Kirin Holdings tham gia vào thị trường Việt Nam năm 2011 thông qua M&A với công ty Interfood. Ngoài nhãn hàng sẵn có của Interfood, đã lần lượt bán thêm đồ uống của KIRIN và vào năm 2016 đã có lãi. Hãy cùng Giám đốc Kawasaki trò chuyện về quá trình đã trải qua và tương lai sắp tới.
Hiện đang tăng cường bán “iMUSE”
―― Hãy cho chúng tôi biết quá trình gia nhập vào thị trường Việt Nam.
Kawasaki： Vào thời điểm năm 2011, lúc Kirin Holdings đang mở rộng sang khu vực Châu Á – Châu Đại Dương đã tham gia thị trường bằng cách mua lại cổ phần của Interfood ShareHolding (Interfood) – một công ty nước giải khát lớn tại Việt Nam.
Hiện tại, chúng tôi sản xuất và bán đồ uống với nhãn hiệu gốc “WONDERFARM” và nhãn hiệu mới “KIRIN”. Nhà máy Wonderfarm đặt tại tỉnh Đồng Nai và nhà máy Kirin đặt tại tỉnh Bình Dương, số lượng lao động bao gồm cả lao động gián tiếp trên toàn quốc khoảng 1000 người.
Interfood là một công ty được thành lập vào năm 1991, WONDERFARM đã được biết đến nhiều tại Việt Nam với sản phẩm “Trà Bí đao” rất được ưa chuộng. KIRIN có các sản phẩm “Ice +”, “Latte”, “Tea Break”, “Japanese Green Tea KIRIN”, “KIRIN Salty Litchi”, “KIRIN iMUSE”, v.v.
Khẩu vị được thay đổi cho phù hợp với người Việt Nam. Không chỉ có các sản phẩm như Ice + phát triển tại Việt Nam mà còn có các thương hiệu đến từ Nhật Bản như iMUSE. Đặc điểm lớn là độ ngọt được tăng lên và iMUSE ngọt hơn đáng kể so với phiên bản Nhật Bản. Quá trình phát triển sản phẩm bắt đầu bằng các cuộc khảo sát tại Việt Nam, chúng tôi chủ yếu xử lý các sản phẩm của Kirin bao gồm cả đóng gói và liên kết với trụ sở chính trong việc thu mua nguyên liệu.
―― Những sản phẩm nào của thương hiệu KIRIN được ưa chuộng?
Kawasaki： Ice + là sản phẩm bán chạy nhất, tiếp theo là Latte và chúng tôi hiện đang tập trung vào việc bán iMUSE. Đặc trưng của iMUSE là có chứa lợi khuẩn Lactococcus lactis Plasma (LC-Plasma), được bán tại Nhật Bản và Việt Nam.
Vi khuẩn axit lactic kích hoạt các tế bào miễn dịch trong cơ thể, nhưng thường chỉ giới hạn ở một số loại tế bào nhất định. Vi khuẩn axit lactic trong huyết tương hoạt động trực tiếp trên pDC (tế bào đuôi gai plasmacytoid), là tháp điều khiển khả năng miễn dịch và kích hoạt tất cả các tế bào miễn dịch.
Tại Nhật Bản, đang bán nhiều chủng loại đa dạng nên mục tiêu doanh số năm đã vượt qua mức điều chỉnh tăng 20% so với kế hoạch ban đầu. Doanh số bán hàng ở Việt Nam khá tốt trong năm nay và chúng tôi muốn phát triển thành một thương hiệu tăng trưởng tại Việt Nam, nơi ý thức về sức khỏe ngày càng cao.
Thời gian đầu mở rộng, trình độ quản lý của công ty còn yếu kém, vướng mắc về trang thiết bị sản xuất và mạng lưới bán hàng. Sau vài năm cải tổ, chúng tôi đã có thể có lãi vào năm 2016, một phần nhờ việc mở rộng toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, vào năm 2020-2021 do dịch Covid-19 đã khiến hiệu quả kinh doanh sụt giảm.
Cửa hàng bán lẻ đóng cửa do lockdown và khách hàng không thể ra ngoài đường. Trường học và nhà ăn của nhà máy (căng-tin) cũng là những điểm đến bán hàng quan trọng nên tác động của việc đóng cửa trường học cũng rất đáng kể. Từ giờ trở đi chúng tôi sẽ cố gắng khôi phục lại.
―― Chiến lược bán đồ uống của công ty như thế nào?
Kawasaki： Không chỉ ở Việt Nam, mà ở các nước phát triển và đang phát triển cũng vậy, trong nước đều có một số lượng nhất định các công ty sản xuất đồ uống. Rào cản gia nhập thị trường nước giải khát thực sự không cao, nếu không sử dụng các phương pháp sản xuất đặc biệt như lên men.v.v, bằng cách trộn nguyên liệu và gia vị lại với nhau là có thể hoàn thành.
Có nhiều điểm cần chú ý, chẳng hạn như đảm bảo an toàn, nhưng nói một cách đại khái, sẽ sản xuất được nếu có đất, nhà xưởng, thiết bị sản xuất và chuỗi cung ứng thu mua được nguyên liệu thô.
Do đó, đây là một thị trường có tính cạnh tranh cao, nước giải khát không được mua với số lượng lớn bởi một số ít người nên cần phải tiếp xúc với nhiều khách hàng và nhiều tầng bán hàng. Vì vậy, phải cố gắng gia tăng các điểm bán hàng.
