成長する市場。事業は安定し、従業員も安心して働ける。
——では、この先、組織はどこへ進むべきなのか。
次なる成長に挑んだ2社の実践事例から、組織変革の本質に迫る。
安心感の先にある、次なる組織の形
—「エンゲージメント」の時代へ
LINK AND MOTIVATION VIETNAM
組織変革の時代へ
なぜ時代が組織力を求めるのか
かつてないスピード感で変化し続けるベトナム市場。政府もGDP年10％成長を標榜する中で、市場の成長に合わせて事業を急拡大する企業は、その事業拡大に合わせて組織も変化を求められる。
リンクアンドモチベーションベトナムの谷原拓也氏は、「この2年ほどで、ベトナム日系企業において、組織変革に取り組まれる企業が急増。ひとつのトレンドとなりつつあります」と語る。
リンクアンドモチベーションは2000年創業で、組織人事コンサルティング業界では最も歴史ある企業のひとつ。1万3000社を超える組織に関するデータベースを持ち、ベンチャーから大手企業まで様々な業種の企業の組織力強化に携わってきた。
昨年の1月からホーチミンに現地法人を、今年の1月からはハノイに新たな拠点を立ち上げた。ベトナムでは100社を超える企業を支援し、実に様々な企業の経営者と議論を重ねてきた。
今、ベトナム市場にまさに大きな地殻変動が起きようとしている。市場が広がり、事業が拡大、商品が増え、ベトナム法人の担う役割が変化する。
しかし、そのスピードに適応できる運動神経の良い組織を持つ企業は、決して多くない。むしろ多くの場合、成長の裏側で組織は歪み始める。判断は日本人経営者に丸投げされ、部門間の連携の問題が解決されず、現場の意思決定は遅れていく。
気づいたときには、「なぜうまくいかないかがわからない」といった状態まで陥ってしまう。
ここには、実は構造上の問題が存在する。これまでのベトナムの組織運営は比較的シンプルだった。安価な労働力を武器に、日本で企画・設計したものを「安くつくる」ことが求められた。
そこでは、決められたことを確実に遂行するベトナム組織の特性がいかんなく発揮された。一方で、大きく伸びるベトナム市場に適応するには、自ら考えて「高い付加価値を生み出す」組織力が必要な時代になってきた。
従業員満足度の限界
エンゲージメントを高めよ
では、ベトナムの組織の現状はどうだろうか？ 経営者に尋ねると「あまり問題はない」という意見が多く聞こえてくる。実際、様々な従業員満足度調査で東南アジアではトップの結果であり、むしろ、非常に良い状態であるかのように見える。
しかし、誤解を恐れずに言うと、「従業員満足度」には限界がある。従業員満足度は、従業員の不満を解消することをゴールに置く。そのため、経営は従業員に与え、従業員は経営から与えられる一方通行の関係性になってしまい、従業員は居心地が良く、働きやすい環境に安住してしまう。
では、どうすれば良いのか。ひとつの答えになりうるのが「エンゲージメント」の向上だ。エンゲージメントとは、従業員の企業への貢献意欲を表す。
経営は従業員の期待に応え、従業員は企業に貢献する双方向の関係性をベースにしており、生産性・営業利益率といった主要な経営指標との相関が明らかになっている。
組織変革のステップ①「診断」
エンゲージメントを可視化
ではどのようにエンゲージメントを高めるのか。その起点となるのは「診断」であり、組織状態を「可視化」することだ。
現場の声の大きな従業員の話だけを「感覚的」にとらえるのではなく、組織状態を「構造的」にとらえ、誰に対してどのような施策を実施するか、データをもとに可視化していく。
これから紹介する事例の2社は、事業上で顧客のマーケティングを重視しているが、顧客に対するマーケティングと同じ発想で従業員をマーケティングしている印象を受ける。
実は、他の業界においても同様だ。製造業、建設業、小売業、IT業界……あらゆる業界で、事業上の重要な指標はデータ化され、施策を実施する際の材料となる。組織も同じようにデータでとらえる発想はどの業界でも普遍的に活用できる。
このように組織の現状をデータとして可視化することで、初めて企業は「どこを変えるべきか」を正しく認識できる。
And another important thing is, 可視化はゴールではなく、あくまでスタートであるという点だ。データによって課題が明らかになったとしても、それだけで組織が変わるわけではない。むしろそこからが本当の意味での変革の始まりといえるのだ。
組織変革のステップ②「変革」
エンゲージメントを向上
エンゲージメントを高め、事業成長を実現する組織へと「変革」していくためには、組織を「One for All, All for One」という視点で捉えることが重要である。
