から4店舗

　ホーチミン市中心部の3つのショッピングモールで2025年11月、大規模メガネチェーン店「JINS」のベトナム1号店、2号店、3号店が続々とオープンした。2026年4月にはハノイに4号店を出店し、ベトナム進出が加速している。

　日本国内では初グローバル旗艦店の銀座店を2026年3月に、全3階で延床面積約1000㎡という新宿店を同年4月にオープンしており、アイウエア事業25周年となる今年は勢いが止まらない。

「JINSの海外進出は2010年の中国に始まってベトナムは8つ目の地域です。現在は日本国内を含めて860店舗以上あります」（取材時）

　ベトナムでまず展開したのは、1号店を出店したサイゴンセンターにおける「販売を行わない」ポップアップストアという戦略。2025年6月末～8月までの約2ヶ月間、売れ筋のメガネを展示・紹介するとともに、スタッフの練習姿も公開した。ホールでの接客、座学、視力測定やレンズ加工などが研修の柱だ。

　ベトナムで認知度がほぼない日系ブランドの商品、技術、理念、姿勢などを店舗を使って総合的に見せる取組みだが、これが大盛況となった。

「期間中の購買予約は2000件以上になりました。当初の目標を大きく上回る成果です」

　JINSの事業の核となるのは、企画から製造、販売までを一貫して行うSPA（製造小売）モデルだ。熟練の職人による経験と勘による視力測定、レンズ加工、完成後のメガネ調整（フィッティング）に頼らず、デジタル機器の導入や作業の徹底したマニュアル化により、属人性を排除した高品質サービスを実現。この標準化システムが会計後、最短30分という短時間での商品受渡しを可能にした。

接客からフィッティングまで
見える技術を世界基準に

　メガネ完成までの基本的なフローは、接客、視力測定、レンズ加工、フィッティングとなる。ただ、日本では視力測定に公的資格は不要だが、ベトナムでは「オプトメトリスト」という国家資格が必須となる。専門学校の卒業といった条件があり、測定だけに専従するのがベトナムの慣習だったが、JINSでは接客やフィッティングなど他のスタッフと同じ作業も行う。

「日本と同じサービスを世界でどれだけ作れるか。それを常に意識しています」

　日本では基礎的なスキルの習得に約2ヶ月、フィッティングや速度を含めた全工程を完遂できる「エキスパート」には通常1年半から2年の歳月を要する。ベトナムでも同じ内容を学んでいくが、日本で6年の実務経験を持つベトナム人をトレーナーとして起用し、通訳を介さず「JINSのニュアンス」を直接教え込んだ。

　特筆すべきはレンズ加工の習得速度で、通常2～3ヶ月かかる工程を、センスが良い人なら1ヶ月で習得するという。小川氏は「ベトナムの方々は手先が器用で真面目。成長が早い」と驚く。

　また、最も難易度が高く、顧客満足度の要と語るのがフィッティング。顔の形やメガネの形状に合わせて微調整を行うこの工程は、マニュアルを超えた経験が必要とされるからだ。

　サイゴンセンターで研修した第1期生はブランドを伝える「伝道師」ととらえ、群馬県前橋市での本社研修、福井県鯖江市の協力工場の見学、都心店舗での勤務などを経験した。各国のスタッフが集まる決起集会にも参加している。

「サイゴンセンター店は当初、ベトナム人と日本人の『2人店長』で運営していました」

　銀座の店舗でも勤務経験のある日本人店長はJINSの歴史や業務の細かな基準を教え、現地店長はスタッフ間のコミュニケーションを調整するなど、役割分担がうまく機能していたそうだ。

花粉対策メガネが売れる
AI判定とロッカーが話題

　開店した店舗では展示のみのポップアップ時期より、商品棚の商品数を約4倍に増やした。その品揃えの中でベストセラーとなっているのが、レンズの下部に赤みを加えた「チークカラー®レンズ」という美容系レンズや、柔らかくて壊れにくい「JINS 360°®（サンロクマル）」だ。

　これらは日本でも人気商品だが、ベトナムならではの売れ筋も多い。例えば日差しの強さで濃度が自動で変化する調光レンズが好調。また、花粉対策用のメガネ「JINS PROTECT」が、花粉のないベトナムでなぜか売れている。

「花粉だけでなく粉塵もカットするので、バイク用に買う人多いのです。ここまで売れるとは想像していなかったです（笑）」

　AIがメガネの似合い度を判定するJINS AIの「似合い度判定」や、無人でも完成品を受け取れる「ピックアップロッカー」。これらの自動化システムがスタッフと顧客の「話のネタ」になっているのもベトナムの特徴だ。スタッフと顧客がAI判定で盛り上がったり、自動で開くロッカーを動画撮影するなどで、楽しそうな姿が目に浮かぶ。

「お客様の傾向は30-40代が主流、ショッピングモール内とあって女性が多い印象です。価格は中価格帯が中心です」

　2026年夏頃にはダナンへの出店を予定しており、将来的にはベトナム全土での展開を視野に入れている。ただ、急激な多店舗展開よりも、ブランド力を高める立地の選定を重視しており、将来は路面店での出店も考えている。

　現在のスタッフ数は合計で約70人と増加しているが、新店舗に向けて採用を続ける予定。日本から営業部長とエリアマネジャーが合流して、ベトナムの組織を強化していく計画もある。スタッフの働き振りは想定以上だが、課題はまだ認知度が足りないことと語る。

「様子見の人も多く、JINSという会社や理念が届いていない気がします。ベトナムにどれだけ貢献できるかに向き合わないと、ただの外資の小売になってしまう危機感があります」

「また泊まりたい」を仕組みで生む
ハノイで走る日本式ホテル運営

「おもてなし」を磨く方法
リピーターを生む現場力

　ハノイのビジネス街に2026年3月、「スーパーホテルハノイ」がグランドオープンした。地上15階、地下3階、総客室数198室の直営店で、ミャンマーに続く海外2店舗目となる。

　スーパーホテルは日本国内で178店舗を数え（取材時）、J.D.パワーのホテル宿泊客満足度調査（エコノミーホテル部門）で11年連続1位を獲得するなど、接客など顧客対応力に定評がある。

「日本のお客様は約7割がリピーターで、平均稼働率は約9割を維持しています。インバウンドのお客様は15％程度です」

　スーパーホテルのもう一つの特徴は、ホテル1棟の運営を業務委託する「ベンチャー支配人制度」だ。日本のホテル専門学校を卒業したDinh氏もこの制度に応募し、スーパーホテルPremier秋葉原で3年間副支配人を務めた。

　顧客への「おもてなし」を重視する同社には独自の教育制度があり、前提となるのが「経営理念の浸透」と「自律型感動人間」を目指すこと。理念を通じて感動を与えることで、顧客満足度が向上してリピーターが増え、利益が拡大するという考え方だ。

「経営理念の浸透は海外でも同じで、ベトナムでも翻訳版で教えていますし、フェイスアップ（朝礼）でも伝えています」

　同社は海外初進出として、タイで合弁事業として2013年に開業。その際はパートナー企業の意向で本来のサービス標準化ができなかった。結果的に2016年に閉業となり、その後のミャンマーからは経営理念の浸透と日本のおもてなしを徹底している。

　ミャンマーもベトナムも単独での進出。そのため開業までスピーディに進められ、ソフトやハードの改善なども一気通貫にできたそうだ。

　ベトナムにおいてはフロントチーフ2人と副支配人を日本に招いて約1週間研修をし、日本の接客インストラクターが累計約3週間ベトナムに滞在し、全体では約3ヶ月かけて研修を行った。

暗黙知を形式知に変換
アナログのためのDX化

　スタッフには自律したサービスを促す一方、「サービススタンダード」という7項目の標準があり、「感動のおもてなし」については事例集にしている。現場で出た暗黙知を本部で集約して形式知として横展開する方法で、エリア担当者が各店舗に訪問して情報収集をしている。

「優れた接客はスタッフ自身が無意識だったり、特別視していないことも多いので、内部では気付かない優良な事例があります」

　大切なのはニーズの先読み。突然の雨に降られた人には「大変ですね」とタオルを手渡す、ファミリー客には子どもが喜ぶ声をかける、といった内容で、約20のカテゴリーにそれぞれ5つほど項目がある。

　約100個の事例に瞬時に対応できるまでには1年ほど掛かるが、早い人は半年で素晴らしい接客ができるそうだ。大切なのはテクニックよりも人間力。

「お客様に感動していただきたいという気持ちで、接客は大きく変わってきます。そのため、一生懸命な新人の方がお褒めの言葉を多くもらうこともあります」

　スーパーホテルは暗証番号によるノーキー・ノーチェックアウトなどのシステム化でも知られる。これらは単なる省人化ではなく、対面での品質を高めるための生産性向上だそうだ。

「お客様にFace to Faceでおもてなしをする、アナログのためのデジタル化です」

　入社後すぐには2日間のオリエンテーション研修があって土台となる経営理念を学ぶほか、約1ヶ月の初期トレーニングが続く。1週間目、2週間目とフェーズが分かれて抜けや漏れがないように進み、その後も継続的な改善の仕組みが続く。

　例えば朝30分のフェイスアップでは、経営理念を読み合わせ、その日の顧客状況に対して自分がどう行動するかなどを発表し、支配人・副支配人やその他のスタッフが発表内容に対するフィードバックを行っている。

　本部では、店舗の品質を客観的に評価する「サービスレギュレーション」という、アプリを用いたチェックを実施している。担当者が1ヶ月に一度各店舗を訪問し、客室、朝食ラウンジ、大浴場など場所ごとに各10項目、合計100項目を確認する。

「備品が雑に置かれていないか、ポスターが一直線に並んでいるかなどの細部まで、あるべき姿と比較しています」

　自分の店舗は見慣れているために気付かず、外部の視点だからわかることも多いからだ。

日本基準の接客をハノイへ
現地文化を活かす取組み

　スーパーホテルハノイは順調に運営を続けている。顧客はおよそ日本人6割、韓国人2割、残りはベトナム人、中国人、台湾人、シンガポール人など。タンロン工業団地にも近いため当初は日本人をメインターゲットとした。

　そのため日本と同質のおもてなしは必須であり、ベトナム人スタッフはそれに応えている。難しい部分はあったが、ベトナムでも経営理念の大切さを伝え、研修後も時間を見つけて情報共有をしている。日本の執行役員はこう語る。

「フェイスアップでは日本と同じく真剣に読み合わせをして、自分の言葉で経営理念についてコメントを発表していた。3ヶ月で覚える方が多くて呑み込みが早い」

　スーパーホテルでは標準化だけでなく、地域の強みを引き出す工夫もしている。例えば無料のウェルカムバー。日本でも各地域に合わせたアルコールやソフトドリンクを用意しているが、ハノイではベトナムのビール、ウォッカ、ワインなどを自由に楽しめる。

「ベトナム人はビールが好きですから、将来はビールサーバーを用意したいです（笑）」

　ベトナム人には日本のファンが多く、日本文化の中で働くことに誇りを持つ人も少なくない。そんなスタッフたちが応募してきたためか、日本式のサービスや研修にすぐに馴染んだという。

「スタッフは約50人おり、フォローアップ研修を始める予定です。私が熟知する日本式サービスをこれからも届けます」

ブルーカラー人材革命の実現へ
横浜発スタートアップの挑戦

タイで起業の代行サービス
BtoBとBtoCの両事業

　中間層や富裕層が増加中のベトナムで、特に都市部でニーズが生まれているのがメイド、ベビーシッター、オフィス清掃といった家事などの代行サービスだ。しかし、個人の資質や経験に依存する部分が多く、品質のバラつきにリスクが伴う。

　この課題に対し、ITによる自動化と教育システム、AIを用いた管理体制で挑むのが、本社機能を神奈川県横浜市に持つアヤサン・ホールディングスだ。同社は2026年4月にベトナム事業の経営体制を刷新。現地パートナーとの合弁事業を解消して100％自社資本による直接運営へと舵を切った。

　アヤサンのベトナム進出1回目は2015年。しかし、タイに次ぐ2ヶ国目という経験不足やチーム体制の不備などでやむなく撤退した。

「2回目は実績を持つローカル企業との合弁でしたが、新型コロナで事業を終了しました」

　3回目は上記のローカル企業とコロナ明けに再挑戦。1、2回目は個人向けのBtoCサービスだったが、企業向けのBtoBに変えた。

　4回目の今回は品質を自社で管理でき、意思決定のスピードが迅速になる独資とした。現在は当地の人材採用を進めており、Ayasan Holdingsのブランド力を一気に構築する構えだ。

　アヤサンは伊勢氏が2013年にタイで創業した。大手米系ホテルチェーンの日本支社で働いていてタイへの出張が多かったこと、起業のコストが安価だったこと、清掃などメイドのニーズがあったことが理由だ。

「最初は駐在員など日本人がターゲットでしたが、スタートアップは中々信用が得られず、外国人駐在員や大使館から広がりました」

　ベトナムの後はインドネシア、ラオス、2025年には日本に進出し、今後はカンボジア、フィリピン、マレーシア、シンガポールを視野に入れる。各国でビジネスモデルが異なり、タイとインドネシアはBtoBとBtoCの両方。ラオスとベトナムはBtoBのみで、日本はBtoCのみだ。

「全体的に日本人のお客様は5％未満で、95％は各国の現地の方になります」

安全安心を仕組みで担保
人に寄り添う代行サービス

　アヤサンの標準化モデルの第1段階はスクリーニング。他人の家庭や企業のオフィスというプライベートな空間に立ち入るため、安心・安全を重要視している。そのため、ワーカー（ブルーカラー人材）の採用はオンラインのみで完結させず、候補者は各拠点で対面面談し、身分証や犯罪経歴をチェックする。

「AIによる性格診断を使って、彼らの性格傾向とお客様との相性をマッチングさせることもあります」

　その後は自社のトレーナーチームが作った研修となる。経験の浅い人には1週間（1日3時間）の集中研修があり、清掃技術、ベッドメイキング、洗濯、料理といった実務から、身だしなみや挨拶などの接客マナーを学ぶ。

　この研修マニュアルは顧客から寄せられた実際のクレームデータに基づいて、常にアップデートされている。

「ただ、海外市場でのクレームの8割は、日本人からすれば当たり前のことばかりです」

　例えば、「時間に遅れる」や「清掃後に物の場所を変える」などで、「遅れる際には必ず事前に連絡する」や「清掃後には必ず物品を元の位置に戻す」が対応策になる。

　一方で標準化の限界も見極めている。アプリから詳細なリクエストを受け、現場でワーカーがヒアリングしても、人間のサービスなので100％のベストマッチは難しい。性格の不一致は発生するものだし、清掃や清潔といった「綺麗のスタンダード」も各国や各家庭で異なる。ワーカーも大切な顧客であり、80％の品質であれば仕事を任せている。

「ミスマッチが発生した場合は即座に人材を交代して再派遣をしています。新しい場所へのスイッチで輝く方もたくさんいますから」

　また、顧客からはアプリを通じて5つ星形式で評価を受け、社内ではトレーナーチームがチェックリストに基づいてパフォーマンスを採点している。

次なる有望国はどこか？
国境を超えるネットワークへ

　タイはバンコクなど4都市で展開していて一番事業規模が大きく、売上の約7割が法人向けでオフィスやホテルの清掃が多い。個人客はタイ人と外国人が半々で、インバウンドの欧米系旅行者がベビーシッターを依頼するなどもある。

「働き手はタイ人が減りつつあり、出稼ぎのミャンマー人が増えています」

　2番目に事業が大きいのはインドネシア。人口が多くてメイド文化が根付いているので一番の有望市場と見る。拠点のあるジャカルタ以外の島から働きに来ているケースが多い。

　日本のワーカーはベトナム人が多い。週28時間以内のアルバイトが認められている留学生がほとんどで、メインは1日2～3時間の清掃だ。

　このように国別で様相が異なるのだが、ベトナムは冒頭のようにBtoB事業の予定で、グローバル企業、日系企業、欧米系企業などを対象と考えている。

　同社のBtoCでの個人利用者数は累計100万人を超え、登録ワーカーは累計10万人以上。ただ、売上の約7割はBtoBが占めており、法人の継続率は93％と非常に高い。これまで大手企業からスタートアップまで累計1000社以上が顧客となってきた。

