経営戦略の本質は、実行にある。どれだけ良い戦略を描いたとしても、それを俊敏に実行する組織がなければ机上の空論に終わる。特に変化の激しい現代においては…。リンクアンドモチベーションベトナムが提唱するのは、「運動神経の良い組織」という組織戦略。その理論と実践に迫る。
転換期のベトナムで求められる経営の武器、「組織力」とは
LINK AND MOTIVATION VIETNAM CO.,LTD
転換期を迎えるベトナム
組織はどうあるべきか
「ベトナム市場は、低コストの労働力を求めた時代からひとつの転換期を迎えています」
人件費は年々上昇し、生産性とのバランスを問われる今、製造業は自動化へ、IT業界は上流への移行が始まっている。この変化に伴い、ベトナムにおける組織の「在り方」も大きく問い直されている。
リンクアンドモチベーションベトナムの谷原氏は、「今後、“オペレーションを忠実に実行できる”だけではなく“環境変化に即時に対応できる”組織力を持つ企業が、ベトナムにおける成長の主導権を握る」と語る。
リンクアンドモチベーションは2000年創業で、組織人事コンサルティング業界では歴史ある企業のひとつ。１万2000社を超える組織に関するデータベースを持ち、ベンチャーから大手企業まで様々な業種の企業の組織力強化に携わってきた。
多くの顧客の求めに応じて、今年の１月からシンガポール、タイ、フィリピンとともに、このベトナムでも現地法人を立ち上げた。また、拠点の立ち上げとともに、多くの企業の経営者と議論を重ねてきた。
製造業であれば安価で作れる労働力を確保するため、研究開発機能は日本、製造機能をベトナムに。IT企業であれば、優秀なエンジニアを安価に確保し、要件定義や設計は日本、開発はベトナムに。そんな状況に、今、変化が生まれつつある。
かつては安価な労働力を売りに「労働集約」であったところから、年々上がる賃金を考慮し、製造業であれば自動化を、IT業界であれば上流も担う開発拠点への進化を検討する企業が増えてきた。このような大きな転換点を迎える中で、組織も当然、現状維持ではうまくいかず、大きな変化が求められる。
にも関わらず、ベトナムマーケットを最も理解しているはずのベトナム人マネジャーが育っていない、ベトナム人従業員の主体性が醸成されない、ベトナム人従業員が変化に適応しきれず離職する、といった相談を多くの経営者から受ける。
「運動神経の良い組織」が
企業競争力を左右する
事業の転換期において、環境変化に即応できる組織とは何か──その答えが「運動神経の良さ」だ。それは、経営の意図を即座に読み取り、現場で実行に移す組織能力を意味する。
安価な労働力による安定生産が求められる時代には、上意下達で、経営の指示命令を忠実に実施すれば良かった。しかし、このような事業上の転換期に求められるのは、マーケットの変化を感じ、そこに俊敏に対応する組織、経営の想いをくみ取ってそれを即座に実行する組織。それを「運動神経の良さ」と表現している。
この「運動神経」を担保するのが、従業員エンゲージメントの高さである。従業員エンゲージメントとは、リンクアンドモチベーションの定義では、「会社と従業員の相互理解・相思相愛状態」であり、1万2000社超のデータからも、生産性・営業利益率といった主要な経営指標との相関が明らかになっている。
会社や上司、職場のメンバーへの愛着が強い環境の方が、従業員からより多くの貢献を引き出すことができる。それが運動神経の良さにつながる、というのがリンクアンドモチベーションの考え方であり、人・組織で唯一業績や投資指標と相関の見られる従業員エンゲージメントが、組織力強化のセンターピンだ。
組織を進化させる
「診断と変革」のサイクル
それでは、どうすれば運動神経が良く、従業員エンゲージメントが高い組織を創れるのか。エンゲージメントの向上を図るには、「診断」と「変革」のサイクルを回すことが必要となる。リンクアンドモチベーションでは、組織状態を可視化する「診断」と、変革施策を設計・実行する「変革」を一体で支援する。
①「診断」によって現状を可視化する
体重計がなければダイエットに取り組むのが難しいように、何かを改善するためには、現状を知るための「モノサシ」が不可欠。エンゲージメントを高めるためには、エンゲージメントサーベイを導入し、組織状態を可視化することが出発点となる。ただし、ここで2つの注意点が存在する。
1つ目が、「診断だけで終わらない」こと。サーベイに回答すれば、当然結果が気になるもの。診断の後に何も起きなければ、従業員は「あれは何だったんだ？」、「結局変わらないじゃないか」と無意味さを感じ、むしろエンゲージメントが下がってしまうことすらある。診断をした後は放置せず、次の「変革」フェーズに移る。
