Bia Sapporo – Thương hiệu quen thuộc hàng ngày. Sứ mệnh được giao cho Tổng Giám đốc Sapporo thế hệ thứ 2 là “lợi nhuận”. Kết quả sau nhiều thử nghiệm và nỗ lực, công ty đã thay đổi phương thức quảng cáo, cải tổ tổ chức và nhân sự, tăng cường xuất khẩu. Tổng Giám đốc Mikio Masawaki sẽ chia sẻ về điều này.
Thay đổi sang chiến lược tạo ra lợi nhuận
―― Xin chúc mừng thành tích đạt được lợi nhuận đầu tiên trong năm 2018.
Masawaki: Xin cảm ơn. Dù mức lợi nhuận không nhiều nhưng quả thực chúng tôi cũng rất vui. Năm 2012 chúng tôi bắt đầu bán hàng tại Việt Nam, mục tiêu ban đầu là xây dựng nhận biết thương hiệu bia Sapporo vốn chưa được ai biết đến lúc bấy giờ. Dù kết quả khảo sát cho thấy năm 2014 mức độ nhận biết đã đạt gần 100%, doanh số tăng lên nhưng lại không mang lại lợi nhuận. Chính vì thế nhiệm vụ của tôi là “tạo ra lợi nhuận”. Không, phải là “buộc phải có lợi nhuận” mới đúng (cười)
―― Vậy ông đã áp dụng các biện pháp gì?
Masawaki: Đầu tiên, chúng tôi đã sàng lọc lại đối tượng PR, tập trung nhắm đến những người yêu thích Sapporo. Từ những cuộc khảo sát và phân tích thị trường, chúng tôi biết được những khách hàng Việt Nam yêu thích Sapporo không phải kiểu người uống lượng nhiều cho say ở những quán vỉa hè như ngày xưa chúng ta thường thấy mà là những người thích uống trong lúc thư giãn với bạn bè hoặc khi gặp chuyện tốt lành. Họ có xu hướng đến những quán mới. Họ thuộc tầng lớp trung lưu, độ tuổi tầm 25 đến 35, chịu chi trả với mong muốn tận hưởng những khoảnh khắc thư giãn, thoải mái.
Chính vì thế, ngoài nhà hàng Nhật thì chúng tôi cũng bán hàng tại các nhà hàng Việt Nam hay Âu Mỹ… nơi có phong cách trẻ trung phù hợp với những khách hàng này. Chúng tôi gọi đó là “Morden Outlet”. Nhân viên kinh doanh trong quá trình đi khảo sát thị trường hoặc thông qua nhiều nguồn thông tin khác nhau như giới thiệu từ bạn bè… sẽ chọn ra nhà hàng phù hợp, sau đó nhân viên người Nhật ví dụ như tôi cũng sẽ ghé thăm để xác minh. Sau khi xem xét đối tượng khách hàng, thức ăn, bầu không khí, ứng xử của nhân viên… chúng tôi sẽ thuyết phục nhà hàng đó bán bia Sapporo vì nơi đó phù hợp với đối tượng khách hàng của chúng tôi.
Để có thể gắn bảng hiệu tại nhà hàng, thông thường phải có một khoản tài trợ, tuy nhiên chúng tôi hoàn toàn không đầu tư những khoản như vậy, mà chỉ đưa bia vào bán tại đó mà thôi. Những loại hình nhà hàng như thế đang gia tăng ở Việt Nam và chúng tôi cũng đang có mối quan hệ bán hàng với hàng chục điểm bán như vậy ở thành phố Hồ Chí Minh.
―― Bia thì có chai và lon phải không?
Masawaki: Không chỉ chai, lon mà còn có cả bia tươi, để khách hàng có thể lựa chọn loại mình thích. Tuy nhiên bia tươi thì cần đến khâu quản lý thiết bị rót bia như làm vệ sinh, nếu không thì sẽ không bảo đảm độ tươi ngon, do đó chúng tôi chỉ lắp đặt tại các nhà hàng đáp ứng đủ điều kiện. Sản phẩm bia tươi cũng đang tăng lên cùng với sự phát triển của hệ thống nhà hàng kiểu Nhật.
Gần đây, mô hình nhà hàng bia thủ công đang tăng lên, đây cũng sẽ là một mục tiêu bán hàng của chúng tôi. Chúng tôi không cạnh tranh với bia thủ công, bởi vì tại đây có những khách hàng vẫn muốn uống loại bia Pilsner thay vì bia thủ công.
Một nỗ lực nữa là thay đổi hình ảnh của Sapporo. Chúng tôi nhận thấy rằng cho đến năm 2014 thì hình ảnh nhân viên tiếp thị khá mạnh, còn yếu tố chất lượng và thương hiệu Nhật Bản của Sapporo lại chưa được nhận biết nhiều. Để thay đổi điều đó, từ năm 2018, chúng tôi đưa ra thông điệp quảng cáo “Tận hưởng từng khoảnh khắc”. Nhân viên tiếp thị trước đây có lúc lên đến 1000 người, nhưng hiện tại trên cả nước chỉ có khoảng 20 người.
―― Vậy còn tổ chức bên trong công ty thì như thế nào ?