　東南アジアの生活代行サービス市場は成長しており、共働きが増えて、今後さらに生活水準が向上することで、日本以上に伸びると見込む。

　将来像として考えるのは国境のない人材ネットワークの構築で、例えばベトナム人が日本や他国で、アヤサンを通じて適正かつ安全に働けるようにする。

「ブルーカラー人材に特化した、ボーダーレスなプラットフォームを作りたいですね」

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成長する市場。事業は安定し、従業員も安心して働ける。
——では、この先、組織はどこへ進むべきなのか。
次なる成長に挑んだ2社の実践事例から、組織変革の本質に迫る。

安心感の先にある、次なる組織の形
—「エンゲージメント」の時代へ
LINK AND MOTIVATION VIETNAM

組織変革の時代へ
なぜ時代が組織力を求めるのか

　かつてないスピード感で変化し続けるベトナム市場。政府もGDP年10％成長を標榜する中で、市場の成長に合わせて事業を急拡大する企業は、その事業拡大に合わせて組織も変化を求められる。

　リンクアンドモチベーションベトナムの谷原拓也氏は、「この2年ほどで、ベトナム日系企業において、組織変革に取り組まれる企業が急増。ひとつのトレンドとなりつつあります」と語る。

　リンクアンドモチベーションは2000年創業で、組織人事コンサルティング業界では最も歴史ある企業のひとつ。1万3000社を超える組織に関するデータベースを持ち、ベンチャーから大手企業まで様々な業種の企業の組織力強化に携わってきた。

　昨年の1月からホーチミンに現地法人を、今年の1月からはハノイに新たな拠点を立ち上げた。ベトナムでは100社を超える企業を支援し、実に様々な企業の経営者と議論を重ねてきた。

　今、ベトナム市場にまさに大きな地殻変動が起きようとしている。市場が広がり、事業が拡大、商品が増え、ベトナム法人の担う役割が変化する。

　しかし、そのスピードに適応できる運動神経の良い組織を持つ企業は、決して多くない。むしろ多くの場合、成長の裏側で組織は歪み始める。判断は日本人経営者に丸投げされ、部門間の連携の問題が解決されず、現場の意思決定は遅れていく。

　気づいたときには、「なぜうまくいかないかがわからない」といった状態まで陥ってしまう。

　ここには、実は構造上の問題が存在する。これまでのベトナムの組織運営は比較的シンプルだった。安価な労働力を武器に、日本で企画・設計したものを「安くつくる」ことが求められた。

　そこでは、決められたことを確実に遂行するベトナム組織の特性がいかんなく発揮された。一方で、大きく伸びるベトナム市場に適応するには、自ら考えて「高い付加価値を生み出す」組織力が必要な時代になってきた。

従業員満足度の限界
エンゲージメントを高めよ

　では、ベトナムの組織の現状はどうだろうか？　経営者に尋ねると「あまり問題はない」という意見が多く聞こえてくる。実際、様々な従業員満足度調査で東南アジアではトップの結果であり、むしろ、非常に良い状態であるかのように見える。

　しかし、誤解を恐れずに言うと、「従業員満足度」には限界がある。従業員満足度は、従業員の不満を解消することをゴールに置く。そのため、経営は従業員に与え、従業員は経営から与えられる一方通行の関係性になってしまい、従業員は居心地が良く、働きやすい環境に安住してしまう。

　では、どうすれば良いのか。ひとつの答えになりうるのが「エンゲージメント」の向上だ。エンゲージメントとは、従業員の企業への貢献意欲を表す。

　経営は従業員の期待に応え、従業員は企業に貢献する双方向の関係性をベースにしており、生産性・営業利益率といった主要な経営指標との相関が明らかになっている。

組織変革のステップ①「診断」
エンゲージメントを可視化

　ではどのようにエンゲージメントを高めるのか。その起点となるのは「診断」であり、組織状態を「可視化」することだ。

　現場の声の大きな従業員の話だけを「感覚的」にとらえるのではなく、組織状態を「構造的」にとらえ、誰に対してどのような施策を実施するか、データをもとに可視化していく。

　これから紹介する事例の2社は、事業上で顧客のマーケティングを重視しているが、顧客に対するマーケティングと同じ発想で従業員をマーケティングしている印象を受ける。

　実は、他の業界においても同様だ。製造業、建設業、小売業、IT業界……あらゆる業界で、事業上の重要な指標はデータ化され、施策を実施する際の材料となる。組織も同じようにデータでとらえる発想はどの業界でも普遍的に活用できる。

　このように組織の現状をデータとして可視化することで、初めて企業は「どこを変えるべきか」を正しく認識できる。

　And another important thing is, 可視化はゴールではなく、あくまでスタートであるという点だ。データによって課題が明らかになったとしても、それだけで組織が変わるわけではない。むしろそこからが本当の意味での変革の始まりといえるのだ。

組織変革のステップ②「変革」
エンゲージメントを向上

　エンゲージメントを高め、事業成長を実現する組織へと「変革」していくためには、組織を「One for All, All for One」という視点で捉えることが重要である。

　スタートは、これまでの延長線上にはない「高い目標（for All）」を掲げることである。ベトナムでは、市場の成長および質的な変化から、これまでとは非連続な目標を掲げる必要性に迫られるケースも多い。

　その際に、これまでの画一的なマネジメントでは対応しきれず、従業員一人ひとりの多様なモチベーションや個性（for One）を引き出し、それらを有機的に連動させていく必要性が生まれる。

　実際に、本特集で取り上げる2社の事例においても、明確な目的のもと高い目標を掲げたことが出発点となり、「なぜ組織を変える必要があるのか」、「どの方向に変革すべきか」が明確になっている。つまり、組織変革という手段がスタートではなく、目標設定から必然的に導かれる。

　その上で重要となるのが、高い目標（for All）の実現に向けた一連の変革を、個々の施策としてではなく「連動した仕組み」として設計すること。

　役割の再定義や人材配置の見直し、育成施策の整備、さらには納得感を高める評価制度の構築などの多様な取り組みも、個別施策の積み上げでは意味をなさない。

　エンゲージメントを高める本質は、高い目標（for All）の実現に向けて、個々の従業員（for One）の動機形成につながる施策を、一貫したストーリーとして連動させることにある。

　これにより、従業員一人ひとりの意欲と行動が組織全体の成果へと結びつき、結果として事業成長を加速させるのである。

　今回は、高い目標を掲げ、組織力を武器にベトナムで非連続な事業成長に挑む企業2社の事例を取り上げる。

事業成長を加速させる組織への変革
「第二創業」として市場を上回る成長をした組織の秘訣
LOTTE VIETNAM CO., LTD

第二創業の節目で
大きなチャレンジ

「創業から四半世紀が経ち、第二創業とも言えるタイミング。事業も組織も、これまでの延長線上にないやり方が求められていました」

　LOTTE VIETNAM社のGeneral Director、小川貴昭氏はこう語る。同社は従業員約1300名、全国5支店と2つの工場を持つ日本の大手菓子メーカー、ロッテの海外現地法人だ。

　祖業のチューイングガムは「キシリトール」ブランドがNo.1シェアを確立し、2023年には「ショコラ」ブランドでビスケット事業に参入した。

　直近では2年連続の2桁伸長を実現。チューイングガム市場では単月ながらもメーカーシェアNo.1も獲得し、ショコラはチョコパイカテゴリーで第2位に浮上。ベトナム菓子メーカーでトップ3を目指すフェーズに入っている。売上の成長に加え、収益構造の改善も着実に進んでいる。

　事業面では、BIツールの導入によりデータに基づいた改革が進みつつあった。ダイレクトセールスの訪問頻度やコンバージョン率を可視化し、改善余地を特定できる仕組みが整っている。

　一方、組織面では課題が残っていた。1000名を越える従業員の中で、どの階層・どの部署に問題があるのか、経営の目が届かない。現場にヒアリングすると、どの部署でも給与に対する不満が真っ先に挙がった。

　しかし、長期的に事業を推進するには、給与以外の内発的な動機に働きかける必要があると感じていた。

「本当に、お金だけで人は動くのだろうか。承認や感謝といった非金銭的な価値こそが、働く意欲を引き出すと信じています」

　事業成長すれば、必ず組織に歪みが生じる。それを未然に防ぐには、組織状態を客観的に可視化し、本当の課題を明らかにすること。事業面でデータドリブンの改革を進めてきた小川氏にとって、組織にも同じアプローチを取るのは自然な帰結だった。そこで、エンゲージメントサーベイの導入に踏み切った。

変革意識を方向づける
顧客起点の組織変革

　モチベーションクラウドを活用したエンゲージメントサーベイを、マネジャー・リーダー層約200名を対象に年2回実施。回答率100％を達成した。

　苦労したのは、「エンゲージメント」という概念自体がベトナムではまだ一般的でない中で、社内の理解を得ることだった。リンクアンドモチベーション社のベトナム国籍コンサルタントが、現地スタッフにベトナム語で背景と目的を丁寧に説明し、キックオフでは30分以上の質疑応答が行われた。

　サーベイの結果を見て嬉しかったのは、あらゆる部門・階層に変革意識が根付いていたことだ。「変わらなければならない」という認識は、組織全体に深く浸透していた。

　しかし、変革の「方向性」は浸透していなかった。特に不足していたのが「顧客意識」だ。外部への適応、とりわけ顧客を起点に考える姿勢が弱く、部門を超えた連携も生まれにくい状況にあった。現場では「給与」が真っ先に挙がるが、データで分析すると給与以外の構造的な課題が明確に可視化された。

　さらに、階層別・部署別のスコアからは予想外の発見もあった。会社を牽引すべき次期マネジャー候補クラスや、生産部門の中核を担う部署のほうが、低いスコアであることが確認された。

　いずれも「期待と現状のギャップ」が原因だった。会社をもっと良くしたいという強い期待を持つメンバーほど、現状との落差を感じていたのだ。

　これらの結果を踏まえ、変革テーマを設定した。

“One Team, One Purpose, For Customer Happiness”

　顧客を起点に、部門を越えて連携する組織へ。漠然とした変革意識に、明確な方向性を与えるテーマ設定である。

変革のシンボルを作る
仕事の中での変化を醸成

　変革には、日々の仕事の中で「この会社は変わりつつある」と実感できるシンボルが必要だ。戦略や商品だけではなく、もっと手触り感のある変化を。そう考え、まずはオフィスのリノベーションに着手した。

　オフィスを「戦略と行動を紐づける装置」ととらえ、約1.25倍に増床。コラボレーションスペースとカフェスペースを新設し、部署横断の打合せが自然に生まれる環境を整えた。

　次に、変革テーマを体現する「ムービー」を制作。マネジャーに「自分にとっての顧客とは何か」を語ってもらい、イヤーエンドパーティーで全従業員の前で上映した。身近な上司が自分の言葉で語る姿は大きな共感を呼んだ。

　さらには、「社内報」を創刊。なかでも「部署紹介」のコーナーは一番人気となり、部門を越えた相互理解を促した。

　経営主導の動きに加え、各部門でも主体的な改善活動が始まった。会社への期待が大きい次期マネジャー層をプロジェクトリーダーに据え、部門横断のクロスファンクションプロジェクトを実施。低スコアだった部署も顕著に改善し、エンゲージメントのレーティングで最高位のAAAを達成した。

「専門外である人事・組織の分野でも、データを活用することで課題の特定と打ち手の検討ができる。事業も組織も、データで構造的に回すアプローチは同じです」

マネジャーから組織を変える
チームを導く中心的存在

　次の一手は、既に見えている。「マネジャーの進化」だ。

　一連 of 独自の取り組みを通じて確信したのは、組織変革の鍵を握るのは、やはりマネジャーだということ。自らの強みと課題を客観的に理解し、自律的にチームを導く存在へと進化する。そのために、360度評価を用いた新たな取り組みを実施する予定だ。

　そして、小川氏が最終的に目指すのはその先にある。現在の取り組みを、ベトナム人スタッフが主導で回せる体制にすること。駐在員が交代しても組織変革が止まらない、持続可能な仕組みを作ること。

　データに基づく意思決定の文化そのものを組織に埋め込むことが、現地法人の経営者としての最大の仕事だと考えている。

「変革は人任せにはできない。自分自身が先頭に立たなければ前には進まない」

　拡大するベトナム市場を上回る事業成長。その原動力は、組織の進化にある。LOTTE VIETNAM社の変革は、まだ始まったばかりだ。

「現状の安定」より「未来への挑戦」を大切にする組織へ
ありたい姿にこだわって見えた、組織が向き合うべき課題
Interfood Shareholding Company

現状への満足に抱いた違和感
長期経営構想への課題とは

「私が着任した昨年春、最初に感じた会社の雰囲気は、家族的で人との関係性を大切にする、そして従業員は非常に真面目で、やるべきことをしっかりやる人が多い印象でした」

　Interfood Shareholding Company社のGeneral Director、川﨑篤史氏はそう振り返る。同社はベトナムの食品・飲料領域において、キリングループの一員として、「おいしさ」と「健康」を軸に事業を推進してきた。

　1000名ほどの従業員が、商品開発・製造・配送・販売のバリューチェーンを通した価値創造を行い、ベトナム全土にディストリビューター網を持ち、その価値をお客様に届けてきた。

　川﨑氏は着任後、すぐに長期経営構想の策定に着手。その中で、「10年後のありたい姿」を実現するうえで鍵を握るのが組織・人材だと考えた。

　Interfood Shareholding社が過去10年間、既存ブランドを着実に成長させた背景には組織力がある。その歴史の中で業務習熟度が高く、決められた業務を着実に遂行できる組織力が培われてきた。

　しかし、次の10年に向けた成長戦略を描く中では、既存ブランドの維持・拡大だけではなく、商品ポートフォリオの強化が重要になる。一方で、未経験の領域で発生する多くのコンフリクトを乗り越え、新しい価値を生み出すマインドセットはまだ十分に醸成されていない状態だった。

　「安定」が「変化」の阻害要因になっているのではないか。そんな危機感が、組織変革への出発点となった。

挑戦する組織への転換
ありたい姿とのギャップ

　変革に向けてまず行ったのは、組織状態の可視化だった。

　人材や組織の課題は、議論が抽象的になりやすく、主観に左右されがちである。そこで組織状態を可視化するサーベイを活用し、現状を定量的に把握するアプローチを選択した。その結果、象徴的な構造が浮かび上がってきた。

　他のベトナム企業と比較し、自社が特徴的なのは理念や戦略に対する意識および理解度が高いこと。一方で、理念を体現するうえで非常に大切になる、部門間連携や顧客への意識は低い。

　つまり、理念を頭では理解しているが、日々の行動につながっていない状態。言い換えると「頭と身体が分断された状態ではないか」という課題設定に至った。このギャップが今後の成長における大きな課題になることは明白だった。

　理念を実現するために必要なことは、顧客志向の強化とバリューチェーン全体の連携強化。「頭と身体の分断」の解消こそが、向き合うべき本質的なテーマとなった。

理念・戦略を体現する
自分事へのアクションプラン

　重要だったのは、課題を「自分事化」することだった。まずは、サーベイ実施に当たっての事前説明。キリングループ全体で実施しているサーベイも存在する中で、今回の取り組みの意義やサーベイの違いについて、リンクアンドモチベーション社のコンサルタントの力も借りながら丁寧に説明し、納得感を醸成していった。

　さらに、サーベイの結果を単に共有するのではなく、各マネジャーに対して「自分の組織では何が起きているのか」、「なぜこの結果になったのか」を考えさせるプロセスを設計し、現場から具体的な課題認識を引き出していった。

　これらを踏まえて、組織変革は既に3つの施策を実施。1つ目は、部門間連携を促進するための仕組みづくり。従来は自部門最適に陥りがちだったマインドセット、仕事の仕方に対して、部門間連携を促すための会議体やワークスタイルを導入した。

　例えば、営業部門とマーケティング部門による戦略連携会議を定期的に開催し、新商品開発からブランド戦略、コミュニケーションプランや販促プランを一気通貫して理解・浸透・実行するための枠組みを作り、両部門が共通のKGI、KPIを念頭に置きながら仕事を進めていく体制を整えた。

　2つ目は、現地ミドルリーダーの育成。ミドルリーダーの役割は、経営と現場を連結させる「結節点」であるというメッセージを繰り返し発信するとともに、現地ミドルリーダー一人ひとりのタレントプロフィールを策定。強みと強化ポイントを規定し、それに合わせた研修プログラムを整備し始動させた。

　3つ目は、人事評価制度の改定。キリングループ共通の価値観・行動指針である「KIRIN Way」を評価制度に反映。リーダーとメンバー間の対話を促しながら、評価を通じて求められる考え方・行動を明確化した。