2つ目は、「不満の解消に囚われない」こと。現状を可視化すると「こんなに不満があるのか…解消していかなくては」と考えがちだ。しかし、従業員の不満を解消するだけではエンゲージメントは高まらない。
アメリカの臨床心理学者、ハーズバーグは、職場において不満足を引き起こす要因を「衛生要因」、満足を創出する要因を「動機付け要因」と定義する。衛生要因とは会社の政策と管理方式、監督、賃金、対人関係、作業条件などで、動機付け要因とは達成感、承認、仕事そのもの、責任、昇進などが当てはまる。
この理論のポイントは、満足の創出と不満足の解消は互いに影響するものではないということ。つまり、不満足の要因をなくしたとしても満足にはつながらない。
具体的には、給与や働き方など、従業員の不満を解消するばかりでは、エンゲージメントは高まらない。もちろん衛生要因も重要だが、エンゲージメントを向上するためには、いかに動機付け要因を生み出せるかが重要である。
リンクアンドモチベーションの「診断」では、現状に満足しているかだけではなく、従業員が何に「期待」しているかを把握する。これにより、精度高く従業員のマーケティングを実施し、エンゲージメントを高めるポイントを明確にする。
②組織状態に合わせた打ち手で「変革」する
次に、具体的な取り組みによって組織を「変革」し、エンゲージメントの向上を図る。ここでも、注意点が2つ存在する。
1つ目が、「安易に他社の施策を真似しない」ことだ。わかりやすい失敗事例として、A社は、コミュニケーションを活性化させて風通しの良い組織風土を醸成するために、シリコンバレーの有名企業の事例を取り入れて「ピザパーティー」を実施。
しかし、参加者の口から出てくるのは上司や会社に対する愚痴ばかり。かえって組織風土の悪化を招いてしまった。このように、他社でうまくいった施策が自社でもうまくいくとは限らず、組織状態によっては逆効果になってしまうこともある。
エンゲージメントを高めるためには「絶対解」は存在せず、あるのは「最適解」のみ。自社の組織状態に合った取り組みを実施することが重要である。同社で支援する際にも、組織状態に応じてどういった打ち手が必要かを提案している。
2つ目が、「取り組みを継続する」こと。エンゲージメントに特効薬はなく、一朝一夕で高まるものではない。数年かけて様々な取り組みを進めて、ようやく組織文化として根付いてくるもの。診断結果に一喜一憂せず、長期目線で取り組むのが重要だ。
さらには、事業環境の変化、顧客との関係性の変化、社内の体制変更、個々の従業員のコンディションの変化など、様々な要因によって従業員エンゲージメントは変動する。
「運動神経の良さ」を維持するためには、環境変化に合わせて組織状態を常に確認し、変革することが求められる。リンクアンドモチベーションでは、組織状態に応じた最適施策を設計し、再現性の高い変革プロセスを運用する。
ベトナム組織が変わらぬ理由
「組織成果」への無関心
一方で、「ベトナムにおいて組織を変えるのは難しい」という話も頻繁に耳にする。なぜこのような難しさを感じるのだろうか。ベトナム人の１万人の組織に関するデータを集約すると、その傾向値は見えてくる。
リンクアンドモチベーションの調査では、ベトナム人従業員は「関係性」への関心が高く、「組織としての成果創出」への関心は低いという特徴が浮かび上がる。これは、ベトナムにおいて組織変革を阻む一因となっている。しかし、これは変えられない「国民性」ではなく、教育や制度の副産物にすぎない。
もし、上記のベトナムの特徴が当てはまらない企業が存在するならば、おそらく理念浸透やマネジメント強化をはじめとして、意図して組織力強化の取り組みを実施しているはずだ。
組織は変えられる
セオリーに基づく変革ステップ
診断結果を踏まえて、いざ組織を変革する際に感じる壁も存在する。ベトナム人が組織変革の取り組みに対して消極的、というのはよく聞く話である。
組織変革を行ううえで重要なのは、従業員の共感を紡ぎ、納得の上で変革施策を行い、それを定着させること。その際に重要なのは、組織変革のセオリーである。具体的には、「Unfreeze（解凍）→Change（変化）→Refreeze（再凍結）」の3ステップ。
組織を「氷」に例えて考えてみると、組織変革とは「四角い氷を丸い氷に変える」ようなもの。アイスピックを使って氷を丸く削ろうとしても、割れてしまう。割れることを防ぐためには、一度「氷を溶かす」のがポイント。氷を溶かして水にして、それを丸い型に入れ、再び凍らせるのが正しいステップだ。
組織も氷と同様で、いきなり無理な変化を押しつけてもうまく進まない。従業員が持つ変化への抵抗感を減らし、自ら「変わりたい」と思える状態を作ることが重要だ。リンクアンドモチベーションベトナムの支援でも、①変化の必要性の理解を促進し、②現場主導の変革プランを実行し、③日常に定着させることで、多くの変革が生まれている。
