Wacoal Việt Nam gia nhập thị trường vào năm 1997. Hiện đã phát triển thành nhà máy chủ chốt lớn nhất của tập đoàn. Chúng tôi đã phỏng vấn Giám đốc Masatoshi Katayama, người khởi xướng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực độc lập cho tương lai, cũng như giải pháp phòng chống Covid 19 bằng cách ngăn chặn triệt để sự lây nhiễm và tiến hành chuyển đổi số.
Những thay đổi đột ngột từ việc phát hiện ra F1
―― Việt Nam là cứ điểm sản xuất lớn nhất trên thế giới của Wacoal thì phải?
Katayama： Đúng vậy. Wacoal bắt đầu thâm nhập vào Việt Nam từ năm 1997 và nhanh chóng bắt đầu với 200 nhân viên. Nếu 10 năm đầu là giai đoạn thử và sai để đảm bảo chất lượng thì 10 năm tiếp theo là giai đoạn mở rộng về số lượng. Xét về bối cảnh toàn cầu, các công ty đang trong thời kỳ chuyển nhà máy từ Trung Quốc sang các nước ASEAN do chi phí ở Trung Quốc tăng lên, khối lượng sản xuất của chúng tôi cũng tăng lên.
Thời điểm đó, tôi nghĩ sự năng nổ của các thành viên sáng lập thực sự trở thành động lực. Hiện tại, tổng 2 nhà máy có khoảng 2.500 người và 9 trong số 17 trưởng bộ phận là thành viên sáng lập. Có nhiều quản lý và trưởng nhóm đã làm việc từ 10 năm trở lên, nhân viên có thâm niên từ 20 năm trở lên chiếm khoảng 7% . Tôi rất biết ơn vì họ đã tạo được sự tin tưởng đối với trụ sở chính và tạo ra văn hóa yêu quý công ty .
Hiện nay, khoảng 90% sản phẩm sản xuất được xuất khẩu sang Nhật Bản, còn lại là sang Châu Âu, Đài Loan, Hàn Quốc, v.v. Chúng tôi sản xuất rất nhiều áo lót và quần lót, cũng như một số đồ nội y và đồ thể thao. Tổng sản lượng khoảng 10 triệu chiếc trong một năm, chiếm khoảng 20 đến 30% sản phẩm dành cho các cửa hàng bách hóa và đại lý bán lẻ ở Nhật Bản.
―― Tôi nghe nói việc sản xuất đồ lót thường tốn nhiều công sức, vì đa phần là làm thủ công.
Katayama： Có nhiều kích cỡ, nhiều công đoạn sản xuất, đúng là một mô hình kinh doanh không hiệu quả (cười).
Giải thích về áo lót như sau: Nếu có 3 màu, 4 cỡ cúp B, C, D, E và vòng ngực phía dưới có 3 loại 65, 70, 75 thì sẽ có tổng cộng 3 x 4 x 3=36 SKU (đơn vị quản lý hàng tồn kho tối thiểu). Ngoài ra, một chiếc áo lót có tới 40 bộ phận, và phải trải qua 40 đến 50 công đoạn để hoàn thành.
Khoảng 20 người làm việc trên một dây chuyền, vì vậy một người phụ trách khoảng hai công đoạn. Tuy nhiên, nếu số hiệu hoặc kích thước sản phẩm thay đổi, sẽ phát sinh thêm công đoạn riêng, tùy vào loại nguyên vật liệu sẽ có độ giãn khác nhau nên phương pháp may cũng sẽ thay đổi. Rất khó để tự động hóa. Ngoài ra, khâu kiểm tra chất lượng rất nghiêm ngặt nên để 1 người có thể may thành thạo sẽ phải mất cả năm.
―― Các biện pháp phòng chống Covid 19 được thực hiện khá nghiêm ngặt nhỉ!
Katayama： Làn sóng Covid 19 thứ hai vào tháng 8 năm ngoái, F1 (người tiếp xúc với người bị nhiễm bệnh) đã được tìm thấy trong số các nhân viên của nhà máy. Kể từ lúc đó, cơ cấu tổ chức và hệ thống công ty đã có sự thay đổi lớn. Trước hết là vì để người lao động an tâm, thêm nữa là nếu như bị ngừng hoạt động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thị trường Nhật Bản.
Khẩu trang và rửa tay được thực hiện một cách triệt để trong 5K. Khẩu trang đều do công ty cung cấp cho tất cả nhân viên và bắt buộc phải đeo. Các trưởng nhóm thực hiện rửa tay mỗi giờ một lần bằng bình dung dịch sát khuẩn, sau đó chuyền cho toàn bộ nhân viên.
Ngoài ra, khu vực hoạt động của 2 nhà máy đã được chia lại làm bốn. Các bức tường được dựng lên để chặn người qua lại. Dù cho có vấn đề gì xảy ra ở một khu vực nào đó, nhân viên có thể an tâm bởi vì sẽ bổ sung hoạt động ở khu khác.
Tầng lớp điều hành cũng được chia thành 4 chỗ, về nguyên tắc không được đến khu khác và cũng không cần thiết phải đến. Bởi vì chúng tôi chia sẻ thông tin trực tuyến, xác nhận ngay các vấn đề bằng video clip và sử dụng các cuộc họp web thường xuyên.
Cấp quản lý sử dụng máy tính, đã giao cho nhà máy khoảng 200 máy tính bảng. Đã truyền đạt trong công ty rằng tất cả thông tin liên lạc trong tương lai đều trực tuyến, sách hướng dẫn công việc được chuyển từ giấy sang video và hiện đã được chuyển đổi. Giờ đây đã trở thành nghiệp vụ bình thường và cách thức làm việc với bên Nhật cũng đồng thời giống vậy. Tất nhiên, số hóa đã được thúc đẩy.