Đây là khảo sát của Nhật Bản, khi được hỏi lý do vì sao chọn đi đến một siêu thị cụ thể nào đó, thì câu trả lời của khách hàng đa phần là “vì nó gần nhà”. Do phạm vi mua sắm bị hạn chế, nên mỗi cá nhân có những cửa hàng thường sử dụng. Tôi nghĩ điều này tại Việt Nam cũng đúng nên bộ phận kinh doanh luôn tìm kiếm các cửa hàng mới và tiếp tục tiếp cận các cửa hàng đó.
Thị trường Việt Nam tiệm cận với các nước phát triển
―― Interfood đã có bề dày thành tích 30 năm, chắc là đã xác lập kênh bán hàng?
Kawasaki： Đúng vậy, có một mạng lưới bán hàng từ trước, điều này rất hấp dẫn đối với Kirin. Tuy nhiên, các cửa hàng sẽ thay đổi, và cũng sẽ có sự tăng giảm. Trong những năm gần đây, do ảnh hưởng của dịch Covid-19 và sự Lockdown nên xu hướng này ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn, vì vậy cần phải cập nhật thường xuyên.
Ngoài ra, người tiêu dùng Việt Nam có xu hướng mất nhiều thời gian hơn để chấp nhận những sản phẩm mới. Vì vậy, có thể nói, đó là sự bảo thủ, và các sản phẩm mới không dễ dàng thâm nhập. Các nhà bán lẻ ở chợ truyền thống như cửa hàng tạp hóa gia đình .v.v. ngại mạo hiểm nên chúng tôi nhận thấy nhiều người không sẵn sàng mua sản phẩm mới.
Ở Việt Nam, số lượng chợ hiện đại như: siêu thị và cửa hàng tiện lợi và số lượng chợ truyền thống tùy theo số liệu thống kê có sự khác biệt đôi chút, nhưng theo cảm giác của tôi thì khoảng 9: 1 hoặc 8: 2. Chúng tôi bán khắp Việt Nam, và sự so sánh này cũng là một ấn tượng quốc gia. Việc thị trường truyền thống lấn át áp đảo cũng là một đặc điểm chính của Việt Nam, cũng gây khó khăn cho việc bán hàng.
Công ty chúng tôi đang tiếp cận khách hàng thông qua SNS và POP, vv.. tại các cửa hàng. Tuy nhiên, không có biện pháp tất thắng, tôi nghĩ rằng không có lựa chọn nào khác ngoài việc kiên trì làm việc. Kết quả hướng tới là đánh giá tốt của sản phẩm mới ngày càng lan rộng, số lượng cửa hàng tiêu thụ tăng lên.
―― Ông nhìn nhận thế nào về thị trường nước giải khát của Việt Nam trong tương lai?
Kawasaki： Trước khi nhậm chức tại Việt Nam, năm 2017 tôi có đến Việt Nam công tác. Vào thời điểm tôi được giao nhiệm vụ, toàn bộ thành phố Hồ Chí Minh dường như đã chìm xuống do Covid-19, nhưng tôi vẫn cảm thấy tốc độ phát triển còn nhanh hơn bốn năm trước. Trên thực tế, sau khi bỏ lockdown, hoạt động xây dựng trở lại và việc xây dựng các tòa nhà và chung cư đang tiến triển nhanh chóng.
Ngoài ra, tôi cảm thấy rằng người dân rất dễ tiếp thu với tốc độ xã hội chấp nhận CNTT. Tôi cho rằng Việt Nam là quốc gia có nhu cầu tiêu thụ đồ uống cao, thị trường ngày càng mở rộng. Trong tương lai, với tốc độ thần tốc này, tôi nghĩ chúng ta sẽ có những bước tiến dài từ chợ truyền thống sang chợ hiện đại rồi đến bán hàng trực tuyến, tiệm cận với phong cách mua hàng của các nước phát triển.
―― Có đối sách đáp ứng cho những thay đổi như vậy phải không?
Kawasaki： Vâng. Cũng giống như ở các nước phát triển, khi người tiêu dùng Việt Nam trở nên đa dạng và cá nhân hóa hơn, chúng tôi sẽ tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng của mình cho phù hợp. Ngoài ra, như đã đề cập ở trên, ý thức về sức khỏe đã thay đổi đáng kể, và tôi nghĩ xu hướng này sẽ trở nên mạnh mẽ hơn.
Hiện nay, Covid-19 là một vấn đề lớn, nhưng ở Đông Nam Á, vấn đề về các bệnh truyền nhiễm như sốt xuất huyết đã tồn tại từ trước đó. Tôi tin rằng vi khuẩn axit lactic có tiềm năng lớn để giải quyết những vấn đề xã hội này. Chúng tôi sẽ củng cố hơn nữa thương hiệu, lấy nhãn hàng iMUSE làm trung tâm để có thể góp phần vì sức khỏe của người Việt Nam.
Ngoài ra, có khả năng thuế đường như ở các nước phát triển sẽ được áp dụng nhằm mục đích kiểm soát các bệnh liên quan đến lối sống và bệnh béo phì của người dân. Đây là cơ chế đánh thuế theo hàm lượng đường trong đồ uống nhằm mục đích kiểm soát các bệnh liên quan đến lối sống và bệnh béo phì của người dân. Tôi nghĩ rằng thuế đường sẽ được áp dụng trước, tôi muốn xem xét nhiều vấn đề khác nữa cho tương lai.