例えば、ある企業B社で変革に取り組んだときのこと。当初は変革に消極派のマネジャーがいた。業務が忙しく、組織変革に時間を割くわけにはいかないというのが彼の言い分だった。その企業では、最初のサーベイをもとに、各部署のマネジャーがアクションプランを立てて変革に取り組んだ。彼は、忙しさを理由に取り組まなかった。
ところが、半年経って2回目のサーベイを実施すると、状況は一変する。消極派のマネジャーの部署はエンゲージメントがまったく高まらなかった一方で、積極的にアクションプランを実行した部署のエンゲージメントは大きく上昇したのだ。
その違いを目の当たりにした消極派のマネジャーは、一気に組織変革に動いた。そして、今では、そのマネジャーは変革の一番の推進者に変貌し、B社全体のエンゲージメントを押し上げることに大きく貢献している。
折しも、B社は事業戦略を切り替えたタイミングだった。具体的には、日本の親会社からの契約を中心とする戦略から、親会社以外のベトナム国内外の契約を増やす戦略に切り替えた時期で、現場の仕事の難易度が高まりつつあった。しかし、エンゲージメントの向上とともに、そのような難しい仕事も、メンバーは喜んで引き受ける風土に変貌した。
組織が変わる過程には、「臨界点」が存在する。臨界点とは、新しい取り組みが一定の割合の人に受け入れられると、そこから加速度的に組織全体に浸透していく境目になる「点」のこと。
具体的には3分の1を超える人数が目安と言われている。先ほどの事例の企業では、影響力の大きなマネジャーたちが、組織変革の「臨界点」を超えるうえで大きな役割を担った。このように、ベトナムの組織もセオリーに則って変革すれば、必ず戦略の実行度が高い組織に変わっていく。
日系企業の「組織力」が
ベトナムを強くする
ベトナムの日系企業の経営者の方々から、「給与で欧米系、中華系、韓国系企業に負ける」という話を良く聞く。しかし、企業の魅力は、給与だけではない。日系企業を輝かせる魅力はたくさんあるというのがリンクアンドモチベーションベトナムの見解だ。
ベトナムは、「組織で戦う力」を本来備えている国だ。歴史をさかのぼると、稲作をベースとし、灌漑設備を皆で作る必要性から、結束の固い「村」という組織が生まれた。大国に接しながらも歴史を積み重ねてきた裏には、大義のために仲間と戦い続ける強固な組織力が存在した。
一方で、現代のベトナムの企業組織では、ジョブディスクリプションの浸透により、役割分担が過度に進み、組織的な連携が弱まっている。これは、逆説的に言えば、組織力強化の「伸び代」が大きいということでもある。
タイであれば、「観光立国」、韓国であれば「文化立国」、日本は「技術立国」と言えようか。それぞれの国が何かに依拠して国を発展させてきた。ベトナムは「組織」で「立国」できるポテンシャルを秘めた国。この「組織立国」への可能性に最も相性が良いのは、組織の力で製造品質や開発効率を磨き上げてきた日本企業だ。
カイゼン、QCサークル、スクラム開発──その原点はすべて日本にある。組織としての活動を成果に結びつけ、競争力を創出してきた国が日本と言えよう。
ベトナムの組織力の可能性を開発するのは、日系企業が最もふさわしい。リンクアンドモチベーションベトナムは、「組織力」を武器に経営する企業のパートナーとして、ともにベトナムの未来を創っていく。
コンサルタントインタビュー
ベトナム組織の現場を動かす情熱
日本人経営者の本気に触れ
ベトナム組織の変革を決意
ベトナムの高校を卒業して、日本の大学に留学。卒業後は日本のITベンチャーに入社して、様々な現場経験を積んだ後に人事部に配属となった。
もともと、組織に興味があったこともあり、自分の磨きたい領域で専門性が深められるリンクアンドモチベーションに転職。海外事業の立ち上げに関与した。出張ベースで何度もベトナムを訪問。わざわざベトナムから飛び出して日本で働く意思決定をしたこともあり、ベトナムに行くことは決してポジティブなことではなかった。
その理由は、仕事観の違い。日本にいる大学時代の友人たちとは、集まる度に仕事の熱い話を語り合う。それに対して、ベトナムの高校時代の友人たちは、仕事の話にはまったく興味を示さない。人生の中でも重要なキャリアの話ができない。
そうであれば、ずっと日本にいて、熱く語り合える仲間とともに過ごす方が幸せなのではないか。いつしか、そう考えるようになっていた。
しかし、ある日本人経営者たちとの出会いで気持ちを大きく動かされた。リンクアンドモチベーションから出張でベトナムに渡航する際に企画していた経営者向けの勉強会。そこに集う経営者たちは、ベトナム人よりも本気でベトナム組織を変えようという熱い気持ちを持っていた。