Bằng cách sử dụng các phương tiện như video, v.v., các thành viên đã dễ hiểu hơn và đưa ra quyết định nhanh hơn. Ví dụ, tôi đã từng chụp ảnh mọi thứ, gửi qua e-mail và trao đổi mất nhiều lần, nhưng bây giờ tôi sử dụng máy quay phim và mọi người có thể kiểm tra video. Trực tuyến dành cho cấp trưởng nhóm trở lên, nhưng trong tương lai, tôi muốn phổ biến cho tất cả nhân viên và kết nối với việc điểm danh và đào tạo.
Doanh số tăng gấp đôi sau 10 năm trong cùng một môi trường
―― Lúc nãy là giai đoạn thành lập, mở rộng và kế tục, hiện tại là giai đoạn nào?
Katayama： Tôi nghĩ là giai đoạn cải cách. Tôi đã từng đến Việt Nam công tác vài lần trước khi nhậm chức, khi nghĩ về các vấn đề của nhà máy ở đây, tôi cảm thấy việc bồi dưỡng các thành viên điều hành thành nguồn nhân lực độc lập như một thách thức nội bộ. Sau khi nhậm chức tôi vẫn tập trung nhất vào vấn đề này, vì vậy tôi đã tiến hành kế hoạch 3 năm.
Phương pháp đào tạo giữa cấp quản lý bộ phận và các trưởng nhóm tại nhà máy khác nhau. Đầu tiên lấy mô thức tư duy (mindset) và sự gắn kết (engagement) làm cơ sở cho những suy nghĩ cải cách tương lai. Tuy nhiên, chỉ thị của tôi chỉ là “Hãy tăng gấp đôi sản lượng với cùng số lượng người bằng hiện tại trong 10 năm.”
Giả sử rằng chi phí lao động sẽ tăng hơn gấp đôi trong 10 năm, làm thế nào để tạo ra một môi trường vượt qua khó khăn này, muốn làm việc theo cách thức nào, muốn công ty trở thành như thế nào, để thực hiện được những điều này cần phải làm gì? Chúng tôi yêu cầu mọi người nghĩ về ước mơ của họ trong 10 năm tới. Hiện tại là năm thứ ba, nhưng đã hoàn thành bước đầu tiên, lịch trình đã được quyết định, và bây giờ chúng tôi đang thảo luận làm thế nào để hiện thực hóa. Có chút tiến triển rồi.
Mặt khác, quản lý tinh thần là quan trọng đối với các trưởng nhóm khu vực sản xuất. Nói chung, khi sự cố xảy ra tại nơi sản xuất, dù sao cũng hướng đến truy cứu nguyên nhân, giải quyết vấn đề hỏng hóc của máy móc chứ không áp dụng vấn đề con người. Chúng tôi thực hiện triệt để việc đào tạo theo hướng tham vấn, tập trung vào lý tưởng bản thân của nhân viên và khả năng thực hiện. Đồng thời muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh bằng cách thay đổi phương thức giao tiếp, để các nhân viên ở khu sản xuất làm việc thoải mái.
Trước đây, chúng tôi mời giảng viên từ Nhật Bản hai tháng một lần, nhưng bây giờ đã chuyển sang trực tuyến. Mọi người cùng suy nghĩ về nội dung bài giảng rồi thực hành, trong lúc đó tìm ra các vấn đề và cập nhật dần dần. Điều này được lặp đi lặp lại.
―― Hãy cho chúng tôi biết kế hoạch tương lai của ông.
Katayama： Một công ty tốt cần có nhiều tiền bối tốt và nhiều người đào tạo chịu đứng ra chỉ dạy bài bản, chúng tôi sẽ không chỉ dựa vào những giảng viên bên ngoài mà còn tạo ra một hệ thống để tự đào tạo. Nếu có thể làm được điều đó, tôi nghĩ công ty sẽ trở nên thực sự mạnh.
Thêm nữa là biến nhà máy trở thành một nhà máy thông minh. Nó đòi hỏi rất nhiều đầu tư và thay đổi trong quy trình làm việc, nhưng bởi vì tự mọi người có thể tập trung tìm thấy hình dáng của tương lai nên chúng tôi tin rằng đội ngũ quản lý sẽ làm được điều đó. Chúng tôi muốn tăng tốc độ và chạy hướng tới hiện thực hóa giấc mơ 10 năm sau.
Ngoài ra, giả sử rằng sản lượng trong 10 năm sẽ tăng gấp đôi, phần gia tăng đó chúng tôi muốn bán trong nước. Nhằm tăng giá trị thương hiệu và tăng doanh số bán hàng tại Việt Nam. Việc bán hàng trong nước bắt đầu từ năm 2008 và chúng tôi điều hành khoảng 20 cửa hàng, nhưng mức giá cao nên đối tượng mua hàng bị giới hạn.
Mặt khác, nhân viên đang nói rằng họ muốn có thương hiệu và niềm tự hào riêng của mình. Nếu được bán trong nước, sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên và giúp giải quyết các vấn đề như tuyển dụng và nghỉ việc.
Ví dụ, mở rộng nhóm mua hàng đến tất cả phụ nữ làm việc tại các văn phòng ở TP.HCM và Hà Nội. Chúng tôi sẽ căn chỉnh dịch vụ, tự lên kế hoạch, tự sản xuất các sản phẩm ở mức giá và những thay đổi mà những nữ khách hàng nữ này mong muốn. Công ty chúng tôi cũng muốn tạo một kênh EC (thương mại điện tử).
Đại khái là như vậy, có rất nhiều điều tôi muốn làm. Nếu chỉ có một mình thì cũng khó thực hiện hết. (cười)