Masawaki: Chúng tôi đã đổi mới hệ thống nhân sự vào năm 2017. Ví dụ, trước thời điểm đó thì bộ phận kinh doanh có chế độ mức lương hàng tháng cộng với tiền thưởng doanh số, nhưng hiện nay tiền thưởng doanh số này đã bị bãi bỏ và thay bằng tiền thưởng hàng năm. Chúng tôi thực hiện đánh giá nhân sự một cách nghiêm túc và trả thưởng theo kết quả đánh giá của cả năm. Tôi muốn thay đổi nơi đây trở thành một tổ chức mà trong đó các thành viên làm việc vì nỗ lực muốn bán sản phẩm Sapporo chứ không phải vì lợi ích tước mắt. Mặc dù có sự chênh lệch giữa các cá nhân, có những trường hợp thu nhập hàng năm không thay đổi hoặc tăng lên so với trước, nhưng kết quả thì khoảng một nửa nhân viên đã nghỉ việc. Tôi nghĩ rằng đó là một điều đáng tiếc đành phải chấp nhận.
Mặt khác, chúng tôi đã tăng cường chế độ đào tạo trong công ty. Trong suốt cả năm, cấp quản lý được đào tạo về các nội dung như chiến lược kinh doanh, sổ tay bán hàng, xây dựng đội ngũ, tài chính kế toán, v.v …, còn bộ phận kinh doanh lại được học về cách tư duy và những phương pháp mới. Từ sau Tết năm nay, cơ cấu tổ chức mới này đã bắt đầu đi vào hoạt động.
Hiện tại, chúng tôi cũng đang tiến hành hình thức hô khẩu phong mỗi buổi sáng. Mỗi người có một bài phát biểu khoảng năm phút nói về triết lý kinh doanh, hành động nhân viên, mục tiêu, v.v. Nội dung phát biểu cũng được gửi qua email cho toàn bộ nhân viên, tôi cũng dùng Google dịch để xem và trả lời cho các bạn (cười).
Premium Bar gia tăng lượng fan
―― Như vậy là ông đã triển khai rất nhiều hoạt động nhỉ?
Masawaki: Vâng, cũng gian nan lắm. Kết quả đạt được là dù doanh số bán hàng trong nước giảm một chút, nhưng chúng tôi đã cắt giảm lỗ và có lợi nhuận. Một lý do chính khác là việc tăng cường xuất khẩu. Trước đây, chỉ xuất sang các nước ASEAN nhưng tới năm 2016 chúng tôi xuất sang Úc, năm 2017 xuất sang Mỹ, Canada, Mexico, và từ năm 2018 chúng tôi xuất sang Trung Quốc và Châu Âu.
Đặc biệt, xuất khẩu sang Mỹ đang có sự tăng trưởng, trong số các loại bia châu Á tại thị trường Mỹ thì Sapporo là loại bia bán chạy nhất. Nhờ các yếu tố trên, năm 2018 chúng tôi đã có khoản lợi nhuận đầu tiên sau 7 năm hoạt động.
―― Ông suy nghĩ gì cho chiến lược trong tương lai?
Masawaki: Chúng tôi mong muốn có thể vừa góp phần làm phong phú nền văn hóa ẩm thực Việt Nam vừa gia tăng doanh số. Trong thời gian sinh sống ở Mỹ, tôi đã được biết đến California Cuisine (ẩm thực California). Đó là kiểu kết hợp món ăn Mỹ với món ăn các nước, trong đó món ăn Nhật Bản được sử dụng khá nhiều. Đi kèm với đó thì thực khách sẽ có nhu cầu chọn đồ uống cho phù hợp với món ăn Nhật và họ đã chọn Sapporo.
Ở Việt Nam cũng vậy, rất có khả năng trong thời gian tới sẽ có sự kết hợp giữa ẩm thực Việt Nam với các nước khác, trong đó món ăn Nhật Bản là một trong những lựa chọn hàng đầu. Tôi cảm thấy đây chính là cơ hội.
Một điều quan trọng nữa là việc vừa chú trọng xây dựng thương hiệu vừa gia tăng lượng fan cho Sapporo. Chúng tôi đã triển khai “Sapporo Premium Bar” tại Landmark 81 ở Thành phố Hồ Chí Minh trong mùa Giáng sinh tháng 12 năm ngoái (Ảnh). Với mô hình pop-up bar, chúng tôi làm một quán bar ngoài trời, mang đến cho thực khách một set bia tươi và snack với giá 50.000 đồng. Ngoài ra, chúng tôi cũng có chương trình trải nghiệm hướng dẫn “Cách rót bia 3 bước” để tạo ra một ly bia ngon. Năm nay, sự kiện này cũng đã được tổ chức tại Aeon Mall Tân Phú Celadon và Lotte Mart từ tháng 4 đến tháng 5. Sở dĩ chúng tôi chọn cách thực hiện chương trình có phí như vậy là vì mục tiêu của chúng tôi là những khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm họ muốn thưởng thức. Do phản hồi khá tốt nên chúng tôi dự định sẽ tiếp tục tổ chức trong thời gian tới.
―― Năm nay sẽ là năm thứ 2 liên tục có lợi nhuận nhỉ!
Masawaki: Không, chúng tôi hoàn toàn không chủ quan về điều đó. Tại thị trường bia Việt Nam, các đơn vị quốc doanh Sabeco và Habeco rất mạnh. Về phía các công ty nước ngoài thì Heineken có thị phần lớn nhất. Việt Nam đứng thứ hai về doanh số trong các thị trường nước ngoài của Heineken, do đó họ cũng đang tập trung mạnh vào thị trường này. Đặc biệt, tại thành phố Hồ Chí Minh, thị phần của Sabeco và Heineken chiếm khoảng 80%, phần còn lại thuộc về công ty của chúng tôi, Budweiser, San Miguel, v.v.
Năm 2017, chúng tôi đã nâng công suất nhà máy lên 60 triệu lít/năm, tăng 1,5 lần so với trước đây. Chúng tôi sẽ tập trung nhiều hơn nữa vào thị trường trong nước.