その気持ちに触れる度に、何とかそんな経営者を支えたい、そして、ベトナムの組織をもっと良い組織に変えていきたい、そう願う気持ちが強くなっていった。そして、2025年１月のベトナム現地法人立ち上げに併せて、日本に残るのではなく、ベトナムの地に戻ることを自ら選んだ。
ベトナムに最適な方法を
自らの力で考え抜く
現在はコンサルタントとして、様々な日系企業のベトナム人HRやベトナム人マネジャー向けに組織力強化の支援や研修を実施する。組織力強化に向けて顧客と並走する中でこだわっていること。それは、ベトナム人の志向性に合わせること。これは、自分にしかできないという自負がある。
例えば、日本ではメールだけで組織に関するアンケートの回答が進むが、ベトナムでは、メールだけだと回答方法に迷ってしまうことがある。そこで、必要に応じてしっかりと説明会を実施する。
さらには、マネジャー向けの研修会。日本だと皆が最初から集中力高く真剣に取り組む一方で、ベトナムでは自分事としてとらえられないマネジャーもいる。そこで、クイズを交えたり、自分自身で考える時間を持ってもらったり、日本とはまったく違う方法で様々な工夫を実践した。
研修後に、参加者から「バオさんのおかげで楽しく学べました！」というような、うれしい感想をもらう瞬間に、苦労が一気に報われた気持ちになる。
目指すは、世界を舞台に活躍する一流のビジネスパーソン。そのためにも、まずは、このベトナムの地で最強の組織を創っていく。
コンサルタントインタビュー
組織創りで日越の架け橋に
日越のすれ違いは
組織の中で起きている
ベトナムの高校を卒業後、日本の大学に留学した。周りの多くの外国人たちが日本語の壁や文化の違いに苦しみ、日本での就職に困っていた。「自分が間に入ればもっと彼らの役に立てるのに」と思うことも数多くあった。
卒業後、ベトナムに戻ってまずは日本語教師の仕事に就き、その後、人材紹介会社で働いた。どちらの会社でも仕事を通して、自分の力がベトナムと日本の間をつなぐことに貢献している感覚があった。
しかし、組織で働くと別の問題も見えてきた。組織の中で働くということは、頻繁にコミュニケーションが発生する。ベトナム人スタッフと日本人マネジャーの間のコミュニケーションがうまく取れずに、時には業務に支障が出るケースもあった。
その多くは、お互いの価値観や文化の理解への不足から来るすれ違い。ベトナム人と日本人の間に入ってひとつずつ、そういった誤解を解きほぐしていった。
組織の問題解決への興味が大きくなり、入社したのがリンクアンドモチベーションベトナム。入社してから、営業を担当した。日本人経営者から組織の悩みを聞き、その理解が深まれば深まるほど、自分が解決したい課題を解決できる仕事だとわかった。
例えば、退職者で悩む企業。退職者はなかなか本音の理由を言ってくれない。しかし、自分の周りの友人やこれまでの人材紹介の経験からわかるのは、辞める理由の大半は人間関係。
日本人経営者との対話で、ときに自分の経験を話し、ときにリンクアンドモチベーションが持つベトナム人１万人のデータを示しながら、悩みを伺っていく。
「あなたみたいに想いを持って仕事をしている人が、ベトナムにもいるんですね」と、経営者との対話の中でうれしい言葉を掛けられる機会も多い。
「間」の問題を解決し
ベトナムに「働きがい」を
経営者との対話の中で良く耳にするのは、「ベトナム人従業員は、給与を求める」。確かに、ベトナム人は「仕事＝給与をもらう手段」という認識が強く、「働きがい」を求めるベトナム人はまだまだ少ないと感じる。
しかし、給料を上げてほしいというベトナム人は多いが、実際は、スキルアップして会社や社会に貢献した結果が給料。「努力せず欲しがるだけなのは、少し違うのでは」と感じる。
若年層の中にはフリーランスも増え、お金だけを求める層もいるのは事実。しかし、大事なのはお金だけではない。「働きがい」だ。昨今では目標を持ち、その達成に向けて努力する人たちも増えている。一方で、そういった意欲の高い人も、組織の中で苦しむことがある。
特に、世代のギャップもあるマネジャーとのコミュニケーションがうまく取れずに辞めてしまうケース。お互いに悪気はまったくないにも関わらず、言語、文化、慣習、世代間の違いで、組織状態が悪化し、事業が滞ってしまうことがある。
しかし、そういった間の問題は必ず解決できる。ベトナムと日本の架け橋となり、ベトナムの日系企業で働く人たちを、もっともっと明るく、元気にして、働きがいのあふれる組織を創っていく。
取材・執筆：高橋正志（ACCESS編集長）
ベトナム在住11年。日本とベトナムで約25年の編集者とライターの経験を持つ。
専門はビジネス全般。
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