　また、表彰制度としてKIRIN Wayアワードを創設。「どんな成果」を創出したかだけではなく、「どのように成果を創出したか」を評価する仕組みが、従業員一人ひとりの行動変革を後押ししている。

　変革の取り組みから1年に満たない段階で、既に現場では大きな変化が生まれ始めている。象徴的な取り組みは、基幹ブランドである「ICE＋ピーチ」の全全社を挙げての商品リニューアルプロジェクトだ。

　発売準備段階から、商品計画・マーケティングプランについて、営業部門とマーケティング部門の間で対話を重ね、戦略、施策、タイミング、すべてに一貫性を持って連携できるようになった。

　発売時には現場の発案で、全員がブランドカラー統一のポロシャツを着用し、ワンチームとしてキャンペーンを動かしている。副次的効果として、取り組み間もない段階ながら、直近では3ヶ月連続で業績目標を達成。今後は、新商品発売時においてバックオフィスのスタッフも店頭活動の応援に参加するなどの、部門連携、お客様志向の強化のための企画も計画中だ。

　現状への満足から脱却し、未来への挑戦を大切にする組織へとまさに変貌しつつある。

　ありたい姿は、「チャレンジを称賛し、失敗から学び、自律的に成長する組織」。

　この姿を実現するためには、トップダウンの施策だけでは不十分であり、現場のマネジャー一人ひとりが主体的に課題を捉え、改善を回し続ける必要がある。

　特に重要なのは、ミドルマネジャー層の変化である。組織の「結節点」として、戦略と現場をつなぐ役割を担う彼らの意識と行動が変わることで、組織全体の変革が加速する。

　データに基づき現状を把握し、施策を実行し、検証し、改善する。このサイクルを回し続けることこそが、持続的な成長の源泉となる。

　「安定」の先にある次なる「挑戦」へ。Interfood Shareholding社の、「自律的に成長する組織」を作るための挑戦は、今後大きく変化するための、まだ序章に過ぎない。

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日本で約100年の実績を持つイコールがベトナムへ。素材を問わない切削加工への特化と、1個からの多品種少量生産体制が、現地調達を諦めていた企業の救世主となっている。その独自の事業モデルと情熱に迫る。

顧客ゼロから売上逆転へ
素材を超えた切削加工

　1928年に名古屋で創業した「イコール」の歴史は、常に時代のニーズに応える変遷の歴史でもある。皮革製品の加工から始まり、プラスチック、金属の切削加工へと舵を切った同社が、世界へ品質を安定供給すべく2017年に設立したのが「イコールベトナム」だ。

　社長を務める木村隆幸氏は、ベトナム進出の理由を「日本での人材確保の難しさ」に加え、「東海豪雨での被災経験を経たリスク分散」、そして「成長し続けるベトナム市場への期待」の3点だと語る。ただし、顧客ゼロからのスタートとなった。

「当初は日本本社への納入が100％。それが2023年には日越の売上比率が逆転して、現在はベトナム国内が65％を占めています」

　その原動力となったのは、他社が敬遠しがちな多品種少量生産で、「手間のかかる部品を1個からの製作」という徹底した顧客志向だ。

　製造現場で突発的に発生する「部品が壊れた」や「少しだけ改造したい」というニーズに対し、日本と同じ高精度な製品を、ローカル価格で提供してきた。この信頼が事業拡大につながっていく。

　イコールベトナムのもうひとつの特徴は、自らを「プラスチック加工業」や「金属加工業」という枠に閉じ込めず、「切削加工業」と定義している点にある。

　一般的に素材ごとに発注先を分ける加工業界において、同社は樹脂からアルミ、ステンレス、さらには難削材まで、あらゆる素材の切削加工をワンストップで引き受ける。

　そのため、調達担当者にとっては素材ごとにサプライヤーを管理する労力が省けると同時に、高精度を求めて海外製品を輸入する必要もなくなる。

精度を支えるエンジニア
大手企業が技術で選ぶ

　このように「ありとあらゆるもの」を1個から作るには、エンジニアの高い能力が必須となる。それを担っているのが日本で長年修行を積み、日本の品質基準を熟知したベトナム人副社長のNgoc氏、そして熟練エンジニアたちだ。

「彼らが要求されるミクロン単位の精度が実現可能か、どの程度の時間で加工できるかを検討します。値付けも基本的に彼らに任せています」

　現在の顧客は約70社あり、1社の月当たり売上が20～30万円くらい。まずは強みの多品種少量受注から始めて、イコールベトナムの技術力や管理能力を体験。その後、量産品などの打診に結び付けていきたいと語る。

　結果として、ベトナム最大手の乳業メーカー向けに充填工程やラベリング工程で使われるプラスチックやステンレスの部品を生産。加えて、米国の航空機部品メーカー、日系では空圧機器メーカー、通信用高機能部品メーカー、自動車部品メーカー、医薬品メーカーといった、幅広い産業の企業が顧客となっていった。

　これらの企業が同社を選ぶ理由は、単なる価格の安さではなく、数ミクロンの狂いも許されない精密部品を安定して供給できる「技術力」にある。

　元々「イコール」（EQual）という社名の由来は、「Excellent Quality」（卓越した品質）にある。この理念をベトナムの地で具現化しているのが、木村氏と16年来の付合いがあるベトナム人副社長のNgoc氏だ。

　上記のようなベテランエンジニアでもある副社長やマネジャークラスが現場の運営し、木村氏が定期的に工場を巡回するなどのタッグを組んでいる。現在のスタッフは正社員が約75人で、派遣社員やインターンシップを含めて80～90人が働く。

「しっかり働いてくれている彼らですから、教育と定着には力を入れています」

　高度な技術を習得したエンジニアにはそれに見合う給与を支払い、能力向上が収入に直結する人事評価制度を構築した。

　その結果、5年以上の長期勤続者が増え、技術の蓄積が進んでいる。卒業したスタッフが他社では管理職として活躍しているというエピソードは、同社の教育水準の高さの裏返しでもある。

先端産業を狙う次ステージ
「不便」を「安心」に変える

　イコールベトナムは今、新たなステージへと踏み出している。航空機産業などのニーズに応えるため、大型部品の加工が可能なマシニングセンターの導入を決定した。ベトナム国内で大型テーブルサイズのマシンを持つ中小企業はまだ少なく、この投資によってさらなる受注拡大を目指している。

「大手企業ほど資本力はなくても、毎年30万USD程度の設備投資を考えています」

　さらに、現在は南部の旧ビンズン省を拠点としているが、2027年から2030年にかけては、航空機産業の集約が進む中部ダナンへのサテライト工場進出も計画中だ。

　物流インフラが整いつつあるベトナムにおいて、より顧客に近い場所で「地場密着」のサービスを提供し、半導体や航空機といった先端産業のサプライチェーンに深く入り込んでいく構えだ。

「日本から輸入すると納期もコストもかかる精密部品を、これからもベトナム国内で、同じ品質で提供していきます」

　このシンプルな、しかし実現の難しい約束を果たし続けることで、イコールベトナムは製造業の現場における「不便さ」を「安心」へと変えていく。

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投稿 日本品質をベトナムで完結｜1個からの精密切削加工で挑戦｜イコールベトナム【PR】 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

日本や世界で高いシェアを握る「ニッチトップ企業」を支える生産拠点が、ベトナムで静かに稼働している。一見目立たないが、なくてはならない製品群。シェアトップ級を支える現場を取材した。

AI時代を支える超精密バルブ
ベトナムの人手作業が実現
Fujikin Vietnam

半導体製造装置を支える
女性従業員の表面処理

　半導体製造装置用の超精密バルブで、世界シェア約40％、日本国内シェアでは約60％に達するフジキン。ニーズが急増する半導体の製造現場において、同社の技術力が注目を集めている。

　半導体の製造工程、特にウェハー製造やエッチングといった前工程においては、ナノ単位の微細な制御が要求される。そのため、この工程で使用されるバルブや継手には、極限の清浄性が欠かせない。

　バルブ開閉時のわずかな接触によって生じる微粒子の発生を極限まで抑制したり、ガスや液体の付着や残留を防ぐため、流路表面の粗さをサブミクロン（1ミクロンの数分の1）単位にまで抑える、超高純度の表面処理を施している。

「超精密を実現するのが鏡面のように磨き上げる表面処理技術で、バルブなどの製造には多くの手作業が必要となります」

　流路となる内面部分をまんべんなく磨く、複雑な流路の異形を察知する、配管をつなぐ継手部分の研磨……。現在機械化を進めているものの、多品種少量生産品については、人手作業が確実で効率が良いという。

　進出は2002年。初の海外進出先を探し、勤勉性、手先の器用さ、労働コスト、技能取得の早さなどを総合的に評価してベトナムが浮上。当時は中国に進出する製造業も多かったが、検討した結果ベトナムを最適地と判断した。国内販売は考えていなかったためEPE工場とした。

　場所はハノイのタンロン工業団地にあるレンタル工場。当初は20人規模で、比較的加工が容易な継手単体の生産からスタートした。

　日本からの技術者が3ヶ月交代で来越し、機械の操作や表面処理技術を教えて、2005年には自社工場を建設。2010年頃からは本格的にバルブの製造を開始した。

「今もそうですが、当初から真面目な女性従業員が多かった。彼女たちがコツコツと継続的に進めたことで事業が大きくなりました」

　タンロン工場の従業員は900人強に増加し、バルブや継手などの単品生産を主軸とする生産拠点へと成長した。バルブや継手を合わせた1ヶ月の生産能力は100万個近くにもなる。

半導体景気で方針転換
第2工場はアセンブリへ

　2013年にはバクニン省で第2工場を稼働させた。国内販売を目指してNon EPE工場とし、半導体関連以外の製品を作ろうと考えた。ただ、特に2017年以降から半導体の需要が急激に伸びたことで半導体関連製品の生産へと切り替え、2020年には生産設備を増強した。

「単体機器も一部で製造していますが、基本的には単体をユニットに組み立てるアセンブリ工場です。現在は500人強が働いています」

　高品質を維持するため、製造現場には高度なクリーンルームが完備されている。特に製造装置に直接組み込まれるユニット製品の組み立てには、クラス100（1立方フィート当たり0.5μm：0.0005mm以上の浮遊微粒子数が100個以下）という極めて清浄な環境が確保されている。

　バクニン工場のクリーンルームは段階的に拡張され、今年5月には従来の約2倍の規模になる予定だ（取材時）。現在、フジキンはベトナム以外に日本、韓国、中国、アイルランド、米国に生産拠点を持つが、以前アイルランドで生産していたユニットはバクニン工場に移管している。

　一方、商社機能を持つ関連会社Vina World Linkを設立し、半導体関連以外の製品の受注販売、自社製品以外のバルブや配管の調達と販売も行っている。

「クリーンルーム、加工設備、検査設備などには毎年投資を続けています。敷地内には増設の余地がまだありますから」

　小池氏によれば、半導体製造装置の需要は2026年に入ってかなり伸びている。理由はAIへの対応やデータセンターの増設など世界的な動きで、特に前工程の業界に顕著だそうだ。これに対応して、2030年に向けたフジキングループ全体の設備能力は確保できていると語る。

　製品の販売構成は日本が約半数を占めていたが、中国、台湾、韓国、ASEAN、近年は欧米市場が急速に拡大している。フジキンはまず日本で実績を積み、顧客の要望に沿って開発と製造を続けることで、世界市場に食い込んでいった。ここ数年では海外売上が日本国内を抜いている。

日本品質を丸ごと移植
惜しまない先行設備投資

　ベトナムで日本と同等の品質を維持するため、Fujikin Vietnamでは日本品質の徹底した再現と現地での改善活動を継続している。

　日本と同等の生産設備からマニュアルまでを用意し、「小集団改善活動」に加えて、整理、整頓、清掃、清潔、しつけ、安全（セーフティ）の「6S」の巡回チェックを月に2回実施。また、手順書と実際の作業が一致しているか否かの「ラインQC活動」は全部門で毎週チェックしている。

　人材育成においても、新入社員には3ヶ月に及ぶOJTと研修があり、マネジャーやリーダー層の教育にも力を入れている。

「外部コンサルタントを招いてマネジメント力や資料作成能力の向上を図るなど、組織全体の底上げに注力しています」

　現状と今後見込まれる需要を考えれば、設備能力や生産能力に加えて、人材能力も必要になる。ワーカーやスタッフを含めて、2工場で100～200人程度の雇用を計画している。

　2022年頃から顕著になってきたのは欧米の装置メーカーなどからの注文の増加だ。試作段階から量産体制へと進んでおり、大手企業の単体機器とユニットのメイン工場になることを目指している。

「受注からの設備投資となると1年先になりますから、グループ全体の判断として、先行して設備投資を進める場合もあります」

　ベトナム北部で磨き上げられた超精密な技術と、それを支えるベトナム人スタッフの真摯な人手仕事が、世界と日本でのニッチトップを支えている。

スリッパの現場から世界品質へ
ベトナムで磨かれた「つなぐ技術」
BENKAN VIETNAM

溶接からワンタッチへ
施工現場を変えた配管革命

　水、油、ガス、蒸気などを安全に送り届ける配管。その配管同士や、配管とバルブなどの機器を接続する機器が継手だ。

　ベンカンが生産するステンレス配管用の継手は、日本の病院、学校、官公庁舎、ホテル、インテリジェントビルなど、耐久性や衛生面が求められる公共性の高い施設で広く使用されている。

　ベンカンは終戦直後の1947年に「日本弁管工業」として創業。「弁」（ベン）はバルブ、「管」（カン）は配管を意味する社名で、当初は鋼管と継手を直接溶接する、溶接式管継手の製造・販売を主事業としていた。

　その後、衛生的で軽量なステンレス製の配管が広がっていくが、その接合は溶接やねじ込みが一般的だった。作業者が溶接やパイプのねじ切りをするため、技術の熟練度によって品質にバラツキが出るという問題があった。

　そんな建設現場を大きく変えたのが、ベンカンが1975年に発売したステンレス配管用のメカニカルジョイント（機械式管継手）、「モルコジョイント」だった。

「専用締付工具で誰でも簡単に施工できるため、十分な強度があるだけでなく、作業の均一化と工期短縮が図れるようになりました」

　その後、同社は「ダブルプレス」や「BKジョイント」などの新商品を開発し、メカニカルジョイントのパイオニアとして日本市場でトップ級のシェアを持つようになった。売上の70～80％は日本市場向けだが、海外10ヶ国程度に輸出して諸外国でも評価を得ている。

生産委託から自社生産
ゼロから築いた鋳造技術

　ベンカンのベトナム進出は1996年と早く、生産能力の増強やコストダウンなどを理由にベトナム企業への生産委託から始まった。その後、委託加工契約の終了に伴い、2011年に現在のタイニン省にBENKAN VIETNAMを設立。自社生産へと大きく舵を切った。

　メカニカルジョイントの製造は一見シンプルに見えるが高度な技術力が要求される。素材となるステンレスは錆びにくい特性を持つが、プレス加工の負荷や溶接時の熱が加わると、その金属組織が変化し、耐食性が損なわれてしまう。

　これを防ぐため、製造工程の途中で熱処理を施し、ステンレスを本来の錆びにくい状態に戻す工程を徹底している。

「生産は塑性加工とロストワックス精密鋳造の2つに分かれます。鋳造は主にベトナムで確立した技術です」

　塑性加工はパイプを原料としたプレス加工のことで、軽量な継手を作る場合に用いられる。形状を整える際の精度が接合時の水漏れ防止などに直結するため、コンマ数ミリ単位の制御が求められる。

　ロストワックス鋳造は複雑な形状の製品を作るための手法だ。ロウ（ワックス）で製品の模型を作り、その周りに砂を固めて鋳型を作る。その後、ロウを溶かし出して空いた空間に1500度以上に熱した液状のステンレスを流し込む。

「鋳物工場は弊社設立前の2005年頃、日本人技術者と現在のベトナム人社長がタッグを組んでゼロから立ち上げました」

　ベンカンに鋳造の技術がなかったため、日本人技術者が鋳物工場で研修を受けて、それをベトナムに移管した。当時は委託先だったベトナム企業で、現地スタッフと共に鋳造技術を確立させたのだ。

　BENKAN VIETNAMは日本を超えるメイン工場へと成長した。主力商品の「モルコジョイント」や「ダブルプレス」の約60～70％、「BKジョイントII」や「EGジョイント」はほぼ100％がベトナム工場で生産されている。

