ベトナムでは企業の97％超を中小企業が占める。資金や技術、人材などの経営資源に限りがある中小企業が、国内外の市場で競争力を高めるには、個々の企業がすべてを自前でまかなう従来型の経営から脱却し、互いの強みを生かす連携が重要となる。伝統産業の産地では、事業者が独立性を保ちながら共同で販路開拓や生産機能の分担を進める動きが見られる。今後は大企業が中小企業やスタートアップの成長を後押しし、企業間の取引を持続的な産業エコシステムへ発展させられるかが課題である。
伝統産業の産地、連携で個社の限界を超える
中部ダナン市のニョクマム（魚醤）の産地であるナムオー村、伝統産業の連携が生み出す効果を示す事例である。
かつて同産地では、伝統的なニョクマムづくりの衰退に伴い、より収入のよい仕事へ移る住民が増えていた。その後、伝統産業の復興が進むと、今度は各家庭が個別に製造、瓶詰め、顧客開拓まで手掛けることによる限界が浮上した。包装や販売方法が事業者ごとに異なり、長い歴史を持つ地域産品の価値を十分に市場へ伝えられなかったのである。
転機となったのは、産地組合や協同組合を通じた連携だった。各家庭は従来の製造方法を維持しながら、ブランド構築、品質向上、販路開拓、産地観光の振興などで協力するようになった。
2024年初めの時点で、ナムオーニョクマム産地組合には69の会員が所属していた。このうち協同組合が3組合、比較的規模の大きい加工事業者が10事業所、独自ブランドを登録した事業者が17事業所を占めた。年間販売量は約20万～30万リットルで、約220人の雇用を生み出している。一部商品は、ベトナムの地域特産品認定制度「OCOP」の認定も受けた。
重要なのは、連携が各事業者に自社の製造拠点やブランドを手放すよう求めていない点である。個々の事業者は競争を続けながら、単独では難しい産地全体の価値向上や広域的な販促活動を共同で進められる。
同様の構造は、ハノイ市のリエンハー木工産地にも見られる。原材料の供給、製材、乾燥、CNC加工、塗装、完成品の製造・販売などを、それぞれ得意とする事業者が分担している。すべての工程に必要な設備を各社が保有するのではなく、必要な加工を他の事業者に委託することで、投資負担を抑えながら生産能力を確保する仕組みだ。
各工場が巨大化しなくても、多数の工場が機能を分担してつながれば、個々の事業者だけでは実現しにくい生産体制を構築できる。
アジア工科大学ベトナム校（AIT Vietnam）のフン・バン・ドン学長は、紅河デルタにある自身の故郷の木工産地を例に挙げる。かつて同地の職人は高い技術力で知られ、外部から技術を学びに来る人も多かった。しかし数十年が経過すると、かつて技術を学んだ人々が企業を立ち上げ、市場を開拓し、生産チェーンを組織する一方、地元には家族経営の工場しか残らず、熟練職人も少なくなかったという。
ドン学長は、競争力の差は必ずしも技術力だけで決まるわけではないと指摘する。優れた製品を作る技術があっても、原材料の調達、設備投資、顧客開拓、市場拡大まですべてを各社が個別に担っていては、能力を十分に生かせないためだ。
企業は製品や技術など差別化が必要な領域では競争しつつ、原材料の共同調達、技術の活用、品質基準の整備、物流、人材育成、販路開拓などでは協力できる。単独では受注できない大型案件も、複数社が連携すれば対応可能になる。
中小企業が単独で担うには重い経営資源
ベトナムでは中小企業が企業全体の97％超を占める。数が多く、柔軟性に優れる一方、資金、技術、経営管理、人材などの制約から、サプライチェーンの中で不利な立場に置かれやすい。
従来は、特定の商品や固定客、地域での優位性を生かすことで、小規模な事業者も経営を維持できた。しかし市場の拡大や技術革新の加速に加え、品質、環境対応、トレーサビリティー、サプライチェーン管理などの要求が高まるにつれ、すべてを自社で完結させる方式には限界が見え始めている。
中小企業が技術開発、研究、データ活用、ブランド構築、物流、人材育成、販売網の整備に同時に投資するのは容易ではない。各社が同じ機能を個別に構築すれば、コストも膨らむ。必要なのは、企業規模を問わず、より大きな経営資源にアクセスできる仕組みである。
こうした考え方は政策にも反映されている。ベトナムの中小企業支援法は、産業クラスターやバリューチェーンに参加する企業への支援制度を設けており、政令80/2021号が具体的な枠組みを定めている。
産業クラスターでは、同じ業種や関連分野の企業が競争と協力を両立させ、共同調達や共同販売、ブランドの活用、協業契約などを進める。バリューチェーンでは、中心となる企業と、その企業に製品やサービスを供給する中小企業との連携が想定されている。
さらに、政治局の決議68-NQ/TWは、民間経済の発展に向けて、産業クラスター、バリューチェーン、サプライチェーンを通じた企業間連携を推進する方針を示した。大企業が国内サプライチェーンを主導し、中小企業や個人事業者とのつながりを強化することも重視している。
大企業が技術移転、技術支援、人材育成、中小企業の製品・サービスの活用などに取り組む場合、その役割を後押しする政策の検討も進められている。