スタートは、これまでの延長線上にはない「高い目標（for All）」を掲げることである。ベトナムでは、市場の成長および質的な変化から、これまでとは非連続な目標を掲げる必要性に迫られるケースも多い。
その際に、これまでの画一的なマネジメントでは対応しきれず、従業員一人ひとりの多様なモチベーションや個性（for One）を引き出し、それらを有機的に連動させていく必要性が生まれる。
実際に、本特集で取り上げる2社の事例においても、明確な目的のもと高い目標を掲げたことが出発点となり、「なぜ組織を変える必要があるのか」、「どの方向に変革すべきか」が明確になっている。つまり、組織変革という手段がスタートではなく、目標設定から必然的に導かれる。
その上で重要となるのが、高い目標（for All）の実現に向けた一連の変革を、個々の施策としてではなく「連動した仕組み」として設計すること。
役割の再定義や人材配置の見直し、育成施策の整備、さらには納得感を高める評価制度の構築などの多様な取り組みも、個別施策の積み上げでは意味をなさない。
エンゲージメントを高める本質は、高い目標（for All）の実現に向けて、個々の従業員（for One）の動機形成につながる施策を、一貫したストーリーとして連動させることにある。
これにより、従業員一人ひとりの意欲と行動が組織全体の成果へと結びつき、結果として事業成長を加速させるのである。
今回は、高い目標を掲げ、組織力を武器にベトナムで非連続な事業成長に挑む企業2社の事例を取り上げる。
事業成長を加速させる組織への変革
「第二創業」として市場を上回る成長をした組織の秘訣
LOTTE VIETNAM CO., LTD
第二創業の節目で
大きなチャレンジ
「創業から四半世紀が経ち、第二創業とも言えるタイミング。事業も組織も、これまでの延長線上にないやり方が求められていました」
LOTTE VIETNAM社のGeneral Director、小川貴昭氏はこう語る。同社は従業員約1300名、全国5支店と2つの工場を持つ日本の大手菓子メーカー、ロッテの海外現地法人だ。
祖業のチューイングガムは「キシリトール」ブランドがNo.1シェアを確立し、2023年には「ショコラ」ブランドでビスケット事業に参入した。
直近では2年連続の2桁伸長を実現。チューイングガム市場では単月ながらもメーカーシェアNo.1も獲得し、ショコラはチョコパイカテゴリーで第2位に浮上。ベトナム菓子メーカーでトップ3を目指すフェーズに入っている。売上の成長に加え、収益構造の改善も着実に進んでいる。
事業面では、BIツールの導入によりデータに基づいた改革が進みつつあった。ダイレクトセールスの訪問頻度やコンバージョン率を可視化し、改善余地を特定できる仕組みが整っている。
一方、組織面では課題が残っていた。1000名を越える従業員の中で、どの階層・どの部署に問題があるのか、経営の目が届かない。現場にヒアリングすると、どの部署でも給与に対する不満が真っ先に挙がった。
しかし、長期的に事業を推進するには、給与以外の内発的な動機に働きかける必要があると感じていた。
「本当に、お金だけで人は動くのだろうか。承認や感謝といった非金銭的な価値こそが、働く意欲を引き出すと信じています」
事業成長すれば、必ず組織に歪みが生じる。それを未然に防ぐには、組織状態を客観的に可視化し、本当の課題を明らかにすること。事業面でデータドリブンの改革を進めてきた小川氏にとって、組織にも同じアプローチを取るのは自然な帰結だった。そこで、エンゲージメントサーベイの導入に踏み切った。
変革意識を方向づける
顧客起点の組織変革
モチベーションクラウドを活用したエンゲージメントサーベイを、マネジャー・リーダー層約200名を対象に年2回実施。回答率100％を達成した。
苦労したのは、「エンゲージメント」という概念自体がベトナムではまだ一般的でない中で、社内の理解を得ることだった。リンクアンドモチベーション社のベトナム国籍コンサルタントが、現地スタッフにベトナム語で背景と目的を丁寧に説明し、キックオフでは30分以上の質疑応答が行われた。
サーベイの結果を見て嬉しかったのは、あらゆる部門・階層に変革意識が根付いていたことだ。「変わらなければならない」という認識は、組織全体に深く浸透していた。
しかし、変革の「方向性」は浸透していなかった。特に不足していたのが「顧客意識」だ。外部への適応、とりわけ顧客を起点に考える姿勢が弱く、部門を超えた連携も生まれにくい状況にあった。現場では「給与」が真っ先に挙がるが、データで分析すると給与以外の構造的な課題が明確に可視化された。
さらに、階層別・部署別のスコアからは予想外の発見もあった。会社を牽引すべき次期マネジャー候補クラスや、生産部門の中核を担う部署のほうが、低いスコアであることが確認された。