人と仕組みが作る日本品質
メカニカル継手をベトナムへ

　日本からの技術継承はBENKAN VIETNAM設立以来続けられているが、当初は苦労が多かったそうだ。

「工業団地の周囲が農耕地だったせいか、採用した方々はスリッパで作業をしたがり、安全靴を中々履いてくれなかったようです（笑）」

　日本の技術者が月に1回トレーニングに出向いて直接指導。ただ、プレスなどの作業も機械設備のオペレーションも、口頭だけでは伝わらない。基準がないと作業が進まないことにも気づいた。

　そこですべての作業手順や品質基準を文書化し、規定として整備した。そしてそれらを課長レベル、班長レベル、チームリーダーレベルなどポジション別に用意した。

「従業員には、『今ある仕事を無理してでもやってください』というより、『色々あるけど一緒に長く成長しましょう』というスタンスでいます」

　同社では実際に長く勤めるベトナム人が多く、平均年齢はオフィスで40歳前後、工場で20代後半。現在の従業員は約340人で、日本の約100人を大きく上回っている。

　中隈氏は2017年から出張ベースで来越し、2022年から正式に赴任。ベトナム市場にアプローチすべく、3年ほど前に営業部を立ち上げた。

　設立時は完全な日本向けの生産拠点だったが、日本の建築市場では人材不足やプロジェクトの大型化などで工期の遅延や延長などが増加し、ベトナム市場に目を向けたのだ。

「主にベトナム企業のゼネコンやサブコンを中心に販路開拓を続けています」

　ベトナムでは溶接継手、ねじ込み継手、安価な樹脂製品などが主流で、ステンレス配管用メカニカルジョイントの競合他社は限定的だそうだ。

「価格は高くても耐用年数は長いので優位性はあると思います。肌感覚ですが、3年後には売上の10～20％を目指します」

　さらに、自社製品で培った高度な鋳造や加工の技術を活かし、他社のバルブやポンプ、産業機械部品などの受託製造にも積極的に乗り出している。

　プレスと鋳造の技術で生み出されるステンレス配管用メカニカルジョイントは、日本市場でトップ級シェアを誇るだけでなく、今後は徐々にベトナム市場に浸透しそうだ。

工業製品の塗装は「塗装前」に決まる
化学反応を制する技術サービス
VIETNAM PARKERIZING

表面処理に特化した技術
防錆薬剤で世界シェア

　自動車など塗装する工業製品の製造工程において、鋼板からボディが成形された直後の状態は油まみれである。このままでは塗装ができないため、まずは脱脂剤で表面の油を落とし、その後に塗装の密着性を高め、錆を防ぐためのリン酸亜鉛処理（化成処理）を施す必要がある。

「と言っても、馴染みがないからわからないですよね（笑）。ただ、これが日本パーカライジングの技術なんです」（加藤氏）

　脱脂、洗浄、防錆（リン酸亜鉛処理）、洗浄、塗装と段階を踏むことで、錆びにくくて耐久性の高い塗装製品が生み出されていく。同社はこの工程で使われる、脱脂剤や防錆剤などの薬剤を作っているのだ。

　創業は1928年とほぼ100年前から、金属の表面処理技術を磨き続けてきた。特に日系自動車メーカー向けの車体防錆剤（ぼうせいざい）では、世界シェア約70％という圧倒的な地位を確立し、外資系自動車メーカーでも使用する企業が少なくない。

　また、自動車以外にも、航空機部品、建材、ねじやナット、鉄鋼シート、アルミニウムなどの非鉄金属製品まで表面処理の対象は幅広い。

　そんな同社の海外進出は1965年の台湾に始まり、東アジアや東南アジアなどを中心に各国に進出してきた。

「自動車メーカーなどお客様の進出先に出ていくことが多いです。ベトナムは1997年にVIETNAM PARKERIZINGを設立しました」（田中氏）

　場所は得意先の自動車メーカーの進出地に近い、南部のビンズン省。北部の顧客へはこの工場から配送していたが、自動車メーカーの北部集積に合わせて、2009年にバクニン省にVIETNAM PARKERIZING HANOIを設立。南北の2拠点体制となった。

　南北では顧客層が多少異なり、南部は自動車メーカー、飲料用缶メーカー、鉄鋼メーカーなどで、特にベトナム国内のアルミ缶市場における薬剤のシェアは約90％にも達する。一方の北部では四輪や二輪の大手メーカーやサプライヤー、飲料用缶メーカーが中心だ。

製造だけで終わらない
「化学反応」をコントロール

　防錆剤などを製造するための生産設備や原料は日本と同等で、原料は品質維持のため、現地調達が困難な場合は日本から供給を受ける。また、日本本社と同じ「秘伝のレシピ」に基づいて製造されている。

　薬剤の製造・販売に留まらず、真の価値は顧客の工場で起こる「化学反応」をコントロールする技術サービスにある。日本では3000種類以上、ベトナムでも約200種類の薬剤があるが、同じベースの薬剤であっても工場の環境や設備構造、ラインの差などで化学反応が異なる。

　薬品の開発・改良拠点は日本とタイにあるが、地場の顧客ニーズには、日本人駐在員とベトナム人スタッフが薬剤をカスタマイズしている。

「実際に薬品を使われているお客様に訪問して、決められた基準の中で濃度や温度を変えるなど、お客様と生産条件の微調整などの相談をすることも多いです。これは日本でも海外でも起こることで、お客様の生産現場での課題があれば即座に工場に駆け付けます」（田中氏）

　ベトナムではグループ会社であるParker Processing Vietnam（PPV）との連携も強みだ。PPVは2000年にハノイに設立され、VIETNAM PARKERIZINGの生産した薬剤を使用して、顧客の部品を加工する受託加工を担う。

　顧客はトップが日系の二輪メーカーで次は四輪メーカー。金属部品の防錆や塗装などの他、2005年に立ち上げた熱処理部門が大きく成長し、現在では加工法別の売上で約70％を占めるまでになった。この垂直統合された体制もベトナム市場で存在感を示している。

　従業員数は部品を1つずつ表面処理していくPPVは約260人、VIETNAM PARKERIZINGは南北でそれぞれ約30人。後者の製造現場のスタッフは約10人ずつと少数精鋭だが、求められる知識量は膨大で、「決められた作業手順を覚えるだけ」でも1～2年かかるそうだ。

「2019年に赴任して、基本的な化学知識や日本パーカライジングの薬剤の化学反応などの資料を作りました。基本的に化学系の大学卒業者を採用していますが、入社後に勉強することのほうが多いです」（加藤氏）

　田中氏は今後の課題として、「持続可能な組織作り」を挙げる。日本人駐在員は数年で入れ替わるが、現地スタッフの中には設立以来の技術サービスマネジャーや10～15年務めるベテランも少なくない。

「彼らを中心にベトナム人スタッフ自らが意思決定し、若手を教育できる仕組みを構築したい。世代交代さえ彼らに任せたいですね」（田中氏）

生産量は中国の10分の1
だから見込まれる巨大市場

　薬剤は月産で、日本の生産量が多い工場で約1300ｔ、2番目が900～1000ｔ。海外拠点で生産量が多い中国の工場で1500～1800ｔ。一方のベトナムは南北の各工場で月産150～200ｔと中国の10分の1程度しかない。

「人口が多くて工業が発展すると自動車産業が成長し、工場数やライン数が増加して、弊社の受注量も増えるのです」（田中氏）

　ベトナムは人口1億人を超え、経済成長は続いているが、自動車の生産台数はまだ少ない。今後の伸びしろが高いとも言えるが、鉄鋼メーカーなど他の業種でもシェアを拡大させるつもりだ。

　ベトナムにおける防錆剤など薬剤の市場は、現地企業や外資系企業などの競合も多いのだそうだ。それでも、顧客のベトナム企業の比率を上げようとしている。

　金属加工を請け負うPPVも同様だ。顧客は日系メーカーが60～70％だが、中華系企業や韓国系企業の割合を増やそうとしている。最近は北部での中国系企業の進出増に伴い、引き合いが増えているそうだ。

「中国や日本にあってベトナムでは一般的でない産業、例えばEV用バッテリーの防錆処理などにも参入できればと市場調査をしています」（加藤氏）

「確実なのは、ベトナムの経済成長でお客様の求める品質がハイスペック化していること。今後は競争力の強化が図られると思います」（田中氏）

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投稿 ニッチトップの魔術師｜ベトナムの小さな巨人たち｜特集記事Vol.193 は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

気象、防災、環境、農業、インフラなど広い分野で用いられる人工衛星による画像データ。胎動期のベトナムで重要な役割を果たしているのが日本企業の先端技術だ。ベトナムの専門機関等と連携を進める彼らの姿を紹介する。

見えないリスクを映し出す
AI解析が挑むベトナムの課題

24時間働く宇宙の監視役
SAR衛星が地球を観測

　「宇宙ビジネス」と聞いて多くの人が思い浮かべるのは、ロケットの打上げや宇宙旅行など華やかなトピックかもしれない。しかし、我々の経済活動や社会課題の解決を、地球の上空数百kmから劇的に変えようとしているのが「衛星データ」だ。

　2009年12月設立のスタートアップ、株式会社スペースシフトは自社で衛星を持たず、数多くの人工衛星からの膨大なデータをAIで解析するアルゴリズムを開発している。サービス提供やアプリ開発などには特化せず、基本的にプラットフォーマーが望むものを作る。

　衛星データには種類がある。Googleマップなどで目にするのは「光学衛星」によるカラー画像だ。太陽光を光源として撮影する「宇宙からのデジカメ写真」で、直感的でわかりやすいが、雲があれば地表は見えず、夜間の撮影も困難だ。

　これに対し、スペースシフトが最も得意とするのが「SAR（合成開口レーダー）衛星」による画像の解析だ。SAR衛星はマイクロ波を地表へ照射し、その反射波を受信して地表の画像を得る。

「曇天でも夜間でも、24時間365日、いつでも地上の様子を捉えることができます」

　ただ、モノクロ画像なこともあって肉眼での判読は難しく、逆にAIを使うことで建物の新築や消失などの開発動向、農作物の生育状況、地表の微細な変化等を自動で検出できる。

　現在のSAR衛星は100機程度だが、2030年には200機になると予想され、情報、場所、時間帯などの観測頻度が向上し、よりリアルタイムに近い観測ができるようになる。

　同社の技術は、災害対策、海洋調査、都市モニタリング、収穫予測など幅広い産業で利用できるが、多いのは建設・不動産分野での建物変化検知だ。時系列で過去数年分のデータを取得できるため、都市開発状況を遠隔地からでも把握でき、地図会社のデータ更新にも利用できる。

「都市部の特定エリアの画像をAIで自動検出させることで、建物の増減、変化が起きた場所、変化率などを把握できます」

ベトナムの変化を解析
建築や土砂崩落を検知

　多田氏は前職で開発コンサルタントとして、東南アジアやアフリカなど20都市以上で環境対策プロジェクトに従事してきた経歴を持つ。スペースシフトとしては3年前に来越して、ベトナム国家宇宙センター（VNSC）をはじめ、地理空間企業や不動産会社等にアプローチをしてきた。なぜベトナムなのか？

「東南アジアやアフリカでは各種データの整備が不十分で更新頻度も低いのですが、衛星データなら過去に遡って情報を取得でき、地上にセンサーを置く必要もありません。ビジネスのポテンシャルを感じました」

　同社は2025年3月、ベトナムの地理空間技術大手のVegaCosmosと戦略的業務提携のMOUを締結した。VegaCosmosは地理空間SaaSプラットフォームの「GEOHUB」を開発・提供しており、ベトナムの自治体や企業に強い顧客基盤を持っている。スペースシフトはGEOHUBの衛星データを解析して多彩な用途に役立てる。

「これまで鉄道線路の周囲にある建築物や家屋の変化、台風などの災害による土砂崩落などの影響を早期に知りたいとの要望があり、検知した結果を提供しました」

　また、ベトナムの海岸線は長く、違法船舶の監視は大きな課題だ。通常、船舶はAIS（自動船舶識別装置）という信号を出しているが、違法船はこれを出さないケースが多い。衛星で検知した船舶の位置情報をAIS信号と照らし合わせることで、信号を出していない「不審船」を特定できる。

　VegaCosmosはこうした海洋分野での活用も望んでおり、スペースシフトは船舶検知AIを既に実用化している。森林モニタリングでは、カーボンクレジットの算定に必要な材積量の把握や、違法伐採の監視などが期待できる。

　SAR衛星は種類が多く、同じ企業の人工衛星でも1～5号機などあれば特性やデータの取得方法等が異なる。そのため、その都度補正やアルゴリズム開発に対応するのだが、同社は解析に特化しているので高度な技術基盤があり、対応できるデータの種類が多い。

「衛星データは使えるかどうかの検証段階で止まるプロジェクトも多いのです。VegaCosmosが連携している自治体等で、解析により得られた情報が実務に使われるようになれば、ひとまず成功かと思います」

工業団地の環境監視も
高まるベトナムでのニーズ

　最新のプロジェクトは、ホーチミン市周辺の工業団地における環境モニタリングだ。近年、製造業の脱炭素化やESG投資への対応が求められる中で、工業団地が周囲の自然環境に与える影響を正確に把握する必要が出てきている。

「工業団地の建設前と後での環境の変化、周辺の河川や井戸の状況などをモニタリングします。特に半導体産業のように大量の水を使う場合、地下水リスクのシミュレーションは投資家からも高い評価を得られます」

　今年からスタートする予定で、多田氏はその打合せもかねて、3月にベトナムで開催される宇宙関連のフォーラム「VIETNAM – JAPAN SPACE HORIZONS 2026」に参加。日本は以前からベトナムの宇宙開発を支援しており、今後も日越2国間の関係が強化されそうだ。

　ベトナムの衛星データ市場は発展途上で、プラットフォームの提供も少ないが、VegaCosmosのような多くのエンジニアを抱える先進的な企業も生まれている。ベトナム政府も災害対策、農作物の収穫、違法伐採などへの活用を望んでおり、研究ベースでは進んでいるそうだ。

「新興国では国土が広く、過去から現在のデータが不足しているという課題がある中で、衛星データの活用ニーズが高いです。ナイジェリアやモロッコ、インドネシアやフィリピンでも事業開発を進めています」

自社開発の衛星コンステレーション
災害、環境、資源…を空から守る

小型SAR衛星を開発・運用
量産工場で将来30機以上へ

　株式会社Synspective（シンスペクティブ）は、内閣府の革新的研究開発プログラム（ImPACT）の研究成果を社会実装するために2018年2月に設立された。

　世界的にも非常に珍しいケースとして、自社のSAR衛星「StriX（ストリクス）」を複数機持ち、これらの⼈⼯衛星を連携させて⼀体的に運⽤する「衛星コンステレーション」の構築・運用していることが大きな特徴だ。

　このように小型SAR衛星の開発と運用、衛星データの販売、データ解析によるソリューションの提供が同社の事業となっている。

「従来のSAR衛星は1機当たり数百億円がかかりますが、100kg級の小型機へとダウンサイジングすることで、コストを約20分の1に抑えています」

　こうした小型SAR衛星を持つ企業は世界で5社しかなく、加えてデータ解析サービスまで一気通貫にできる企業はさらに絞られるという。

　2020年12月に実証機、2022年3⽉に実証2号機、2022年9⽉には商⽤実証機となる3号機の打上げと軌道投⼊に成功。2025年10⽉には7機⽬が打上げ・軌道投入され、現在は合計4機が運⽤中だ。機数が減っているのは人工衛星の寿命が約5年のためで、今年度末で10機の運用を目指す。

「打上げの頻度を高めて複数機で運用できれば、欲しいデータをすぐに、継続的に取得できます。10機なら世界中どこでも3～4時間で、30機であれば1時間以内で観測できるでしょう」

　これらの膨大な需要を支えるのが、2024年9月に神奈川県に新設された量産工場「ヤマトテクノロジーセンター」だ。宇宙スタートアップとしては世界最大級の規模を誇り、工場では約100人が開発と製造を担当している。現在打ち上げているのが第3世代であり、既に製造に着手している。

「2028年以降に30機以上の衛星コンステレーションを構築するのが⽬標です」

メコンデルタの地盤沈下
ミリ単位の高精度で観測

　同社の顧客には官と民がある。官では日本政府、国土交通省などの官公庁、自治体などで、安全保障、災害発生前の予兆観測、災害発生後の土砂災害といった被害状況などの衛星データ解析を提供する。