つまり、目指すべき姿は単に企業数を増やすことではなく、それぞれが異なる強みを持つ企業が結びつき、ネットワーク全体として競争力を高めることである。数十人規模でも特定技術に秀でた企業、原材料に強い企業、独自ブランドや販売網を持つ企業が連携すれば、個々の企業の能力を単純に足し合わせる以上の力を発揮できる可能性がある。
大企業に求められる「取引先の育成」
実効性のある企業エコシステムを築くには、大企業と中小企業、スタートアップとの関係を、単なる売買から価値を共同で生み出す関係へと変える必要がある。
持続可能な経済の実践や起業支援、企業エコシステムの構築に携わるズーン・ドゥック・ミン氏は、重要なのは「取引関係」から「価値共創の関係」への転換だと指摘する。
大企業が最安値の供給業者を探し、中小企業が発注を受け、スタートアップが短期的な解決策を提供するだけでは、取引の連鎖はできても、企業エコシステムの形成には至らない。
大企業が主導的な役割を果たすことは、中小企業を一方的に保護することを意味しない。中小企業の成長が大企業自身の競争力向上にもつながる関係が必要である。
例えば、大企業が国内サプライヤーの生産工程や技術、品質基準、経営管理の改善を支援すれば、中小企業は供給能力を高められる。一方、大企業も、安定した調達先、より高い品質、迅速な技術革新、海外供給元への過度な依存の低減といった利点を得られる。
そのため、連携の成果は受注件数だけで測るべきではない。数百件の注文をこなしても、中小企業が単純な工程だけを担当し、利益率が低く、容易に代替される状態から抜け出せなければ、実態は低付加価値の受託加工にとどまる。
連携への参加を通じて、中小企業の経営管理が改善し、技術が進歩し、従業員の技能が高まり、製品の品質や市場開拓力が向上しているかが問われる。
専門分野への集中と、過度な依存の回避
中小企業は、すべての工程を自社で抱える必要はない。自社の強みがある分野に集中し、他の機能を外部との連携で補うことが合理的である。
ただし、特定の大企業や取引先への依存が強まり、自社の技術、知識、データ、ブランド、経営能力を蓄積できなければ、連携はかえって経営上の弱点になり得る。
企業エコシステムは、参加企業が協力によって強くなる仕組みでなければならない。大企業には、国内のサプライチェーンを長期的な視点で育成する姿勢が求められる。
ドン学長は、大企業をエコシステムの「いかり」に例える。大企業が果たすべき役割の一つは、中小企業やスタートアップが目指すべき技術基準や品質要件、能力向上の道筋を明確に示すことだという。
大企業が必要な技術水準や品質基準を公表すれば、国内企業はサプライヤーになるために何を改善すべきかを把握できる。また、スタートアップや研究機関、大学が開発した新技術を実際の現場で検証できる機会を設けることも重要だ。
さらに、外部から安価で即効性のある解決策を調達するだけでなく、国内サプライチェーンの育成に長期的に投資する姿勢が求められる。
連携の数より、利益を共有できる仕組み
ベトナムでは企業団体や経営者クラブ、各種ネットワークが数多く存在するものの、交流や名刺交換にとどまり、実際の経済活動や継続的な協業につながっていないケースもあるとドン氏は指摘する。
大企業と中小企業の間では、経営管理の水準や仕事の進め方に差があることも障壁となる。中小企業の経営者の能力向上に加え、政府、大学・研究機関、企業の連携を強める必要がある。政府は制度を整え、企業は市場の課題を提示し、研究機関や大学は知識、技術、人材を提供するという役割分担である。
中小企業やスタートアップの支援に17年以上携わってきたチャン・タイン・トゥン氏は、機能するエコシステムには少なくとも5つの要素が必要だとする。すなわち、連携を始めるための信頼、役割分担を可能にする専門性、協力を維持するルールと利益配分、ネットワークを牽引する中核企業、そして企業同士を実際の取引や協業につなぐ仲介機能である。
なかでもベトナム企業に不足しているのは、中小企業がサプライチェーンに参加する意欲を高める、説得力のある成功事例だという。
連携を長続きさせるには、参加企業が納得できる形で価値を分配しなければならない。強い企業が利益の大部分を確保し、弱い企業にリスクやコスト負担を押しつける関係では、持続的なサプライチェーンは成立しにくい。
最終的な評価基準は、参加企業の数や取引総額ではない。3～5年後に、各企業が連携前よりも強くなっているかどうかである。
中核となる大企業が国内サプライヤーとの連携によって競争力を高め、中小企業がより付加価値の高い工程へ進み、スタートアップが自社の技術やアイデアを市場で事業化できるようになれば、企業間連携は単なる売買を超えたエコシステムへと発展する。
大企業の成長が中小企業の成長を促し、成長した中小企業が再び大企業の競争力を支える。この好循環を生み出せるかが、ベトナム企業全体の競争力を底上げする鍵となる。
※本記事は、各ニュースソースを参考に独自に編集・作成しています。
ベトナム進出支援LAI VIEN
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