いずれも「期待と現状のギャップ」が原因だった。会社をもっと良くしたいという強い期待を持つメンバーほど、現状との落差を感じていたのだ。
これらの結果を踏まえ、変革テーマを設定した。
“One Team, One Purpose, For Customer Happiness”
顧客を起点に、部門を越えて連携する組織へ。漠然とした変革意識に、明確な方向性を与えるテーマ設定である。
変革のシンボルを作る
仕事の中での変化を醸成
変革には、日々の仕事の中で「この会社は変わりつつある」と実感できるシンボルが必要だ。戦略や商品だけではなく、もっと手触り感のある変化を。そう考え、まずはオフィスのリノベーションに着手した。
オフィスを「戦略と行動を紐づける装置」ととらえ、約1.25倍に増床。コラボレーションスペースとカフェスペースを新設し、部署横断の打合せが自然に生まれる環境を整えた。
次に、変革テーマを体現する「ムービー」を制作。マネジャーに「自分にとっての顧客とは何か」を語ってもらい、イヤーエンドパーティーで全従業員の前で上映した。身近な上司が自分の言葉で語る姿は大きな共感を呼んだ。
さらには、「社内報」を創刊。なかでも「部署紹介」のコーナーは一番人気となり、部門を越えた相互理解を促した。
経営主導の動きに加え、各部門でも主体的な改善活動が始まった。会社への期待が大きい次期マネジャー層をプロジェクトリーダーに据え、部門横断のクロスファンクションプロジェクトを実施。低スコアだった部署も顕著に改善し、エンゲージメントのレーティングで最高位のAAAを達成した。
「専門外である人事・組織の分野でも、データを活用することで課題の特定と打ち手の検討ができる。事業も組織も、データで構造的に回すアプローチは同じです」
マネジャーから組織を変える
チームを導く中心的存在
次の一手は、既に見えている。「マネジャーの進化」だ。
一連 of 独自の取り組みを通じて確信したのは、組織変革の鍵を握るのは、やはりマネジャーだということ。自らの強みと課題を客観的に理解し、自律的にチームを導く存在へと進化する。そのために、360度評価を用いた新たな取り組みを実施する予定だ。
そして、小川氏が最終的に目指すのはその先にある。現在の取り組みを、ベトナム人スタッフが主導で回せる体制にすること。駐在員が交代しても組織変革が止まらない、持続可能な仕組みを作ること。
データに基づく意思決定の文化そのものを組織に埋め込むことが、現地法人の経営者としての最大の仕事だと考えている。
「変革は人任せにはできない。自分自身が先頭に立たなければ前には進まない」
拡大するベトナム市場を上回る事業成長。その原動力は、組織の進化にある。LOTTE VIETNAM社の変革は、まだ始まったばかりだ。
「現状の安定」より「未来への挑戦」を大切にする組織へ
ありたい姿にこだわって見えた、組織が向き合うべき課題
Interfood Shareholding Company
現状への満足に抱いた違和感
長期経営構想への課題とは
「私が着任した昨年春、最初に感じた会社の雰囲気は、家族的で人との関係性を大切にする、そして従業員は非常に真面目で、やるべきことをしっかりやる人が多い印象でした」
Interfood Shareholding Company社のGeneral Director、川﨑篤史氏はそう振り返る。同社はベトナムの食品・飲料領域において、キリングループの一員として、「おいしさ」と「健康」を軸に事業を推進してきた。
1000名ほどの従業員が、商品開発・製造・配送・販売のバリューチェーンを通した価値創造を行い、ベトナム全土にディストリビューター網を持ち、その価値をお客様に届けてきた。
川﨑氏は着任後、すぐに長期経営構想の策定に着手。その中で、「10年後のありたい姿」を実現するうえで鍵を握るのが組織・人材だと考えた。
Interfood Shareholding社が過去10年間、既存ブランドを着実に成長させた背景には組織力がある。その歴史の中で業務習熟度が高く、決められた業務を着実に遂行できる組織力が培われてきた。
しかし、次の10年に向けた成長戦略を描く中では、既存ブランドの維持・拡大だけではなく、商品ポートフォリオの強化が重要になる。一方で、未経験の領域で発生する多くのコンフリクトを乗り越え、新しい価値を生み出すマインドセットはまだ十分に醸成されていない状態だった。
「安定」が「変化」の阻害要因になっているのではないか。そんな危機感が、組織変革への出発点となった。
挑戦する組織への転換
ありたい姿とのギャップ
変革に向けてまず行ったのは、組織状態の可視化だった。