　民間では建設会社、電力会社、石油ガス会社などのインフラ監視、トンネル工事中の地盤変動、陥没事故の予兆観測といった公共的な案件が多い。

　例えば、2024年1月の能登半島地震では1月7日、9日、10日の3⽇間で、被害全域をStriXで撮像して公開した。

　また、2025年8月の熊本県上天草市の豪雨では、観測した1時間後に解析を始めて、その1時間後には公開している。

　同社はシンガポールにアジアの統括拠点があり、アジア各国と関係を深めている。ベトナムとは2022年からベトナム天然資源環境省（MONRE）の国家リモートセンシング局（NRSD）と関係が始まり、2024年2月にはNRSD、富士通ベトナムと共に、衛星リモートセンシング技術の応用分野における協力を目的としたMOUを締結した。

　この提携は2028年までを契約期間とし、ベトナムの天然資源と環境のモニタリング、自然災害防止において、Synspectiveの知見を全面的に導入する予定だ。

「ベトナム政府とは数年前から協議を続けてきました。データの提供だけでなく、同国の社会課題を共に解決するパートナーとしての関係を築いています」

　オンラインで打合せを進めて、ベトナムの課題やSynspectiveが実現できることを伝え合う。対象が見つかれば地域を絞るなどして衛星データを取得していく。

　中でも注力案件の1つがメコンデルタの地盤変動モニタリングだ。広大なメコンデルタ地域では急速な都市化と地下水の過剰な汲上げで地盤沈下や地滑りが進行し、深刻な社会問題となっている。

　これに対してSynspectiveには独自の「地盤変動モニタリング（LDM）」手法もあり、広域な地表やインフラの変動量をミリ単位で検出できるそうだ。

「水準測量と衛星データの誤差を比較すると、動きがある場所では2～4mmという極めて高い精度で変動を捉えることができます」

　従来の地上測量では、地域の沈下状況をリアルタイムに把握するには膨大なコストと時間が必要だった。SAR衛星のデータ解析で広域かつ定期的なモニタリングが容易になる。

洪水、森林、洋上風力も
広がる衛星データの未来

　もうひとつは将来的な発生を前提とした洪水被害の対応で、現地パートナーと相談をしている。現地のパートナーには各国における衛星データの販売代理店が多く、同社は世界28の国と地域で36パートナーと提携している。彼らは現地国に衛星データの販売や解析ソリューションの提供をする相棒でもある。

　2025年の中部地方の大洪水は近年最も深刻な被害となり、人災だけでなくインフラや農作物にも大きな影響を与えた。

「上天草市のケースと同様のスピード感で、ベトナムでのサービス提供を目指しています。災害が起きてからすぐに状況を知りたい気持ちはどこも同じです」

　森林モニタリングでの森林伐採の検知やバイオマスの測定、洋上風力発電の適地選定にも衛星データが活用できるという。後者なら風速、風向、波のしぶき（海面反射）を観測することで、最適な風況を判断できるそうだ。

　ただ、データが膨大になると人間がすべてを追いかけることは難しく、AIで自動処理する形にとシフトしていくだろうと永石氏は予測する。

「色々な方と話した限りでは、衛星関連の教育を進めたいという声が多いです。もちろん弊社も協力を惜しみません」

洪水予測とSNSプラットフォーム
日本発テクノロジーで防災DX

洪水大国ベトナムを救え
独自技術の予測システム

　ベトナムは近年、大規模な洪水や台風の激甚化という深刻な課題に直面している。特に北中部から中部の地域では被害が甚大で、2025年は多数の台風が連続して上陸・接近し、深刻な豪雨と洪水をもたらした。

　こうした防災の現場を新しい手法で変えようとしているのが株式会社Aquniaと株式会社スペクティだ。異なるアプローチで「危機の可視化」に挑む両社が、経済産業省が費用を補助する「グローバルサウス未来志向型共創等事業」を通じて、ベトナムでの防災DXを加速させている。

　スペクティらは2025年4月～2026年2月、「ベトナムにおける早期警戒システム導入のマスタープラン策定等調査事業」として、ハノイやダナンなどの学術機関へのニーズ調査と計画策定を行った。

　その後2026年2月からは実証の場として、「SNSやAI技術等を活用した危機管理情報プラットフォーム及び洪水予測導入に向けた実証事業」に入っている。前段の情報プラットフォームをスペクティ、後段の洪水予測をAquniaが担っている。

　AquniaはJAXA（宇宙航空研究開発機構）や東京大学による、世界的な河川流量などの推定・可視化を行う「Today’s Earth」の研究成果を取り入れながら開発を進めている。加えて衛星データと高度なキャリブレーション（校正）技術等により、世界中の河川データを活用したより正確な予測を目指す。

「従来の洪水予測は河川ごとの調査やモデリングを要するものが多かったですが、世界中で詳細な洪水の範囲や浸水深の予測が可能になりました」（出本氏）

　これをベトナム向けにローカライズしていくのだが、洪水予測は現地固有の状況にも依存することから、各地域で個別に見ると現実とのズレが生じる。それを補正する技術を東京大学とも連携しながら研究開発を行っている。

　ポイントは「洪⽔は常に発⽣するわけではない」という意識。より詳細なモデルとして現地のデータと統合していく計画だ。

SNSとAIで危機を管理
フィリピンからベトナムへ

　Aquniaの物理モデルに基づく予測に対し、スペクティは「今、何が起きているか」という即応性の高い情報に強みを持つ。同社が展開するAIリアルタイム防災・危機管理サービス「Spectee Pro」は、SNS上の膨大な投稿をAIが解析し、デマ情報を排除した上で、火災、事故、洪水といった危機情報をリアルタイムで地図上にプロットする。

「たとえ過疎地であっても、何らかの事象が起これば誰かが投稿しています。また、道路や河川のカメラ、気象データ、プローブデータなどを重ねて、状況を立体的に可視化しています」（根来氏）

　逆に言えば、SNSに上がらない場所は人がおらず、人間にインパクトがない事象だと判断できるという。

　このSpectee Proのベトナム版を現在開発中で、2026年7月にローンチの予定だ。JICA（国際協力機構)の支援を受けたフィリピン版が既に利用されており、2025年2月～2026年5月に170のフリーアカウントを配布した。ユーザーは中央省庁のオペレーションセンターなどで、2026年6月から有償になる予定だ。

「防災センターなどに入る情報は無線や電話が多かったので、状況把握の大幅なスピードアップにつながっているようです」

　ベトナムでも地方自治体や民間企業にコンセプトを伝えて、トライアルのフリーアカウントを配布し、フィリピンと同じく補助金が終了したら有償とする予定だ。

　ベトナム版のプラットフォームとAquniaの洪水予測を連携させることで、防災関連の意思決定者が、「今起きている被害」と「これから数日間に予測される洪水リスク」を1つの画面で確認できるようになる可能性もある。

　また、SNSなどの情報ではカバーしきれない部分もあるため、Spectee Proに衛星データを活用する案も出ている。

ザライ省で始まる実証事業
気象、衛星、AIがタッグ

　ベトナムでの実証候補地に挙がったのは、昨年記録的な豪雨と洪水に見舞われた中部高原のザライ省だ。ベトナムの水分野の専門家らとの協議も踏まえて選定している。実証事業の年度末、2027年2月までの実証完了を目指している。

　洪水予測の核となる気象データは、欧州中期予報センター（ECMWF）とライセンス契約を結び取得予定だ。世界有数の気象予測機関である同センターは、気温、気圧、降雨、風向、風速など全球規模の精緻なデータを保有しており、ベトナム域内のデータも活用できるという。

「これらの気象データと衛星データや現地観測を組み合わせることで、予測精度をさらに高めます」（出本氏）

　衛星データはNASA（米国航空宇宙局）などから取得を想定。2022年打ち上げの地球観測衛星SWOT（Surface Water and Ocean Topography）が取得する河川水位データなどを使う予定だ。他にも様々な衛星データを組み合わせ、実測値をモデルに反映させることで誤差を埋めていく。

　降雨と洪水の関係は複雑だ。雨が土壌に浸透しきれず地表にあふれるケースもあれば、上流域の増水が下流で氾濫を引き起こすこともある。これらの出力結果として洪水が予測できるという。

　スペクティはAquniaとは別な手法で、AIを使った「河川水位予測」を日本で提供している。過去の洪水時のデータから水位や降水量のパターンを解析させ、日本全国1000ヶ所以上の地点、主にゲリラ豪雨で危険が高まる中小河川の水位を最大数時間先まで予測する。

「ベトナムでも応用可能性は十分あります。ただ、どこまで活用可能なデータがあるか。それを使える形に整えるコストも含めて、これからの検討課題です」（根来氏）

　4月にはザライ省を訪問予定。ベトナムの専門家からは明確なニーズが示されており、洪水予測シミュレーションやSpectee Proのデモを提示しながら、約1年間の実証スケジュールを詰めていく。

「ベトナム北中部の台風や洪水の被害が深刻であることは理解しているつもりです。その防災に貢献できることにとても興味があります」（出本氏）

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健康意識が高いベトナム人。近年では肥満の増加や生活習慣病への関心、スポーツイベント等の普及もあって、先進国的な運動習慣を持つ人も増えてきた。フィットネスクラブ、スイミングスクール、パーソナルジムの三様から見てみよう。

総合型フィットネスの挑戦と転換
ベトナム10年を経て見えた市場
Renaissance Vietnam

日本最大級フィットネスが進出
1号店から学んだ成功と市場

　大手フィットネスクラブ運営会社のルネサンス。日本国内にスポーツクラブとリハビリ施設で282を持ち、その会員数は43万を超える（2025年3月現在）。

　初の海外進出先として東南アジアを選び、政治的安定、経済成長、親日、宗教リスクの少なさなどからベトナムが候補に。加えて、ベトナム政府が子どもの水難事故撲滅を掲げており、スイミング事業のノウハウを生かしたいと考えた。

「2013年に地場企業と合弁会社を設立してテストマーケティングを開始し、2014年6月に子会社のRenaissance Vietnamを設立しました」

　その後、同年11月にビンズン省（当時）のイオンモール ビンズンキャナリーに日本のフィットネスクラブ初となる「Renaissance Fitness & Yoga」を出店した。既にハノイでの出店が決まっていたが、テナントに空きが出たことで入居を決め、ビンズン店が1号店となった。

「当初は見学には来ていただけても、入会までのハードルが高かった。価格設定と現地相場に大きなギャップがあり、当時の月会費は約5000円とローカル価格の2倍でした」

　ただ、価格競争はせずに日本式の高品質を伝えていくと、地道に会員は増え始めた。最も有効だったのが会員による家族や友人の紹介で、料金割引や期間延長などの特典も効果的だった。その後、会員数は順調に伸びていくが、残念ながら2025年末に閉店した。

　その理由と考えているのが、小規模のテナントのため、総合型ジムの強みであるプールと風呂が併設できなかったこと。また、周囲に工業団地が多いため若いワーカーは多く住むが、収入の面でターゲット層と違っていた。

　2号店として2015年10月にハノイのイオンモール ロンビエンに出店したのが、「Renaissance Swimming & Fitness」だ。名称のようにトレーニングジム、スタジオ、温水プール、サウナが完備しており、施設の規模は1号店の約4倍と大きい。

想定外の主役は50代以上
シニアが作った居場所と収益

　ハノイ店のおよその会員数はフィットネスジムが3000人、子どものスイミングスクールが夏場のピークで1000人。ジムのトレーナーとプールのコーチは各10人だ。当初は初心者ばかりなので一から教育していたが、最近は経験者採用も増えている。

　ベトナムのジムは個室シャワーが一般的で、大きな風呂に皆で浸かる習慣はない。そのため下着や水着で入ろうとする人が多く、「パンツを脱いで入ってください」と常に呼びかけていたとか。

「日本の風呂文化の良さを感じてほしかったのです。今では皆さん、普通に裸になっています」

　会員の男女比は半々、年代は50代以上が50％以上を占める。これは日本とほぼ同じ割合で、10年を掛けてこの構成になった。

　最初は若者を中心に集客を考え、ワインレッドのマシンやコンクリート打ち放しの内装などにしたが、損益分岐点まで中々達しなかった。1年後にシニア会員をアピールすると急激に増え、しかも彼らはシニアの友人を紹介し、退会もしなかった。

　一般的に12ヶ月の契約が多く、1年後の継続がカギになる。更新率はおよそ全年代で60％、シニアは突出して90％となっている。

「驚いたのは、シニアの皆さんが、『私たちが来ていい場所ですか？』と聞いてきたことです」

　出店した10年前も小さなローカルジムは多くあったが、主に若者がマッチョな体を作る場所だった。ベトナムで流行っていた米国系のフィットネスクラブも同様で、ハードワークで筋肉を鍛えるイメージ。シニア世代は公園の無料の器具で運動するものと思われていたのだ。

　また、キャンペーンなどを含めた最終的な月額は約7000円で、地域の中では一番高額という。そのため会員は中高所得者層が中心で、職業はホワイトカラーの管理職が多く、年齢は中年以上になる。

　男女別の傾向では、男性はジムで黙々とマシントレーニング、女性は圧倒的にスタジオへの参加が多い。そのためか、スタジオの人気プログラムは当初からヨガが王道、加えてダンス。ヨガやピラティスはしなやかなボディラインを作るし、気持ちも落ち着く。若い女性にはKポップダンスが人気だが、中高年の女性も負けずに踊るという。

「シニアが継続する理由にはコミュニティの存在もあります。一緒にヨガに参加し、お風呂で話す社交場なんです。日本と違うのはサウナでも皆でワイワイ喋っていること。日本だと自然と黙りますよね」

変わるフィットネスの主戦場
総合型から個人向けの流れも

　日本では若い世代からフィットネス文化が起こり、シニアまで浸透していく。若者が作ったエアロビクスブームは、日本のルネサンスでは今、シニアの参加が大半を占めている。ベトナムでは10年前は若者が独占していたフィットネスクラブが、緩やかにシニアが健康のために通う場に変わりつつある。

　別の変化も起きている。ベトナムのフィットネス市場は伸びているが、業界を牽引してきた総合型フィットネスクラブ2社が、新規出店を一時止めているそうだ。代わりに若者向けの小規模なパーソナルジムやピラティススタジオなどが増えている。

「日本も同じです。顧客のニーズが細分化すると、総合型でなく特定のカテゴリーに合わせたビジネスが増えるのでしょう」

　総合型フィットネスクラブは投資の回収に10年、20年と掛かる場合もあるが、小さな業態なら初期投資が低く、回収も早く、小回りも効く。ただ、ターゲット層がある程度固定されること、必ずしも総合型より会費が安くないなどから、別の意味でリスクはある。

「地域の幼稚園や学校の水泳授業を受託しており、プールとお風呂があることで健康産業やコミュニティスペースとして伸びる余地もあります。路面店やサービスを絞った展開も考えています」

日本式スイミングを未来の力に
泳げる子どもを育て、命を守る
S&F VIETNAM

人材難が導いた海外進出
ダナンで続く日本式水泳教室

　日本スイミングクラブ協会の最優秀クラブ賞を1998年度から連続受賞しているエスアンドエフは、スイミングクラブやパーソナルトレーニングジムを運営する。

　ベトナム進出の発端は、日本で採用が難しくなったスイミングコーチの人材確保だった。東南アジアを考え、プールの環境、治安の良さ、物価の安さ、親日性などからベトナムに決めて、社長の小倉謙氏と鮎澤氏が2018年から視察に回った。

　ハノイに2019年8月、ベトナム法人のS&F VIETNAMを設立。現地のプールの一部を借りてレッスンをしながら人材を育成し、2020年6月にハノイとホーチミン市でプール施設を借りてFuji Swimming Clubをスタートした。

　事業の開始では、日本での水泳レッスンを元にした独自のプログラム開発と水泳コーチの育成などに約1年を掛けた。続いて2021年5月にはダナンにもFuji Swimming Clubをオープンする。

　その後、同社に責任のない理由でハノイとホーチミン市の活動は2022年末で終了し、現在はダナンでスイミングコーチを育成しながら、子どもたちを中心に水泳を教えている。

　2019年8月に赴任した鮎澤氏は、ベトナムでは指導者の約8割がフリーランスなので水泳の基準が統一されず、個人で教え方が異なり、子どもは夏休みだけ練習するので上達の差も大きいと知った。