人材や組織の課題は、議論が抽象的になりやすく、主観に左右されがちである。そこで組織状態を可視化するサーベイを活用し、現状を定量的に把握するアプローチを選択した。その結果、象徴的な構造が浮かび上がってきた。
他のベトナム企業と比較し、自社が特徴的なのは理念や戦略に対する意識および理解度が高いこと。一方で、理念を体現するうえで非常に大切になる、部門間連携や顧客への意識は低い。
つまり、理念を頭では理解しているが、日々の行動につながっていない状態。言い換えると「頭と身体が分断された状態ではないか」という課題設定に至った。このギャップが今後の成長における大きな課題になることは明白だった。
理念を実現するために必要なことは、顧客志向の強化とバリューチェーン全体の連携強化。「頭と身体の分断」の解消こそが、向き合うべき本質的なテーマとなった。
理念・戦略を体現する
自分事へのアクションプラン
重要だったのは、課題を「自分事化」することだった。まずは、サーベイ実施に当たっての事前説明。キリングループ全体で実施しているサーベイも存在する中で、今回の取り組みの意義やサーベイの違いについて、リンクアンドモチベーション社のコンサルタントの力も借りながら丁寧に説明し、納得感を醸成していった。
さらに、サーベイの結果を単に共有するのではなく、各マネジャーに対して「自分の組織では何が起きているのか」、「なぜこの結果になったのか」を考えさせるプロセスを設計し、現場から具体的な課題認識を引き出していった。
これらを踏まえて、組織変革は既に3つの施策を実施。1つ目は、部門間連携を促進するための仕組みづくり。従来は自部門最適に陥りがちだったマインドセット、仕事の仕方に対して、部門間連携を促すための会議体やワークスタイルを導入した。
例えば、営業部門とマーケティング部門による戦略連携会議を定期的に開催し、新商品開発からブランド戦略、コミュニケーションプランや販促プランを一気通貫して理解・浸透・実行するための枠組みを作り、両部門が共通のKGI、KPIを念頭に置きながら仕事を進めていく体制を整えた。
2つ目は、現地ミドルリーダーの育成。ミドルリーダーの役割は、経営と現場を連結させる「結節点」であるというメッセージを繰り返し発信するとともに、現地ミドルリーダー一人ひとりのタレントプロフィールを策定。強みと強化ポイントを規定し、それに合わせた研修プログラムを整備し始動させた。
3つ目は、人事評価制度の改定。キリングループ共通の価値観・行動指針である「KIRIN Way」を評価制度に反映。リーダーとメンバー間の対話を促しながら、評価を通じて求められる考え方・行動を明確化した。
また、表彰制度としてKIRIN Wayアワードを創設。「どんな成果」を創出したかだけではなく、「どのように成果を創出したか」を評価する仕組みが、従業員一人ひとりの行動変革を後押ししている。
変革の取り組みから1年に満たない段階で、既に現場では大きな変化が生まれ始めている。象徴的な取り組みは、基幹ブランドである「ICE＋ピーチ」の全全社を挙げての商品リニューアルプロジェクトだ。
発売準備段階から、商品計画・マーケティングプランについて、営業部門とマーケティング部門の間で対話を重ね、戦略、施策、タイミング、すべてに一貫性を持って連携できるようになった。
発売時には現場の発案で、全員がブランドカラー統一のポロシャツを着用し、ワンチームとしてキャンペーンを動かしている。副次的効果として、取り組み間もない段階ながら、直近では3ヶ月連続で業績目標を達成。今後は、新商品発売時においてバックオフィスのスタッフも店頭活動の応援に参加するなどの、部門連携、お客様志向の強化のための企画も計画中だ。
現状への満足から脱却し、未来への挑戦を大切にする組織へとまさに変貌しつつある。
ありたい姿は、「チャレンジを称賛し、失敗から学び、自律的に成長する組織」。
この姿を実現するためには、トップダウンの施策だけでは不十分であり、現場のマネジャー一人ひとりが主体的に課題を捉え、改善を回し続ける必要がある。
特に重要なのは、ミドルマネジャー層の変化である。組織の「結節点」として、戦略と現場をつなぐ役割を担う彼らの意識と行動が変わることで、組織全体の変革が加速する。
データに基づき現状を把握し、施策を実行し、検証し、改善する。このサイクルを回し続けることこそが、持続的な成長の源泉となる。
「安定」の先にある次なる「挑戦」へ。Interfood Shareholding社の、「自律的に成長する組織」を作るための挑戦は、今後大きく変化するための、まだ序章に過ぎない。
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取材・執筆：高橋正志（ACCESS編集長）
ベトナム在住11年。日本とベトナムで約25年の編集者とライターの経験を持つ。
専門はビジネス全般。