「そのため、日本式のレッスン方法で教えながら、日本水泳連盟の泳力検定会を開催しています。現在までに300人以上が合格しています」

　コースは18ヶ月～4才未満向け「親子水泳レッスン」と、4才以上の「水泳技術クラス」があり、前者のプログラムは20ステップあり、後者は44ステップで水の安全とクロール、平泳ぎ、背泳ぎ、バタフライの4泳法を学ぶ。

　在籍数は夏のピーク時である4月末から新学期前の8月までが1ヶ月で約500人だが、冬は半分ほどになることもある。

「これ以外にも、日本のスイミングクラブでは考えられないことばかりが起きています（笑）」

日本と違う通い方、続け方
ベトナム流プロモーションも

　父母や祖父母によるバイクの送迎が普通なので、雨の日や寒い日は来なくなる。また、何らかの都合で欠席が続き、1ヶ月後などに何事もなかったように訪れる人も多い。そのため、個人単位でのスケジュール管理が大変なのだ。

　水泳技術クラスは小学生1～3年生が多い。ただ、ベトナムの子どもは習い事が多く、中間層以上なら英語、塾、音楽などもある。残念ながらクロールと平泳ぎを覚えると辞める場合も多い。

　日本の習い事は1年単位で週1回などのサイクルだが、ベトナムの水泳教室は1クール12回が一般的。週1回なら3ヶ月、週2回なら1ヶ月半になる。

「週2回が多くて、夏休みは週3回が増えます。上達のためにはもう少し長く継続してほしいですが、年々通年で通う人が増えてきました」

　子どもたちも日本と違う。ベトナムでは列に並んだり、何かを始めるときに時間がかかりもするが、逆に深いプールでも怖がらずに飛び込む。深さが2mあってもだ。日本では禁止されるような光景だが、ベトナムの子どもたちの元気を日本に伝えて、日本のコーチたちを鼓舞しているそうだ。

　他のクラブのスイミングコーチを相手に水泳の講習をすることもある。日本で水泳を学ぶ手段は書籍、講習会、動画、ネットと豊富だが、ベトナムでは限られ、ネットは英語中心になるため、対応できるコーチはあまり多くない。

「ハノイで講演をしたら会場の集中力がすごくて、終了後には次々と質問が飛んできました」

　集客方法もベトナムならではだ。鮎澤氏はベトナム語字幕を付けた動画でFuji Swimming Clubを発信すると共に、地元の水泳大会にも出場。大会での「珍しい日本人」との注目を動画につなげている。

「ニャッタン橋の下のホン川をバタフライで10㎞、西のホアビン湖でも朝4時から10㎞泳ぎました。どちらの大会も外国人は出てなかったので目立ったと思いますね」

泳げる人を一人でも増やす
水難事故防止にも取り組む

　現在のベトナム人コーチは4人（取材時）。3人は日本でコーチの研修を2週間受け、1人は日本語能力試験N2を持ち通訳としても活躍している。水泳には専門用語が多いため、一般的な日本語話者では通訳が難しいのだ。

　ただ、当初の目的だったコーチの日本への派遣はできていない。ベトナム事業の基盤作りを優先させているのと、子どもの水難事故の防止活動を広げたいと思ったからだ。その一環として溺水防止イベントや、児童養護施設の子どもたち向けの水泳教室を開催している。

「海外での水難事故防止に取り組む筑波大学の椿本名誉教授と協力して、今後はスイミングクラブのコーチや水泳を学ぶ大学生に講習会を開きたいと思っています」

　また、進級テストをクリアして上のクラスに進む、日本の水泳プログラムを普及させたい。細かいステップの中で基準を明確にしているので、今の練習内容、今の課題がわかる。日本のように統一基準のあるベトナム版の水泳資格制度を作りたいとも考えている。

「一人でも泳げる人を増やしたいです。ベトナムでは水泳への興味が高まっていますから」

　赴任した2019年は一般の人が出られる水泳の大会はほとんどなかったが、2025年は海や川などで泳ぐオープンウォータースイミングの大会が3～4回、トライアスロンの大会が6～7回行われたそうだ。タイムを競うよりチャレンジとして参加する人が多く、そのために練習する人も増えた。

「私も大会に出ているので、よく声を掛けられます。水泳の楽しさを多くの人に知ってほしいです」

パーソナルジムが描く成長戦略
進化するフィットネスの先を読む
IKI GROUP

駐在員から24歳で起業
個人指導のニーズはあるか

　高校まではバスケットボールに夢中でプロを目指したが、その後自動車関係の部品メーカーに就職。先輩が通っていたジムでトレーニングを始めて、ボディビルのコンテストにも出場した。2018年にベトナムに赴任した後も、当地のジムでトレーニングを続けていた。

「以前から社長になりたいと思っていました。日本でもベトナムでも場所は問いませんでした」

　ベトナムでジムに通う中で、パーソナルトレーナーを非難する声が聞こえてきた。「そんなことはない」。日本でコーチからパーソナルトレーニングの指導を受け、自らも週末にはジムで実施していた福田氏は、きちんとしたパーソナルトレーニングを伝えたいと思った。これが起業の動機となる。

　駐在1年半後に退職し、ベトナム人のパートナーと共同でIKI GROUPを設立。当時24歳、あまり不安は感じなかったという。

　ハノイに2021年5月、パーソナルジム「Masa One Fitness」の1号店をオープン。しかし、開業3日後にコロナで街がロックダウン。いきなり休業状態となったが、半年後にロックダウンが解除されると続々と入会希望者がやってきた。巣ごもり生活で肥満になったり、健康管理を気にする人が増えていたのだ。

「ベトナムにフィットネス文化はあってもパーソナルトレーナーによる個人指導は一般的でなく、潜在ニーズがあったのだと思います」

　会員はパーソナルトレーニングの初心者が多く、好印象を持たれたと振り返る。最初はホテルの部屋を間借りし、その後はビルのワンフロアを使うようになり、2025年からは一棟借りへと発展した。現在は1フロアが100㎡ほどで、パーソナルジムとしては結構広い。

　ジムの会員はおよそ日本人が80％、ベトナム人と外国人が20％。現在の人数は50～70人で、開店以来の累計人数は660人を超えた。男女比は男性が約6割で、年齢は20代後半から50代までと様々だ。

「トレーナーはベトナム人が中心で、カリキュラムに沿って約3ヶ月教えます。1人前になるまでは3ヶ月でも早い方で、その後もOJTで続けています」

競争激化の先の次の一手
パーソナルストレッチ市場

　もう一つの柱へと成長中なのがパーソナルストレッチだ。毎回トレーナーが指導するのは同じだが、マシンや自重による筋力トレーニングとは異なる。直接的な負荷をかけずに筋肉を伸ばすことで、柔軟性を高めて体をリラックスさせ、怪我の防止にもつながるウェルネスだ。ジムは1回50分、ストレッチは40分と1時間があり、時間的にはさほど変わらない。

　パーソナルストレッチのコースは2025年6月から追加して、11月にホーチミン市でもスタートさせた。ハノイの会員はおよそベトナム人が90％、日本人と外国人が10％。ホーチミン市は外国人が80％、ベトナム人が10％、日本人が10％で、外国人は欧米人、韓国人、中国人が多い。

　ハノイのパーソナルトレーニングとの比較でも顕著なのだが、国籍の構成が全く異なっている。ハノイのパーソナルトレーニングは日本人が80％、パーソナルストレッチはベトナム人が90％、ホーチミン市のパーソナルストレッチは外国人が80％だ。

「それぞれ周囲に住む人をターゲットに絞ってマーケティングをした結果、このような割合になりました」

　日本でもそうだが、近所や生活圏でないジムを選ぶと、足が徐々に遠のいて、結果的に辞めてしまうことも多い。会員には地域性と住民の興味や志向が色濃く出る。

　パーソナルストレッチを始めたのは事業戦略でもある。オープン当初はパーソナルトレーニングを求める人が多かったが、現在では競合が増えて、サービスの差別化が難しくなった。特にベトナム人がベトナム人を相手するジムが多く、ベトナム人対象のパーソナルトレーニングは苦戦しているそうだ。

「私たちは対象を日本人に絞っていたのでさほど影響は受けていませんが、パーソナルストレッチはベトナム人にも外国人にも新しくて関心が高いです。手ごたえを感じています」

　パーソナルトレーニングのトレーナーをストレッチに異動させたり、日本から日本人スタッフを採用するなど、新たな組織作りも進めている。

専門への特化と原点回帰
女性用ジムとキッズスポーツ

　2025年9月には「SPICE UP FITNESS」という、エクササイズを中心とした女性向けのパーソナルトレーニングを始めた。ヒップに特化した女性専用が特徴でベトナムではほとんど見ない。パーソナルストレッチを含めて「専門性」がこれから不可欠になると語る。

　女性専用の市場があるのか伸びるのか、それは福田氏にもわからない。そのため、今はパーソナルストレッチに注力し、SPICE UP FITNESSはイベントなどを1年かけて続けていく予定だ。

「日本人と比べてベトナム人の方が健康意識が高い気がしますし、ジムで頑張っている人が多いです。専門性がマッチすれば市場は広がると思います」

　同社は幼稚園から中学生を中心としたキッズスポーツ教室も開催している。具体的にはバスケット教室で、ハノイでは週に8～9回を7～15歳の約80人に、ホーチミン市は週に3～4回を8～13歳の約40人に教えている。

　教室の時間は1回に1時間半から2時間。外部のコートを使ってスタッフが子どもたちと駆け回っている。冒頭で紹介したように、バスケットボールは福田氏のスポーツの原点だ。

「事業とは別に、将来は子どもたちのためにバスケットコートを作りたいです。バスケをやりたくなったらすぐできるコートをハノイとホーチミン市、その他の都市にも広げたいですね」

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毎年2月号恒例の「経済予測」シリーズ。ベトナム政府が2026年から掲げるGDP成長率目標10％は、果たして可能なのか。各界の専門家が2025年を振り返り、2026年のベトナム経済を予測する。

ベトナム経済、好調の先を読む
強さと脆さを併せ持つ成長市場
NNAベトナム
シニア・アナリスト
渡邉哲也氏

輸出とFDIが支えた2025年
民間を軸に成長モデルへ

　ベトナムの日々の経済情報を主に日系企業に配信しているNNAベトナム。アナリストの渡邉氏は2025年を振り返って、まず輸出の好調を指摘する。

　2025年1～11月のベトナムの輸出額は、前年同期比16.1％増の4301億7400万USDと絶好調。米国による高関税の影響が懸念されたが、米国への輸出は全体の約3割を占めて対米貿易黒字は1216億USDと過去最高を記録した。

「ただ、20％の相互関税が発動した8月前は駆け込み出荷で拡大する一方、その後は11月まで4ヶ月連続で前月割れが続きました。後述しますが2026年は安心できません」

　FDI（海外直接投資）も伸びた。2025年1～11月のFDI実行額は前年同期比8.9％増の236億USDと、過去5年で最大だった。

　海外や外国企業の需要に留まらず、ベトナム内需も活発だ。その大きな転換点となったのが、2025年5月に公布された政治局決議68号。「民間経済は国家経済の最重要原動力の一つ」と位置付けたのだ。

「以前からの目標だったGDPの2桁成長は、民間企業の躍進なしに達成は難しいとの判断だと思います」

　例えば、ビングループはハノイでのオリンピック都市開発やハティン省での風力発電所開発などを計画。チュオンハイグループは韓国の鉄道車両大手と提携して、南北高速鉄道の車両生産を目指す。鉄鋼大手のホアファットはクアンガイ省で鉄道用レール工場の起工式を開催した。

「民間企業でもベトナム企業が優先のようです。今後は日本企業に限らず、外資が自社ブランドでベトナム企業を取り込むことが難しくなる気がします」

　ただし、経験のない鉄道事業などは自社だけでは難しい。そのため、外資系企業は裏側から支えるのが賢いサポートになるのかもしれない。

進むEV化、揺れる日本勢
消費、観光、ECで内需拡大

　ベトナム民間企業の代表とも呼べるのがビングループ。傘下の自動車メーカーであるビンファストのEVが売れている。

　ベトナム自動車工業会（VAMA）によると１～11月の累計販売台数は、前年同期比7％増の32万8669台だった。加盟ブランド別ではトヨタが10％増の6万3625台でシェアトップだったが、VAMAに加盟していないビンファストの累計販売台数は14万7450台とトヨタの2倍以上だ。

「VAMAを詳細に見ると伸びているのは商用車などで、乗用車は前年同期比１％減。ビンファストが伸び分も取って1人勝ち状態です」

　EV化の背景には、ベトナムのグリーンエネルギーへのシフトがある。2026年予定のハノイでの「ガソリンバイク制限区域」が顕著で、ホンダベトナムの11月の二輪販売台数は、前年同月比5.6％減の20万8521台だった。

「買い控えの影響だと思いますが、ホンダをはじめ日本勢は巻き返しを図るはずです。例えば下取りを含めたトータルでのサービスなどですね」

　12月に外国人旅行者が2000万人を超えたことも、2025年の大きなトピックだ。コロナ前の約1800万人（2019年）を大きく上回った。ビザ免除の拡大や滞在期間の延長に加えて、外国人誘致に向けたプロモーションやマーケティングも強力な後押しとなった。

「ハノイやホーチミン市といった市省単位で独自の支援策を打ち出していますし、ダナンやフーコック島など観光地の整備が進んでいます」

　ECでの取引も引き続き拡大。東南アジアのデジタル経済レポート「e-Conomy SEA 2025」は、2025年のASEAN主要6ヶ国のECの流通取引総額を発表。ベトナムは前年比17％増の250億USDで、インドネシア（710億USD）、タイ（330億USD）に次ぐ3位となり、2030年には610億USDに成長する見込みだ。

　地場市場調査会社のメトリックでも、2025年第3四半期（7～9月）の主要なECプラットフォームの取引総額は前年同期比22.25％増の103兆6000億VND（約39億4000USD）で、特にTikTokショップのシェアは前年同期の30％から41％へと高まった。

不安要因の中で光る底力
投資先としての再評価へ

「冒頭に伝えましたが、相互関税の影響で米国輸出が2025年後半から減っています」

　スマートフォンが中心の電話・電話部品と繊維・衣類は8月以降4ヶ月連続減。履物は11月に前年同月比１％増だったが、直近のピークである7月と比べて19％減少した。

　ただ、当初の46％から引き下げた関税20％は最終合意ではなく枠組合意であり、交渉の余地は残っているはず。好転する可能性はあるし、中国への対応が厳しくなれば、第1次トランプ政権時代のようにベトナムへの生産移管が進むかもしれない。

「今はまだ不透明。これが晴れて安心して投資できる環境になれば、朗報ですよね」

　FDIは地方への工業団地の拡張、不動産価格の上昇などからも、増えていくと見る。周辺国と比較しても、東南アジアと南アジアでの有望な投資先はベトナムとインドが光っている

　ベトナムの国家観光局は2026年に2500万人の外国人旅行者の誘致を目標としており、渡邉氏も「客足が下がる要因がない」と語る。2027年のAPEC開催に向けてフーコック島での整備で進むなど、各地の差別化も図られている。

　EV化が顕著な自動車はハイブリッド車に注目する。ホンダベトナムは2026年からハイブリッド車の現地生産を開始予定で、トヨタも2027年にも現地生産の開始を目指す。燃費の良さに加えて2026年1月からの特別消費税減免も後押しする。

「充電インフラが十分にない現状なら、ハイブリッドがもっと優遇されても良いのですが」

　ECで注目するのは地場ブランドの成長だ。上記メトリックの調査でブランド別の売上高は、1位が米国のアップル、2位は韓国のサムスンで、3位には地場の家庭用品「トップ・ザー」、7位は地場の自然派コスメ「コクーン」が入った。

「2026年は2025年から続く改革期。その中である程度の成果が問われる年になると思います」

GDP成長率10％は実現できる
次のフェーズに走り出す2026年
EYベトナム
日系企業担当インドシナ統括パートナー
小野瀬貴久氏

「10％成長」を分解する
計算式から見た可能性

　EYベトナムで長くベトナム事業に携わり、JCCHの税務・通関委員長としてベトナムを良く知る小野瀬氏は、「GDP成長率10％」の現実性を考えた。

　GDP（国内総生産）を測るには、生産（付加価値）法、支出（需要）法、分配（所得）法の3つがあり、どれを使っても同じ値になるはずだ。多用されている支出法では、GDPとは国内で生産された財とサービスに対する最終需要の合計で算出される（図参照）。

　各項目をまず「X：輸出」から考える。2025年1～11月のベトナムの輸出額は、前年同期比16.1％増の4301億7400万USD。一方、そこから引かれる「M：輸入」。同時期の輸入額は前年同期比18.4％増の4096億1000万USDで、輸出額以上に増えている。

「ベトナムは現地調達率が低いので、輸出が増えればその分輸入も増加します。GDPへの影響としてはさほど大きくありません」

　主に中国や韓国からは原材料や部品、日本からは機械設備や化学品などを輸入。最大の輸入国は中国で、2025年1～11月の輸入額は約1680億USDと前年同期比で約30％増加している。

　「I：民間投資」とは主にベトナム企業の投資とFDIを意味する。2025年1～11月のFDI実行額は前年同期比8.9％増の236億USD。ただ、日本からの投資は減少傾向で国別順位で4番目。一時期のような工場建設や新規投資はあまり見込めず、工場の拡張や増設のような投資が続くと見る。

「ただ、中国の新規投資の伸びは間違いなく、今後もFDI自体は拡大していくでしょう」

　「G：政府支出」はベトナム政府に依存する項目だ。例えばインフラの整備で、実際にベトナム政府は大型プロジェクトを100単位で発表し、この数年で実現しそうな案件も多い。

　また、財政健全化のため公的債務の上限はGDP比60％だが、2024年で約35％とまだ余裕があり、GDPを引き上げる牽引力になる。

「しかも現在のベトナムの場合、インフラ投資が本当に求められており、国を富ませるインフラなのです」

　小野瀬氏は「必要なインフラ」と「あったら良いインフラ」があると説明し、例えば日本のインフラは既に充実しており、修理や保全は必要でも一から作る大型施設は多くない。一方のベトナムは鉄道、空港、高速道路、都市開発と、多少無理に政府支出を増やしても無駄にならないインフラばかりだ。

「しかも、かなり急ピッチで進めていくようで、GDPに十分に寄与できます」

消費は本当に伸びているか
中間層と低所得層の明暗

　残っているのは「C：個人消費」だ。成長率10％のカギは、個人消費の影響が大きいと見ている。

「個人消費は北、中、南などの地域と、富裕層、中間層、低所得層を掛け合わせた9マスで考える必要がありますが、ここでは所得層別の動向を考えます」

　まずは不動産。高級なハイクラスや中間層向けミドルクラスは販売が好調だ。国が発展して人々の投資が始まると、不動産や株式に向かう。ベトナム人は株式より土地への信頼度が高いので、不動産投資が多くなり、価格も上昇していく。ただ、住居用の低所得者物件はあまり良くない印象だという。

　要因の一つと見るのが、2025年6月よりVATインボイスに税コードまたは個人認証番号の記載が義務化された結果だ。個人で経営するような小規模な小売店等は対応しきれず、お金の流れが停滞したのではないか。

　小野瀬氏がヒアリングしたところ、食品でも中級向けや高級路線のブランドは売れているが、低価格帯は売上が落ちているそうだ。

　小売りにしても、中流層をターゲットとしている店舗は好調で、伸び盛りの中間層はやはり購買意欲が高い。

「何年もこの特集記事に参加して注意するようになったのは、11月や12月の動向です。その動きがそのまま翌年へと続くことが多いからです」

　2025年12月は特に中間層の動きが活発。一方、低所得者層は読み切れないという。多くの在越日本人と同様にウォッチするのはハノイとホーチミン市、その周辺省くらい。2都市で2000万人とすれば、それ以外の8000万人の動きは見えにくい。

「はっきり言うと、地方のベトナムやベトナム人を知るのは難しいです」

中所得国の罠を越えるか
新たな国家戦略が始まる

　中間層以上が旺盛な消費を続けるとすれば、2025年末の勢いのまま2026年も個人消費は拡大する。

　不動産は2026年も購入者が増え、価格は上昇するだろうが、その先のバブルの可能性は相対的に低いと考える。なぜなら、ベトナム政府は近年の中国の不動産バブル崩壊、古くは日本の失敗を勉強しているからだ。

　2026年1月の党大会以降の5年間を成長期と位置付けているため、政府支出が減ることは考えにくい。むしろ高度成長期の日本のような重点的なインフラ整備期に入るかもしれない。

　輸出は輸入と相殺される形となるので影響は大きくないだろうが、輸出が増えることは基本的に歓迎される。

「現在の様々な動きには、『中所得国の罠』に落ちないというベトナムの政府の意思表示を感じます。

　新興国の経済発展が鈍化するタイ、マレーシア、インドネシアなどではなく、中所得国の罠から抜け出した日本、韓国、シンガポールなどを目指し始めた。だから政府支出を増やし、消費を盛り立て、不動産も上手に管理する。そして今後の10年、20年先を見据えて、輸出やFDIといった外資依存からの脱却も目指す。

「民間企業が最重要原動⼒と打ち出した政治局決議68号などは、スタートラインの宣言ではないでしょうか。GDP成長率10％は達成できると思います」

供給増と価格上昇の懸念はあるが
本格成長期が続くベトナム不動産
Koterasu Partners
Founder and CEO
山口真一氏

2026年に向けた回復の始まり
供給再開とミドル層の購買力

　地場企業と提携してベトナムで不動産開発を進める、不動産投資会社のKoterasu Partners。ベトナムの不動産市場を10年以上見てきたCEOの山口氏は、2025年が回復期に入るとの前回予測を的中させた。改めて、その詳細を見ていこう。

　以前に指摘されていた新規プロジェクトの許認可の遅延は、ベトナム政府が問題意識を持って推し進めたことで、コンドミニアムなどの供給が次第に増えていった。これによりデベロッパーも消費者もマインドが改善し、積極的に市場に入っていった。

　前回と同様にハノイと旧ビンズン省での不動産開発が多かったが、ホーチミン市での案件も少しずつ動いており、2026年以降の供給増に期待がかかる。

　クラス別で1番供給が多いのはハイクラスの中のローレベルで、いわば上の下だそうだ。

「価格は1㎡で2000～2500USDくらい。旧ビンズン省のイオンモール近辺では新規の建設が増えています」

　ここにKoterasu Partnersが手掛けたミドルクラスのコンドミニアム「TT AVIO」もあり、昨年11月から1年で全2000戸を完売した。ここを例にしてベトナム人の購入層を見てみたい。

　典型的な購入者は若い夫婦2人と子供1人などで、一般的なホワイトカラーが多く、工場勤務の管理職なども含まれる。

　1戸の価格は20億～30億VND。仮に25億VNDで考えると、世帯年収の5～6倍を購入の許容範囲として世帯年収は5億VND。月収で4000万VNDとすれば、夫と妻で各2000万VNDの収入となる。彼らは中流層だが金持ちではない。

「3～5割が自己資金で、残りはローンが多いですね。ローンは長くなってきて、20年や25年などです」

　世帯月収が4000万VNDで、住宅関係に回せる費用を3割程度と考えると、返済にさほど無理はない。

賃金と価格の乖離が示す兆し
供給増×価格上昇のジレンマ

　2016～2017年はバブル期と言われたが、その後のコロナ禍を経て現在まで、価格はさほど落ち込んでいない。供給が増えた2025年は安心感が出てきたためか、価格が上がり始めた。

　賃金上昇分のプラスアルファ程度の上昇であれば健全だが、賃金と資産価格の乖離が大きくなっているという。案件にもよるが賃金が10％上昇するとして、不動産価格は10～50％増などだ。

「全世界的に言えることなのですが、格差の広がりを感じます。低所得層だけでなく中間層も取り残される危機感はあります」

　不動産は居住目的以外に投資家の金融商品という側面があり、ここが過熱すると価格はどんどん上がっていく。ハイクラスは価格の上下動が大きく、ミドルクラスの住居用物件は激しくないはずだが、上昇の角度が上がっているそうだ。低所得者層の住宅は都市部では増えてきたが地方はまだ不十分で、価格も若干上がってきたそうだ。

　2026年以降もベトナム経済は発展を続けそうで、不動産業界には追い風となる。加えて、消費者もデベロッパーも上昇気流を実感できている。ただ、楽観視できない理由もある。

　ひとつは本格的な供給局面に入ること、もうひとつは上記の価格の上昇だ。供給が増えて価格が下がらない、あるいは上がり続けると在庫がだぶつく。

「中国のような不動産不況や不良債権などが原因で、皆が『早く売らなきゃ』にならないと、価格は下がらないものです」

　不動産の在庫がはけないとデベロッパーの資金繰りが徐々に苦しくなり、供給が減っていく可能性もなくはない。

　一般的に不動産が順調に販売されれば、銀行もしっかりとデベロッパーに融資でき、新規の案件が始まるという好循環が生まれる。逆に供給が増えすぎて、価格が上がり続けると、購入者が減っていく。デベロッパーのキャッシュフローが厳しくなり、銀行は融資を渋るようになる。

「2026年ではないと思いますが、こうした負の循環は残念ながら数年に一度起きています」

東南アジアで際立つ成長期待
2025年の100点から120点へ

　2025年は業界全体が総じて好調、伴って不動産の質も向上しているという。同社はTT AVIOと並行してホーチミン市で500戸、旧ビンズン省で3000戸のコンドミニアムを開発している。

「需要に応える商品をきちんと作ること。立地、企画、デベロッパーの能力、法的手続きなどまでの総合力が評価されています」

　また、以前はコンプライアンスに問題がある会社もあったが、最近は消費者側の意識が高くなり、デベロッパー側も襟を正すようになった。改善の余地があるとはいえ、品質の良い物件を、適正価格で、遅延なく販売するといった基本も重視されている。

「毎年言っているかもしれないですが、先進国でも新興国でも、『不動産は値上がりする』という前提で皆が購入しています」

　長年のデフレ経済だった日本でも2023～2024年くらいからインフレ経済に変わり、現金を長く持つ習慣が非主流になりつつある。一方、住宅を購入するベトナム人は、不動産は資産形成の1つという認識が日本人より強い。

　不動産を投資と考えるか、住宅とするか。住居なら自分のライフスタイルや子供の成長などに合わせて将来像を考慮し、多少無理をして購入することもある。投資なら人が多く住むエリアや質の高いデベロッパーを選んで、次の購入希望者が多くなりそうな商品として買う。

「その意味では地方というより中心部。不動産は人の多さで成り立つ商品でもありますし、地方まで波及するのは時間がかかるものです」

　山口氏はフィリピンでも不動産開発をしており、近隣諸国の不動産事情に詳しい。東南アジアの中でもGDP成長率10％を目指すベトナム経済は、他国と比べても2026年の不動産市況を押し上げる。

「2025年を仮に100点とすれば、2026年は120点になればと期待しています」

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金属の精密加工を得意とするAIZAKI VIETNAMの10周年パーティが、ホーチミン市サイゴン港のSaigon Princess号で開催された。中小企業の進出成功例として、同社の軌跡と共に紹介したい。

AIZAKI VIETNAM

撤退工場を居抜きで利用
3台の機械から始まった

　精密部品の金属加工を事業とする長野県の株式会社Aizakiは、1917年（大正6年）創業の老舗企業だ。2012年からベトナム人の採用を始めて、社長の池田英平氏は採用や面接で日越を往復するようになった。

　当地の日系企業と話すうち、金属の精密加工で困っている声を聞くようになる。ベトナムに進出？　パートナーと工業団地を多く巡るが、計画していたわけではないので資金が足りない。最終的に撤退企業の居抜き物件を紹介されて、海外工場の設立を決断した。

「お客様の進出に合わせたわけでも、売上の見込みが立っていたわけでもなく、ゼロからのスタートでした」

　2014年12月にAIZAKI VIETNAMを南部ドンナイ省に設立、池田氏がGENERAL DIRECTORに就任した。2015年11月から操業を開始。仕事を作るためにまずは組立て工程を日本から移管し、新規の案件は様々な製造業系の展示会に出て、少しずつ顧客を開拓した。

　池田氏はパーティの冒頭で次のように語った。

「機械3台からスタートしました。最初に目指したのは10年の事業の継続です。しかし……本当は10年続くと思わなかった。だから感無量ですし、従業員への感謝の気持ちでいっぱいです」

　池田氏はパーティの主役は従業員であり自分ではないと、事前に何度も語っていた。そのためかとても簡潔なスピーチだった。

　パーティは大型客船Saigon Princess号のルーフトップで開催され、サイゴン川をクルーズしていく。乾杯はFUTURE TECH CORPの取締役購買部長である大曽根慶氏。2016年からAIZAKI VIETNAMおよび日本本社と取引している主要顧客だ。

「池田社長の人柄が社員を引き付けている。退職者の少なさと品質の高さがその証明です」

　このような顧客に支えられて、早くも2019年には黒字化を達成。その後はコロナ禍で業績が落ちたが回復を見せ、2023年には増やした機械で空きスペースがなくなった。フル稼働しても追いつかない。

「工場を見たお客様からは、『仕事を頼みたいけど、できるの？』と聞かれる有様でした」（池田氏）

社員が輝く船上パーティ
彼らの主体性がうちの強み

　お酒が進むとゲスト同士の交流も始まり、モッ・ハイ・バーの掛け声も。川から眺める高層ビル、ホテル、大型ブリッジのネオンやライトが色とりどりに輝き、ホーチミン市クルーズの魅力があふれる。

　そんな中で生産部のマネジャーであるPham Phuc Vinh Loc氏が壇上に立つと大きな拍手が起こった。「お忙しいところアイザキベトナムの10周年においでいただきありがとうございます……」から始まる日本語でのスピーチ。「品質、納期、価格を守ることに全力を尽くす」との決意も。

　多少たどたどしい日本語であるが、実は日本本社の生産部の小林朋幸部長と仲が良く、日本語の原稿をチェックしてもらったのだとか。

　続いてセールスエグゼクティブのNguyen Thu Van氏がスピーチ。「池田社長のリーダーシップが今日のアイザキベトナムの成功を導いたと思います」など流ちょうな英語で明るく語った。

　池田氏は、「お客様からは弊社のマネジャーには主体性があると良く言われる」と語り、「それがうちの強みになっている」。

　同社に日本人駐在員はおらず、本社社長でもある池田氏が1年の半分ほど来越する。工場長や技術部門トップが日本人ではないので指示待ちにならず、ベトナム人が自ら考えて現場を動かしている。例えばトラブル対応。顧客の一人はこう語ったそうだ。

「トラブルは起きるものだと思っているので、大切なのは改善。AIZAKI VIETNAMのスタッフは自分たちで動けて対応が早い」

　同社の取引先は測定機器、産業機器、医療機器などのメーカーで、今後は航空部品が始まりそうだ。少量からの多品種生産で、精度が求められたり、形状が難しい金属部品を得意とする。それを支える社員は65人、日本本社の42人を既に上回っている（取材時）。

工場増築が完成予定
次の10年へ舵を切る

　男女の歌手による歌が始まり、欧米のポップスと日本語では『世界に一つだけの花』と『ファーストラブ』が懐かしい。

　品質管理のマネジャーであるPham Van Cuong氏が最後のスピーチに立った。立上げメンバーの1人で、日本語でのスピーチは「ここにいるお客様のご健康とご多幸をお祈りいたします」で終了した。

　池田氏が社員のスピーチにこの3人を選んだのは、「会社とお客様にとってのキーパーソンだから」という理由からだ。

　全ての曲が終わるころにクルーズ船はサイゴン港に帰港した。一般的な周年パーティなら本社の日本人幹部のスピーチが普通だが、ここではAIZAKI VIETNAMとベトナム人が活躍。こうした社風も同社の魅力となっている。

　手狭になった工場は2階部分を増築しており、今年12月に完成する予定。床面積で1.5～1.6倍ほど増えるというから、もう「できるの？」とは聞かれないはずだ。

　今年5月から工事を始めたが、元々敷地に余裕があるわけではない。操業は止めずに、品質管理室、ミーティングルーム、倉庫などは工場の周囲に貨物コンテナを置いて代用した。

「無理させていますので、ドリンクの自動販売機を置きました。1人1日1本無料です（笑）」（池田氏）

　現在の顧客は日本の日本企業への輸出が50～60％、米国の米国企業への輸出が30～35％、ベトナム国内が数％、タイ向け輸出が1％と幅が広がった。ベトナムでの仕事をきっかけに日本本社に発注があるなどの好循環も生まれている。

　10周年パーティを終えて池田氏は語る。

「10年という区切りを多くのお客様とお祝いでき、とてもうれしく思います。次の10年を今日と同じように笑顔で迎えたい」

投稿 目標の10年を迎えた船上パーティ｜金属精密加工のアイザキベトナム は ACCESS ONLiNE に最初に表示されました。

1990年代半ばの第1次ベトナムブームに進出した中小企業。大手企業と異なる環境や制約の中で、25年以上も事業を続けられたのは何故か？　その背景にある創業時の挑戦、独自の工夫、現地スタッフとの関わり方などを取材した。

1997年2月設立　KACHIBOSHI（VIETNAM）
設立から25年で「1周が回った」
老舗メーカーが2周目のチャレンジ

滑り止め軍手の海外生産
撤退20年、再びベトナムへ

　「滑り止め軍手」を初めて作ったメーカーとして知られる富山県の勝星産業。ニットの手袋にゴムや樹脂などの滑止めを加工した製品で、1961年から本格的な生産を始めた。

　ただ、運悪くその特許が継続できなくなってしまった。同業他社との価格競争になるだろうと、海外生産でのコストダウンを考えるようになった。

　一方、同社は1970年代から手袋メーカーとの合弁でベトナムに進出し、ホーチミン市で軍手を生産していた。戦争終了で撤退となったが、その際にベトナムと同社をつないだ日本人ビジネスマンがおり、約20年後にベトナム政府の企業誘致を伝えてきた。

「第1次ベトナム投資ブームの時期でした。詳しい経緯は知らないのですが、その方がベトナム法人の初代社長になりました」

　工場はホーチミン市のタントゥアン輸出加工区も考えたが、水はけなどの理由からリンチュン輸出加工区に決めたのが1995年。1996年にライセンスが下りて、1997年2月にKACHIBOSHI（VIETNAM）を設立した。

　生産の大まかな工程は、編み機で糸を編んで手袋の形にして、天然ゴムやPVC（ポリ塩化ビニル）で滑止め加工を施し、必要な個所をミシンで縫製する。その後は検査、包装、日本に輸出となる。

　工場で使う機械は日本から輸出したが、最初は編み機だけ。次にPVCの滑止めライン、そしてゴムの滑止めライン。滑止めを付けた後の乾燥がPVCは短時間、ゴムは長時間なので設備が異なるのだ。

「手袋はあっても滑止めの知識はベトナム人になく、指導した日本人社員は苦労したと聞いています」

　また、軍手は用途に応じて綿、ポリエステル、ナイロンなど様々な糸を使う。これらが調達できなかったことも大きな痛手で、ほとんどを日本から輸入したそうだ。コストダウンが目的のベトナム工場だったが、試行錯誤が続いた。

25年目に起きた人材の空白
黒字化へ導いた組織改革

　現在は新商品の試作などを除いて生産はベトナムに移管しているが、軌道に乗ったは2010年頃。約260台の編み機が安定稼働し、多くの材料がベトナムで調達できるようになった。最盛期に約230人いた従業員は現在170人ほどだが、生産数はほとんど同じだそうだ。

「日本品質を落とさなかったこと、グリップ力など機能が評価されたこと、ファンの方の応援などが、続けられた理由だと思います」

　日本での販路は製造業の工場、ホームセンター、小売店、コンビニなどと幅広く、用途、デザイン、サイズ、色など多種多様で、OEM生産もしている。月産目標はおよそ10万ダース。現在は毎週コンテナ1本を送るペースという。

　しかし、このように「回復」できたのは昨年からのこと。宮林氏は赴任した2024年5月当時を振り返る。

「工場の要となる工場長や課長クラスが退職してたんです。会社が1周回ったら、次が育っていなかった」

　30歳で入社しても25年経てば55歳で定年だ。会社を支えてきた功労者が退職した後、その下のメンバーは技術力やリーダーシップに開きがあった。指示系統のトップダウン方式もうまく作用しておらず、コロナ禍の影響が続いて売上も下がっていた。

「これままずい状態だと感じました。進出して長い企業にも、長いなりの問題あると知りました」

　営業職が長かった宮林氏は材料の調達から開始。中国製に切り替わっていたのを様々な会社を訪ね歩いて、9月頃にはベトナム製に戻した。同時に、日本本社と連携しながら生産量を増やしていった。

　社内では、20ほどあるラインのリーダーはいても、彼らを仕切る課長クラスがいない。そこで、「やる気がありそうな人材」から3人を選んで課長職に抜擢し、現場を任せた。

「去年の10～12月で何とか黒字に戻しました。従業員には毎日残業してもらいました」

直した編み機から新商品
ベトナム市場の余地は十分

　何年も修理ができないでいた編み機があった。ほったらかし状態だったが、ある従業員が「直せます」と語る。実は彼は独学で学んでいたのだが、実際に修理して、新しい編み方ができるようになった。3人のリーダーの1人である。

　その編み機で編んだ手袋を本社に発案。ホームセンターなどに認められて最近商品化されたのが、「パイルゴムライナー」という防寒手袋だ。滑り止めが付いた生地の厚い手袋で、北海道など寒冷地域で特に人気が高い。

　これをきっかけに毎週のように新商品向けサンプルを日本に送っており、糸などの新しい素材も提案している。

「良かったのは従業員が若返りしたこと。自分のアイデアが商品になったと知れば喜びます」

　昨年からは国内販売も始めた。当地の日本人の伝手を頼って日系の工場に始まり、それ以外の工場にも作業用軍手を納入している。品質の高さが伝わって継続となることも多く、ベトナム市場には入り込める余地が十分にあると感じている。

「日本での需要は横ばいですから、コンテナ1本分ぐらいはベトナムで売り上げたいですね。まだまだ遠いですけれど（笑）」

　機械も一部を新しくした。設立当時から四半世紀以上を経ている機械もあり、元々日本から中古を運んでいるので、「50年選手」などもあったからだ。

　今後は社員研修なども考えている。基礎的な部分は理解していても、人によって知識や作業で隔たりは出てくる。そうした部分を平準化していくためのものだ。

「人も入れ替わって、進出から1周回ったということ。これから2周目を走ります」

1996年4月設立　Inter Art Saigon
オフィスや巨大ホテルのインテリア
無理をせずに必要に応じて動く

バブル崩壊後に海外へ
初仕事は有名サービスアパート

　専門学校を卒業後、バブル期に内装会社に就職。コスト、スケジュール、品質を管理しながら、営業、設計、施工管理、引渡しまでを担当した。7年を務めた1991～1992年頃は日本経済は停滞期に入っており、欧米系企業の進出が増える中で、こうした企業からの依頼が続いた。

「営業でもデザイナーでもなく、浅く広くやっていた私の仕事を、彼らは『プロジェクトマネジャーとして価値が高い』と評価してくれました。驚きましたし、自信が持てました」

　1993年に独立するが、前社と競合するのを嫌って海外に出ようと考えた。第1次ブームだったベトナムに渡航したのは1993年。そこで共同経営者となる塩崎広直氏に出会う。

「不動産会社にいた彼が情報を集めての営業、私が内装という役割分担が生まれました」

　ライセンス取得に時間を要し、1996年4月にホーチミン市にInter Art Saigonを設立。知己が広がる中での初めての仕事が、今でもレタントン街のランドマークであるサービスアパート「Saigon Sky Garden」の全内装工事と家具調達だ。家具はテーブル、イス、ソファ、カーテンなど部屋に付属しない一式となる。

「当時はサービスアパートが少なく、こうした仕事ができる人、特に日本人の経験者は私くらいだったのです」

　1999年には日系企業が数多く入居する複合ビル、ハノイの「Sun Red River Building」の全内装工事を請け負う。2000年には日本のODAにより建設されたハノイの総合病院「Bach Mai Hospital」の内装と家具、2006年には同じくODAでのタンソンニャット国際空港の内装と家具を受注した。

　こうした完成まで1～2年かかる大型案件だけでなく、最も多いのは実績を積んで受注できるようになった日系企業のオフィスの内装だ。同社の顧客の9割以上は日系企業で、7割がリピーター、3割が口コミや紹介という。

「私たちは街の工務店。家を建てて、扉ががたついたり雨漏りがすれば、丁寧に対応する。すると、親戚が家を建てたときに『手伝って』と呼ばれる」

家具輸出で作った新たな柱
好不況に左右されない選択

　その後も2015年には旧ビンズン省のマンション「SORA gardens」や住宅「MIDORI PARK」などを手掛ける一方、2017年からは日本のホテルや商業施設に、生産管理したオーダーメイド家具の輸出を開始した。

「私たちの強みは、グレードの高いホテルの内装までできることと、ベトナムに家具製作ネットワークを持つことです」

　日本の家具の海外生産は長らく中国が担ってきたが、チャイナリスクなどから近年はベトナムに移り始めている。また、家具は一般的な大量生産品と、案件ベースで動く少量の特注品に大きく分かれるが、Inter Art Saigonは顧客に応じた家具工場の割り当てができ、分離発注なども可能だ。

　輸出量は案件で様々だが、中規模ホテルで200室とすれば、各部屋にイス、デスク、ソファ、カーテンなどを揃えて20フィートコンテナが数本分となる。

　現在、内装・家具調達と家具輸出の割合は、売上ベースで7：3くらい。家具輸出を始めた理由が内装の仕事の波の軽減だったことから、輸出の割合を増やそうとしている。

「不動産不況による建設や内装の規模縮小は昨年まで続きました。好不況の波をいかになくすかが一生の課題です」

　2019年にはハイフォン最大級のホテル「Hotel Nikko Hai Phong」と「Roygent Parks Hai Phong」の内装と家具を受注。客室とサービスアパートにロビーやレストランも併せた、設立以来最も大きなプロジェクトとなった。

　ハノイの案件では最初は出張ベースだったが2004年2月にハノイに支店を開設。ハイフォンは2020年8月、ビンズンは2022年に支店を作った。ただ、どれも必要に迫られてのことで、戦略的な計画などではなかった。

「事業は続けることが何より大切なので、無理に大きくしたくないし、冒険もしたくない。仕事が継続できたのは必要に応じて動いたからだと思います」

　現在の従業員は全国に35人（取材時）。内装の仕事は設計の他、プロジェクトコーディネーターと呼ぶ営業窓口、現場を管理するサイトマネジャー、品質管理者の3人で担当している。

「和」でつなぐインテリア発想
今後はローカル市場を開拓

　ハイフォンでの仕事の評価も高く、顧客は続いているが、ほとんどが日系企業で残りも欧州などの企業。会社の存続にはローカル市場の開拓が必要と語る。

　ただ、大手企業や有望企業は増えているものの、ベトナム企業とは商習慣が異なり、外資系企業では踏み込みにくい部分もある。その突破口となると考えるのが日本文化の根底にある「和」。平和の和、調和の和、心が和む和であり、インテリアの中で表現できる。これまでも実践してきたが、素材としての和紙、染物や織物などの伝統技法、格子柄のデザインなどだ。

「仮に私がいなくなっても会社は続く。そのためにはローカルの開拓が欠かせません」

　ベトナムに30年以上関わって思うのは、自分たちだけで消化できないことが多く、他の企業など多彩な人脈を築くこと。餅は餅屋に聞くのが一番。そのためパートナーの塩崎氏とは、「こんな心当たりはないか？」と日常的に聞き合っているそうだ。

「ベトナムに長くいることに胡坐をかいてはいけない。わかった気になるのが危険。新しい人の方が知っていることもありますから」

1995年9月設立　MKSEIKO（VIETNAM）
30年続くニッチ製品の工場
バランスを取りながら日越で生産

役員総反対の中で「ベトナム」
成形から基板まで徐々に移管

　長野県に本社を置くエムケー精工は、洗車機などの自動車関連機器、道路情報掲示板やLED表示機などの情報関連機器、餅つき機やパン焼き機などの生活関連機器を製造するメーカーである。

　1990年代から安価な中国製家電が日本市場に入るようになり、価格競争から海外生産を模索した。進出先の候補は中国とベトナム。100％独資で設立できること、ホーチミン市のタントゥアン輸出加工区に長野県の企業が進出していて助言が得られるなどから、ベトナムに決まった。

「決断したのは2代目社長の丸山永樹でしたが、役員全員から反対されたそうです。『これで会社は終わった』とも言われたとか（笑）」

　その心配は杞憂に終わることとなる。1995年9月にMKSEIKO（VIETNAM）を設立して、生産品目を段階的に移管していった。

　最初は樹脂製のホースポンプで、プラスチック成型と組立ての工場を作った。次は金属のレジ台やパソコンデスクで、板金と塗装。2000年代半ばには餅つき機やパン焼き機などの家電製品を移管し、制御基板や付随するハーネス（配線）も内製するようにした。

「電子基板の製造やワイヤーハーネスの加工をしているエムケー電子というグループ会社があり、そこから1人が1年滞在、1人が赴任という形で始めました」

　工場での生産と聞くと自動化されたラインに何人かの作業者が張り付くイメージだが、餅つき機やパン焼き機はワンプロダクト生産（ワンプロ）と呼ばれる、1人が1台を担当する方法で作っている。作業者は立った状態で、周囲に部品などを配置して、全工程を組み立てていく。

「ニッチ商品を少量生産していますので、ワンプロは細かな生産計画を立てやすいのです。1人が1日20台作るなら10人で200台などですね」

　トラブル対応にも迅速に動ける。商品にはロット番号の他に製造者番号も付けているため、不具合が出た場合は、その番号から対象となるものを絞り込める。ラインを止めて全品検査などをする必要はない。

「最初は従業員が作業を覚えたり、馴染んでもらうには時間がかかったと思います。現在はもちろん順調に生産できていますし、保冷米びつなどはワンプロでなく数人で組み立てています」

米関連製品の閑散期に稼ぐ
2割に伸びた加工の外注

　この保冷米びつは約15度で米を冷却することで、米の劣化を抑えて鮮度を保つ。生産をベトナムに移管したのは2010年頃で、現在の主力商品の一つである。米が品薄になって価格が上昇した2024～2025年の「令和の米騒動」では、発注が1.2～1.3倍に増加したそうだ。

「米の値段が上がってなぜ売れるのかはわからないです。農家さんから直接大量に米を購入して、その保存用に使っているのかもしれません」

　エムケー精工には餅つき機や保冷米びつの他にも、家庭用精米機、米保管庫といった米に関係する商品が多い。これらは米の収穫時期である秋口に良く売れる一方、春先は逆に伸びなくなるという。

　そうなると生産体制にも繁忙期と閑散期が生まれるので、閑散期の仕事を増やすきっかけで始めたのが他社からの加工の外注だ。

「プラスチック成型、板金、加工、塗装、基板実装、組立ての一貫体制が弊社の強みです。大抵のご要望にはお応えできます」

　営業担当の日本人を採用して、2012～2013年頃から新規開拓をスタート。板金の技術を活かした郵便ポストなどを生産し、受注を増やしてきた。

　現在、ホースポンプなど一部の商品は欧州などに輸出しているが、98％は日本への輸出であり、その8割が本社向け、2割がMKSEIKO（VIETNAM）が開拓した直接の顧客だ。また、ベトナムの日系企業からも部品加工などを請け負っている。

　基本的に本社からの発注で生産するため、当然ながら増減が出てくる。円安傾向が続く近年では相対的に生産コストが高くなり、発注が少なくなることもある。本社に頼らない同社独自の案件を今後も増やしていくつもりだ。

　現在生産している製品は、エムケー精工の商品と顧客からの外注品を合わせて70～80アイテム。工場は4つあり、成形、加工、塗装、組立てのように大きく工程別に分かれている。仕事が増える度に増築を重ねていった。

日越の生産バランスで安定
工場独自の価値で継続へ

　冒頭のようにエムケー精工では生活関連機器以外に自動車関連機器や情報関連機器もあり、これらは日本の2つの工場で生産している。洗車機や情報掲示板などはかなり大きなサイズなので、輸送コストなどの問題で移管されなかったようだ。

　こうした日越でのバランスの良い生産体制が、MKSEIKO（VIETNAM）が30年続いた理由の一つだと考えている。

「赴任して18年になりますが、最盛期に400人以上いた従業員が現在は約150人になるなど、事業に波はありました。それでも続けられたのは、『ベトナム工場』というしっかりした位置付けがあったからだと思います」

　一番大切にしているのは、工場として機械と人の稼働を上げていくこと。そのためグループ以外の案件も増やしてきたが、他社の商品作りが新しい技術やノウハウの蓄積にもつながっているという。

「モノづくりを通して、ベトナムの社会やマーケットに役立つものを提供する。これからはそんな恩返しもしていきたいです」

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